麥當(dāng)勞真正賺錢的不是賣漢堡，而是一邊收品牌授權(quán)費(fèi)，一邊收房租。別人是賣了樓關(guān)店走人，它是賣了樓繼續(xù)開張，還用原來的錢繼續(xù)套現(xiàn)擴(kuò)張。你以為它退場，其實(shí)是它看準(zhǔn)時機(jī)，把一手好牌打得更靈活了。

文丨金融八卦女特約作者：身披鎧甲的方方

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幾十年不動如山的“麥記房東”，也要出手香港商鋪了？

7月28日，仲量聯(lián)行（全球房地產(chǎn)服務(wù)和投資管理公司，始創(chuàng)于1783年，2025年第一季度營收57.5億美元）宣布，美國快餐巨頭麥當(dāng)勞打算把手里捏了幾十年的8個香港鋪位掛上貨架——從尖沙咀、銅鑼灣、旺角，到大角咀、荃灣、慈云山，一手鋪位統(tǒng)統(tǒng)招標(biāo)甩賣，總估值約12億港元。

這還只是“第一批”，麥當(dāng)勞計劃分階段賣掉自己在中國香港的全部23個鋪位，最終套現(xiàn)金額或?qū)⒊^30億港元。

▲視覺中國

耐人尋味的是，麥當(dāng)勞并沒有打算離場。

鋪?zhàn)与m然賣了，但自己卻當(dāng)起了租客，門店照常開張，租金如常繳納。看似“退一步”，實(shí)則是“換個姿勢繼續(xù)坐鎮(zhèn)”。

眾所周知，這位全球快餐巨頭一向主打輕資產(chǎn)戰(zhàn)略——全球95%的門店都走的是特許經(jīng)營路線，別人出錢出力，它只收品牌授權(quán)費(fèi)。但在中國香港，麥當(dāng)勞卻一反常態(tài)，幾十年來堅持重資產(chǎn)打法：自己買鋪、自己經(jīng)營，靠租金賺得盆滿缽滿，比賣漢堡還輕松。

如今這番舉動引人遐想：麥當(dāng)勞為何此時選擇出手？

1./ 躺賺的麥當(dāng)勞：披著漢堡外衣的的地產(chǎn)公司？/

其實(shí)，很多人不知道，這位如今在全球“躺賺”的快餐巨頭，起步其實(shí)一點(diǎn)都不“光鮮”。

麥當(dāng)勞并不是哪個資本大鱷的創(chuàng)意項目，而是兩個愛爾蘭移民的兒子——麥當(dāng)勞兄弟在1937年開的小熱狗攤起家的。起步位于加州帕薩迪納，后來覺得賣熱狗過于單一，才咬咬牙開了第一家正經(jīng)餐廳。1953年，他們?yōu)榱颂岣咝剩闫鹆藵h堡流水線，用工業(yè)化方式做快餐，效率拉滿，在當(dāng)?shù)鼗鹆似饋恚查_始試水特許經(jīng)營——雖然那會兒，還沒個像樣的品牌形象，門店風(fēng)格也比較隨性。

真正改變麥當(dāng)勞命運(yùn)的，是一位壓根跟快餐沒什么關(guān)系的人物——雷·克羅克，一個本職是奶昔攪拌機(jī)推銷員的中年男人。他在給麥當(dāng)勞兄弟送奶昔機(jī)的時候，一次性賣出去8臺，瞬間察覺不對勁：這家店的奶昔需求，明顯不是一般生意。他很好奇地跑去餐廳一探究竟，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了“流水線+快餐”的巨大潛力，覺得這不就是未來的賺錢機(jī)器嗎？于是立刻搭上麥當(dāng)勞兄弟的順風(fēng)車，當(dāng)起了他們的特許經(jīng)營代理人。

但雷·克羅克并不滿足于打工，六年后發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞兄弟的“佛系擴(kuò)張”和自己的“狼性野心”根本不是一路人。于是，他在1961年直接把麥當(dāng)勞品牌整個買下來，正式成為老板。從此，麥當(dāng)勞才真正開啟了商業(yè)擴(kuò)張。

特許經(jīng)營這套玩法，簡單說就是：我提供品牌和標(biāo)準(zhǔn)化流程，你出錢出力開店，我們一起賺錢。雷·克羅克把這套模式玩得爐火純青，既能快速擴(kuò)張門店，又能牢牢把控產(chǎn)品質(zhì)量。

