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8月1日，鮮風生活于鄭州開出了一家硬折扣社區超市——梧桐里店（鳳凰路與東明路交匯口），從中型超市業態跨向了多業態經營。

鮮風生活做硬折扣超市，《商業觀察家》沒有想到，因為鮮風生活的體量還很小，13家店左右。對于一家三年前才開出第二家店，開始奔跑的新超市品牌來講，從中型超市跨向硬折扣，跨度還是比較大的，兩個業態的效率模型并不一樣，社區硬折扣超市對于運營效率的要求更高。

不知道鮮風生活是出于何種考慮來做硬折扣，是要填補中型超市覆蓋密度不足（選址有局限），進而通過布局硬折扣來擴大用戶群，切進社區毛細與更多中產用戶群（鮮風生活大店以年輕消費者為主），及提升存量用戶購物頻次的考慮。

還是競爭的考慮——鄭州也有規模型的折扣業態，如折扣牛等正在搶超市市場份額。

還是供應鏈層面的考慮——“包山頭”做供應鏈，一二級品進入大店，三四級品進社區硬折扣；中型超市做毛利做商圈潮流引流，硬折扣做極致性價比的流通效率。

或者是單純意義上就是為了切硬折扣超市市場，據一些市場人士預估，硬折扣社區超市未來可能會占到中國商超零售業20%-30%的市場份額，是一個萬億級的賽道。

整體來說，鮮風生活做硬折扣可能也有它的優勢。

就是鮮風生活這家企業，相對于傳統超市，以及同步出現的一些其他新超市品牌，鮮風生活的整體性做的不錯，看起來就相對沒有那么“投機”——比如強化某一個“賣點”，但一些弱項也很明顯。

鮮風生活的生鮮標準化做得很好——硬折扣是高度標準化高度工業化的業態；自有品牌成系列開發、價格能做得很低——硬折扣是自有品牌占比最高的超市業態；營銷做得不錯——硬折扣需要推廣能力；熟食加工做出了效率——即食帶來差異化；賣場緊湊——坪效、貨架效率不錯；品牌年輕——品牌年輕化建設做得不錯，受年輕客流喜歡。等等。

一

巴寶莉風

鮮風生活帶給業界最直觀的沖擊，是它的這一代賣場設計。通過選擇淺色調性設計門店，從LOGO、貨架到燈飾，通過淺色調的活潑、不油膩，營造出輕松的氛圍與質感，設計出清新的形象，進而抓住了年輕客流。

同時，它這一代賣場設計的裝修成本卻并不高，有市場人士告訴《商業觀察家》：“鮮風生活單位面積的裝修成本差不多相當于胖東來超市店的一半左右。”

這導致鮮風生活在過去一年引領了中國超市業的賣場設計，大量超市都在“抄”鮮風生活的賣場設計，無論是傳統超市品牌，還是新超市品牌，全國各地都出現了一批外觀類鮮風生活式的賣場。

《商業觀察家》第一次看到鮮風生活的賣場時，我們感覺這樣的賣場設計很好，很有想象力，很有吸引力。但是同時，我們也感覺到了一些“似曾相識”，總覺得這樣的設計好像在哪里有見到過，只是具體在哪看到過，一下又聯想不起來。

直到，《商業觀察家》的一次“例行”逛店，再次看到了奢侈品品牌——巴寶莉的門店時，我們才聯想起來——鮮風生活的這一代超市門店設計，跟巴寶莉很相似，似乎就是在走一個巴寶莉風，把巴寶莉“落地”到了超市業。

巴寶莉

鮮風生活。

從巴寶莉的用戶經營來看，跟鮮風生鮮也剛好“匹配”。

在奢牌中，巴寶莉以潮流引領聞名，是大眾心中的一個潮流符號、潮流圖騰，它的潮流“顏值”具有更好的流量效應。其在社交媒體的互動率是其他一些奢牌的數倍，話題曝光率非常高。

巴寶莉的用戶中，25歲-35歲女性占比達到了58%，非常年輕，跟鮮風生活當下的主力用戶群很“契合”；巴寶莉的商品線則門檻更低，更適合日常穿搭，跟超市的日常剛需消費特征也“契合”。

所以，巴寶莉的賣場設計，“落地”到超市業，抓到核心點，就可能成為潮流風向標，受年輕人喜歡，同時帶來品牌價值——奢牌質感與清新形象。

而這些，就是營銷能力的一個核心體現。

“顏值”即營銷。

二

硬折扣

此次，鮮風生活做的硬折扣社區超市，800平米的店型面積，該店型是目前硬折扣領軍企業——奧樂齊于中國落地后被驗證過的一個店型面積。奧樂齊剛進入中國，開始的階段做了很多400多平米面積的店型，但隨著試錯及后續不斷探索，現在奧樂齊的主力復制店型，是800平米左右。

硬折扣對于門店面積其實很“講究”，如果面積太小，只是一兩百平米面積的硬折扣超市門店，雖也能裝進1000多支SKU，但很難做出效率。一是因為門店面積太小承載不了太多客流，商品周轉效率等受限。二是因為面積太小也難以實現硬折扣所需要的上貨效率（整箱整框上貨等）。

