向內，是云鯨智能因產品質量問題而不斷發酵的用戶信任危機；向外，是因戰略布局遲緩而在激烈競爭中逐漸失勢。對于這家曾以創新驚艷市場的公司而言，挑戰已不再是推出下一個炫酷的功能。

文 | 嘯 天

當云鯨智能最新款掃地機器人和精致的營銷畫面進入公眾視野時，另一場聲勢浩大的“新品發布”也在社交媒體上上演。小紅書、微博等平臺，大量首批用戶發布的開箱例，沒有“喜提”的開心，多的是關于設備卡頓、清潔不力、軟件失靈的“吐槽”。

在黑貓投訴三方平臺上，針對云鯨的投訴量數以千計，問題集中指向產品質量、功能失靈和售后服務的滯后。洶涌的用戶抱怨，正不斷影響著品牌創立初期積累的口碑與用戶信任。

更嚴峻的是，以掃地機器人起家的石頭科技與科沃斯，早已不再將未來押注在掃地機器人這一單品上。它們或大舉出海，或跨界布局，向智能洗烘一體機、商用機器人等更高價值、更寬賽道的領域延伸。

當競對們紛紛構建第二、第三增長曲線時，仍高度依賴國內掃地機器人市場的云鯨智能，其戰略縱深顯得尤為單薄。一步落后，步步落后。當下的云鯨智能，在內部，產品信任的持續流失；而外部，戰略布局明顯滯后。

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云鯨智能的“內憂”

對于追求生活品質與效率的“中產”們而言，掃地機器人曾被視為“解放雙手”的象征。當理想照進現實，掃地機器人如今在許多家庭中已異化為一個需要時刻關注、頻繁干預的“掃地爹”。云鯨的產品，正是這一現象的典型樣本。

在小紅書上，一位用戶詳細描述了自己新購的云鯨機器人在軟件更新后，原本精準的導航系統開始頻繁“失憶”，反復撞擊同一件家具，還在空曠的客廳中央“迷路”，最終需要人工干預才能完成清掃。

還有用戶吐槽云鯨智能設備自清潔功能效果不佳，基站無法徹底清洗并烘干拖布，導致拖布在潮濕環境中滋生霉菌，散發異味，不僅未能實現“免維護”的承諾，反而帶來了二次污染的衛生隱患，與產品宣傳的“干凈”理念背道而馳。

核心的清潔性能也備受詬病。有小紅書筆記顯示，云鯨智能引以為傲的邊角清潔功能在實際應用中效果有限，機械臂伸出清掃后，依然會留下清潔死角。拖地功能也存在水漬殘留、地面越拖越“花”的問題，用戶最終不得不手動返工，掃地機器人的自動化價值大打折扣。

產品出現問題，尋求售后支持的過程也招致了諸多用戶的不滿。有帖子記錄，一位用戶與客服從在線排隊等待、重復描述問題，到被要求進行一系列復雜的自檢操作，再到寄修流程的繁瑣與漫長，整個過程消耗了大量的時間與精力。這種體驗讓用戶感到，自己購買的不是一個省心省力的工具，而是一個需要不斷“伺候”的麻煩。

如果說社交媒體上的分享是感性、個體的，那么三方投訴平臺的數據則相對理性、宏觀。以黑貓投訴為例，截至目前，關于“云鯨”的累計投訴量已有數千條。梳理發現，用戶的投訴主要集中在：“產品質量”頻次最高，涵蓋了主板燒毀、吸力下降、電池衰減等硬件故障；“售后服務”緊隨其后，問題包括維修價格不透明、配件供應不及時、客服響應遲緩等。“虛假宣傳”也屢被提及，主要指實際功能與營銷承諾不符。

掃地機器人的核心用戶群，是一群對時間成本高度敏感、對產品體驗要求嚴苛的消費者。他們愿意為技術和便利性支付溢價，但前提是技術必須可靠，必須便利省事。他們無法容忍一個為生活“添堵”的智能設備。