但真正讓麥當(dāng)勞跳出“快餐公司”范疇，升級成“地產(chǎn)王者”的，是他們后來的CFO——索恩伯恩（Harry Sonneborn）。他提出一個驚為天人的戰(zhàn)略：咱別靠收加盟費(fèi)那點(diǎn)辛苦錢過日子，咱們當(dāng)房東！你加盟可以，但得用我指定的地段、我買下的物業(yè)，然后你按月交租，再從銷售額里分點(diǎn)利潤給我。一句話——我不靠你賺錢，我靠你交租。

于是麥當(dāng)勞就開了一家房地產(chǎn)公司。

起步資金才1000美元，凈資產(chǎn)才2.4萬美元。金額不多，但野心不小，開始杠桿買地，買地不行就買地租權(quán)，用加盟商的租金和加盟費(fèi)來還銀行貸款，典型的“以租養(yǎng)貸”。聽起來像房地產(chǎn)信托REITs？不，它比REITs還會賺錢，因為它綁定的是全球快餐消費(fèi)的現(xiàn)金流。

經(jīng)過了幾十年的發(fā)展，麥當(dāng)勞的這套玩法早已進(jìn)化成熟。它靠兩條腿走路：一邊是收品牌授權(quán)費(fèi)，一邊是收房租。

后者，其實(shí)更穩(wěn)、更香。

截至2024年底，麥當(dāng)勞全球門店總數(shù)達(dá)到43477家，其中約95%都是特許經(jīng)營。注意了，這些加盟商自己掏錢裝修、自己請人運(yùn)營、自己承擔(dān)風(fēng)險，但他們絕大部分還要給麥當(dāng)勞交租——因為店鋪的土地或房產(chǎn)，是麥當(dāng)勞買下來的。

從財報來看，2024年麥當(dāng)勞總收入為259.2億美元，其中157.15億美元來自特許經(jīng)營餐廳的收入，而租金收入就高達(dá)100.17億美元，特許經(jīng)營費(fèi)為56.06億美元。換句話說，租金這塊，就占了總收入的38.65%！說它是“披著漢堡皮的地產(chǎn)公司”，一點(diǎn)都不過分。

這也就解釋了，為什么麥當(dāng)勞最近在香港地區(qū)出手賣樓——幾十年里它堅持實(shí)業(yè)派打法，自己買鋪、自己開店，如今突然把物業(yè)一股腦拿出來賣，但卻一點(diǎn)都不打算搬走，而是華麗轉(zhuǎn)身做租客，繼續(xù)開店、繼續(xù)營業(yè)、繼續(xù)收錢——輕裝上陣，徹底“地產(chǎn)脫手”。別人是賣了樓關(guān)店走人，它是賣了樓繼續(xù)開張，還用原來的錢繼續(xù)套現(xiàn)擴(kuò)張。你以為它退場，其實(shí)是它看準(zhǔn)時機(jī)，把一手好牌打得更靈活了。

2./ 靠著“坐收租金”，KFC也在躺賺/

除了麥當(dāng)勞之外，肯德基的玩法也是如此。

根據(jù)百勝餐飲集團(tuán)的財報，2024年，KFC靠著“坐收租金”這一招，收進(jìn)了16.85億美元的特許經(jīng)營及物業(yè)收入，占到全年總收入的54%。這個收入不是賣漢堡、炸雞、可樂換來的，是靠品牌的“系統(tǒng)+輸出”就能躺賺的高毛利項目，是整個商業(yè)模型中最核心、最穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源。

▲KFC收入構(gòu)成百勝餐飲集團(tuán)2024年財報

KFC 在全球近 3.2 萬家門店中，99% 為加盟店 —— 加盟商通過支付加盟費(fèi)、租用品牌并簽訂合同，自主投入運(yùn)營。這種模式讓KFC 無需深度參與實(shí)際經(jīng)營，就能穩(wěn)定收取授權(quán)費(fèi)、租金和分成，輕松實(shí)現(xiàn) “輕資產(chǎn)收益”。其優(yōu)勢在于穩(wěn)定性強(qiáng)、抗周期性好，且?guī)缀鯚o需額外投入—— 只要門店懸掛 “KFC”品牌，相關(guān)費(fèi)用便持續(xù)產(chǎn)生。

因此，當(dāng) KFC 在部分市場收購門店、轉(zhuǎn)為直營時，并非回歸重資產(chǎn)模式，而是通過優(yōu)化結(jié)構(gòu)、調(diào)整運(yùn)營杠桿，加碼核心市場并提升增長效率。支撐其發(fā)展的核心，始終是不受單店盈虧影響的“收租式” 穩(wěn)定收入。