門店面積太大，那就變成了中型超市業態了，另一套成本模型。

所以，鮮風生活硬折扣首店還是體現了“后發者”的優勢，能踩前人的路，少走一些彎路。

而在商品層面，鮮風生活做硬折扣，基于其原有的一個基礎能力，整體來說可能也會有三大機會點。

一、自有品牌。

鮮風生活的自有品牌是做得不錯的，夠便宜，且相對成系列開發，從家清到酒水、乳品到生鮮即食，鮮風生活自有品牌產品線做得相對寬。門店端則敢于推廣，給了自有品牌很大的展示陳列面積。

這可能是鮮風生活敢于做硬折扣的底氣。高自有品牌占比的硬折扣，如果沒有在商品上下功夫（自有品牌），沒有自有品牌基礎，肯定是做不起來的。

之前，鮮風生活主要做了超值和甄選兩個自有品牌產品系列。超值看起來就是借鑒奧樂齊的9.9元產品思路；甄選則可能是學山姆、胖東來，做高品質、差異化。

有市場人士告訴《商業觀察家》：“鮮風生活的超值系列自有品牌價格確實有優勢，本身它把這個系列的產品毛利也看得很低，主要是做價格形象與顧客粘性。”

“而到目前，鮮風生活整合及趟出來的這一套運營——賣場設計、規劃、布局、商品結構和自有品牌，也成為了很多其他超市品牌的‘學習’對象，比如成山農場一段時間其實也是跟著鮮風生活的路子在走。”

反過來講，鮮風生活做硬折扣，可能也有豐富、強化、拉動其自有品牌能力與層次感的想法。

高自有品牌占比的硬折扣，是一個場景，可以通過硬折扣這個場景來培育、練習零售商的自有品牌技術與能力。

二、中產用戶群。

有市場人士對《商業觀察家》稱：“鮮風生活中型超市的主要客群是年輕人，它的熟食加工有競爭力，自有品牌夠便宜，但對中產階級吸引力不夠。”

鮮風生活做硬折扣可能是想要填補這一塊的“缺陷”。

當下的硬折扣社區超市連鎖，基本上都是做中檔用戶及商品市場。因為在中國做硬折扣，定位不可能做得太低，由于中國是制造業大國，在中國做零售，永遠都沒有辦法說我賣得最便宜。因此，硬折扣定位定得太低，門檻低、競爭激烈、差異化不明顯，可能做不大。定位定得太高，市場盤又太小。硬著扣是精選1000多支sku，是要在現有大流通商品池中來做“精選”，賣絕對低價也可能體現不了“精選”價值。

而在目前的中檔用戶群市場中，現有的一個市場格局是：山姆是做中高檔、盒馬鮮生大店是做中檔偏上、奧樂齊的用戶及商品定位稍微下來一點做中檔，盒馬NB則在奧樂齊更下一點。

鮮風生活如果要豐富它的中產用戶群，它的定位，可能還是會偏奧樂齊一點。

三、效率。

之前，鮮風生活能冒出來的一個原因，也是因為它的效率不錯。就是其對現有的中型超市業態的效率水平有拉升，尤其是在人效層面。

有市場人士告訴《商業觀察家》：“鮮風生活中型超市門店單店就100多號人，但是每天的銷售額跟熟食做得好的主流店比卻差不多。現在一些熟食做得好的超市店，員工數都到了300人。”

更少的人工實現了差不多的銷售額，那就可以為員工提供更高的薪資水平，從而讓企業更具有人才吸引力與市場競爭力。

而實現這些，則是良好的員工技能培訓——員工技能熟練就能更節省人工；富于競爭力的企業文化與價值觀——企業內部更有向心力；新店引入新設備——新設備優化原有流程與制作效率；現場營運標準的落地——不斷磨合與落地，實現流程化分工提升效率；以及工業化配套能力——工廠工業化生產半成品配送到門店，門店“現制”銷售，通過機器代替一部分人工環節。等等。

鮮風生活的賣場比較緊湊，各個區塊分類面積都不大，很緊湊，賣場效率也不錯。

加上生鮮都是預包裝標準化售賣（米面都不散賣了），其對標準化的投入還是非常大的——標準化支撐規模化發展，同時，從大倉到門店都能更節省人力。傳統超市效率很低，做生鮮需要大量人力，而人很貴。與供應商的配合度也可以——由供應商標準化加工后配送門店，門店不用做二次加工。賣標品能力也不錯——在中國，很多人還是喜歡買散裝生鮮。

所以，別看鮮風生活現在還不大，但在標準化經營方面，其于行業內其實還是走在前面的。

這些實際最終也為鮮風生活做硬折扣奠定了一個基礎。

硬折扣是標準化工業化程度最高的一個超市業態之一，如果沒有標準化的理念與能力基礎，硬折扣不可能做好。

商業觀察家

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