在他們的決策邏輯中，來自真實用戶的口碑，尤其是小紅書這類生活方式社區的“種草”與“拔草”筆記，權重極高。一篇邏輯清晰、圖文并茂的負面測評，其影響力遠超官方廣告宣傳。當“云鯨不好用”、“踩坑”、“后悔”等關鍵詞在這些平臺形成規模化的傳播后，潛在消費者的購買意愿便會直接受到沖擊。

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一步落后，步步落后

當下的掃地機器人賽道，早已是一片“紅海”。在這片紅海中，沒有技術壁壘戰，只有殘酷無休的價格戰。目光長遠的玩家們，早已揚帆尋找新大陸。

目前，盡管全球范圍仍保持增長，但國內市場的競爭范式已悄然改變。競爭核心不再是開創一個新市場，而是從對手手中搶奪存量份額。最直接的手段便是價格戰。

奧維云網等市場研究數據顯示，清潔電器的價格正持續下滑。以洗地機為例，2024年一季度，線上渠道的平均價格同比大幅下降19.5%至2092元。掃地機器人領域同樣如此，即便是行業龍頭科沃斯，也不得不推出中低價格段的新品以應對市場份額的流失，其部分主力機型在兩年內的降價幅度接近40%。

價格戰，直接壓縮了所有參與者的利潤空間，迫使廠商在成本控制上做出妥協。當利潤被擠壓，最先被犧牲的往往是那些消費者短期內難以感知的環節：更高規格的元器件、更嚴苛的品控標準、更充分的長期可靠性測試。

這就形成了一個惡性循環：激烈的價格戰導致成本壓力增大，成本壓力導致產品質量下降，而質量下降又引發了前文所述的用戶抱怨和信任危機。云鯨作為這場戰爭的深度參與者，其產品暴露出的質量問題，與行業整體的非理性競爭不無關系。

面對國內市場的內卷，石頭科技和科沃斯的戰略布局，為我們提供了兩個截然不同的范本。

石頭科技選擇了“出海”與“跨界”。其全球化戰略異常堅決。2024年，石頭科技境外收入就已經達到63.88億元，首次超過了國內收入。也就是說，石頭科技已成功地將海外市場打造為其增長主引擎，有效對沖了國內市場價格戰的風險。目前，其產品已遍布全球170多個國家和地區，已經深入北美主流線下零售渠道。

在穩固海外市場的同時，石頭科技果斷地向高價值的智能家電新品類擴張，其推出的智能洗烘一體機迅速成為爆款。支撐這一切的是對研發的持續高投入。2024年，石頭科技研發投入9.71億元，研發人員占公司總人數的比例超過40%。

科沃斯則通過“科沃斯+添可”的雙品牌戰略，構建了一個極具韌性的業務組合。科沃斯品牌聚焦服務機器人，而添可品牌則深耕洗地機等高端智能生活電器。2024年，兩大品牌收入幾乎平分秋色，合計貢獻超過161億元的營收，占公司總收入的97.59%。這種雙輪驅動模式，有效分散了單一市場的經營風險。

同時，科沃斯已將觸角伸向了商用服務機器人領域，為寫字樓、醫院、商場等B端客戶提供商用清潔解決方案。雖然這部分業務目前體量尚小，但它代表了向一個全新市場的戰略探索，且B端市場擁有更高的客戶價值和更穩定的需求。

與石頭科技的全球化、多元化和科沃斯的雙品牌、B端化相比，云鯨智能的戰略顯得過于專注和保守。它似乎將絕大部分資源和希望都寄托在了競爭最激烈、利潤最微薄的國內消費級掃地機器人市場上。盡管云鯨智能在產品功能創新上不乏亮點，但在宏大的戰略層面，它并未展現出與競爭對手同等級別的布局和遠見。

戰略上的單一性，使得云鯨智能的抗風險能力異常脆弱。它完全暴露在國內市場的價格戰、不斷攀升的營銷成本以及消費者情緒的波動下。一旦其核心市場增長放緩或品牌口碑出現重大危機，公司便會立刻陷入困境之中。競爭對手們早已揚帆遠航，在構建下一代業務的航程中領先了數年，而云鯨智能，似乎還被困在原地。