3./ 收租比賣貨香，家居賣場也成了“包租公”/

當(dāng)然，玩租賃這一套的，在中國也大有人在。

紅星美凱龍和居然之家就是典型代表。從2024年財報來看，兩家企業(yè)的“收租”能力都已到達(dá)相當(dāng)高的水平。紅星美凱龍2024年營收78.21億元，其中自營及租賃業(yè)務(wù)收入為53.6億元，占比達(dá)到68.5%。

▲紅星美凱龍2024年營收數(shù)據(jù)紅星美凱龍2024年財報

居然之家營收近130億元，其中租賃及加盟管理業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了近60億元，占比超過46%，可見，它的主要收入來源并不只是商品銷售。

相比需要拼流量、拼效率的前端零售，租賃模式的優(yōu)勢很明顯。它不僅能帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，還能避開庫存壓力、價格戰(zhàn)和消費(fèi)波動等不確定性。在家居這樣一個復(fù)購周期長、非高頻消費(fèi)的行業(yè)中，平臺如果親自下場做零售，成本與風(fēng)險并不低。相反，選擇將核心賣場出租，通過商戶來承擔(dān)經(jīng)營壓力，不失為一種更穩(wěn)健的路徑。

居然之家在這一點(diǎn)上表現(xiàn)得尤為明確。截至2024年底，公司直營的83家賣場中，僅有17家為自持物業(yè)，其余66家全部是租來的。也就是說，公司本身并不沉重投入資產(chǎn)建設(shè)，而是以輕資產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。這些賣場普遍位于一線及省會城市，地段優(yōu)質(zhì)、客群穩(wěn)定，使得租賃業(yè)務(wù)具備長期可持續(xù)性。

▲居然之家2024年營收數(shù)據(jù)，居然之家2024年財報

同時，租賃模式的收入結(jié)構(gòu)也在不斷拓展。

除了傳統(tǒng)的租金收入，該模式還通過配套服務(wù)盈利，包括物業(yè)管理費(fèi)、銷售額提成、數(shù)字系統(tǒng)使用費(fèi)、廣告推廣服務(wù)等。整體來看更像是一種“服務(wù)捆綁包”，讓平臺從房東角色逐步向服務(wù)型合作者轉(zhuǎn)變。商戶不僅僅是租戶，更是在一個成熟商業(yè)體系中的一環(huán)，平臺方則靠持續(xù)提供增值服務(wù)提升毛利率。

當(dāng)然，這種模式也對平臺本身提出了更高要求。

例如招商能力、運(yùn)營管理效率、服務(wù)內(nèi)容的多樣性和持續(xù)性，都直接決定著租金收入的穩(wěn)定性和成長空間。一旦服務(wù)能力跟不上，空置率上升或者商戶流失，也可能帶來不小的現(xiàn)金流風(fēng)險。但整體來看，相比零售端的高投入、高波動，“收租+服務(wù)”的結(jié)構(gòu)顯然更具確定性。

這也是為什么，在消費(fèi)趨于理性、行業(yè)進(jìn)入慢周期的當(dāng)下，這種模式越來越被視作“抗周期”的安全選項。與其盲目壓貨、頻繁促銷，不如搭建一個成熟的場景平臺，讓商戶在其中去競爭，自己則專注于運(yùn)營體系和空間價值的管理。

當(dāng)不確定性成為市場的常態(tài)，誰能穩(wěn)住那份“鎖定長期穩(wěn)定現(xiàn)金流”的能力，誰就握住了穿越周期的關(guān)鍵。就像麥當(dāng)勞，在選擇出售香港鋪位的同時，卻依然穩(wěn)坐門店經(jīng)營一線，繼續(xù)繳納租金，這背后透露出一條耐人尋味的路徑：放棄重資產(chǎn)的束縛，卻不放棄穩(wěn)定的現(xiàn)金流和市場存在感。

未來，能夠穩(wěn)住租金收入節(jié)奏，同時把服務(wù)做好做細(xì)的企業(yè)，往往更容易在波動的市場里站穩(wěn)腳跟，贏得資本和行業(yè)的認(rèn)可。

當(dāng)然，這條路也沒那么簡單，誰走得順，誰能玩得轉(zhuǎn)，還得看后續(xù)怎么打磨和堅持。