當巨頭們手揣幾百億甚至上千億元，不斷拋出大額優惠券吸引消費者連下訂單，用真金白銀扶持商家和合作伙伴，即時零售的戰場上，“不想卷”的公司還有機會嗎？從巨虧到實現連續10個季度盈利的叮咚買菜試圖給出肯定答案。

近日，叮咚買菜在上海浦東張江總部聚集了一批供應商生態合作伙伴，并正式對外發布“4G”戰略，即“好用戶、好商品、好服務、好心智”。這是叮咚買菜當下發展的核心戰略，也是為了公司能在未來的行業環境中保持競爭力所作出的選擇。

“去年底我們看到了目前的競爭態勢，基于用戶、流量的搶奪會非常慘烈。”叮咚買菜創始人兼CEO梁昌霖預判成功了，總結出的解法是：“不做所有人的75分，只做少數人的120分。”

面對不缺流量和資金的大公司，主動放棄拼低價，聚焦服務好少部分人，或許是一條更為明智的路線。在梁昌霖口中，叮咚買菜是一家“不大不小的公司”，那么，這家公司具體是如何應對環境變化與行業競爭的，這套解法又能否持續奏效？

蔡淑敏攝

不打價格戰

梁昌霖說，叮咚買菜從2017年創立到去年底經歷了兩個階段，第一階段是創業公司之間的競爭，2021年開始是第二個階段，即感覺到形式變化，開啟與自己競爭，結果實現扭虧。

第三個階段從今年開始，最近半年來，京東、美團、阿里三大巨頭之間圍繞著即時零售展開競爭，“戰場”快速擴大，從餐飲外賣到超市便利，從手機數碼到看病買藥，自然也包括水果、蔬菜、肉類等生鮮品類。

“我們只是即時零售里面，看起來比較高頻的一個細分領域。”叮咚買菜CFO王松聚焦生鮮品類，對“燒錢”模式表達了審慎的態度，“生鮮規模快速增長是否可以帶來所謂的經濟性？要審慎來看。我們只說生鮮，不代表即時零售。生鮮領域快速增長，基礎能力建設等是否可以真的匹配所謂‘砸錢帶規模增長’，我們還是要審慎看待。”

生鮮農產品由于自身的保質期短、易腐爛、季節性等特征，疊加對倉儲和運輸要求更高等因素，其損耗率超過其他日常零售品類。“一分價錢一分貨，特別是在吃這個事情上，價格壓那么低，一定在品質上、在成本上是有問題的。”梁昌霖認為，“一分價錢一分貨”的定律不可能被打破，價格戰會導致顧不上商品和供應鏈的建設，但消費者對飲食品質的要求是越來越高的。

巨頭們攜著千億元資金“卷”向即時零售，而叮咚買菜2024年首次實現全面盈利，全年自由現金流首次轉正達到8.3億元。資源聚焦于核心華東區域的叮咚買菜，決定先服務好少數人，即“不做所有人的75分，只做少數人的120分”。梁昌霖稱，“我們放棄了今天大家競爭的低價策略、低價商品、去搶最大的用戶，我們只做少數人，只做120分。”

加碼上游

事實上，從今年年初開始，叮咚買菜就在內部執行“好用戶、好商品、好服務、好心智”的“4G”戰略，并于公司內部推動一系列調整。

在“4G”戰略中，“好商品”是前提。不打價格戰，也意味著叮咚買菜需要走出一條差異化競爭路線。對此，叮咚買菜向商品開發部門提出的要求是：針對常規的品類或大單品，要深入商品開發的關鍵環節，實現“人有我優”；針對消費者需求還未被充分滿足的細分場景空白，開發出匹配更多場景的“人無我有”的結構性差異商品。

數據顯示，在過去半年內，叮咚買菜內部已經汰換掉了超4000支平庸的商品，目前好商品的SKU占比已經達到40%。

為了將業務重心聚焦于打造好商品，叮咚買菜內部也啟動了組織架構調整，原有的商品開發中心改為10個獨立的事業部，將商品開發、運營、品控等核心部門組織在一起，由公司10位核心高管分別帶隊。例如，CFO王松帶隊水果事業部，CTO蔣旭帶隊蔬菜豆制品事業部，兩位副總裁張奕、楊劭銘分別帶隊日配冷凍和快手好菜。

這種身份的轉變讓高管深入到具體的經營單元，例如，王松最近去了一趟新疆，發現還有大量水果在華東有發展機會。走入上游讓管理層關注到更多細節，王松稱：“原本我去年管大盤，我最在意供應商能不能及時送達，這是我們看供應商履約能力非常重要的因素。但是我們發現，今天的物流，我們每年下幾噸、分幾噸下、分幾次配送，這里面確確實實還有很多東西能夠做得更好、做得效率更高。”

高管探訪生鮮供應鏈的源頭，叮咚買菜也在真金白銀投資上游。今年以來，叮咚買菜明顯加大對上游的投入，與高金食品成立合資公司養黑豬，戰略投資慶漁堂養水產品，通過自身入局，既實現生鮮食材全鏈路的管控，提高生鮮商品的品質確定性，還能進一步地發掘中國各地甚至海外具有地域特色、有銷售潛力的差異化商品。

如何出海

出海是當前外界對叮咚買菜的一大關注點。

去年，叮咚買菜通過“商品出海”，2024年8月，“良芯匠人”韭菜盒子登陸加拿大T&T大統華超市；2024年底，自有品牌“蔡長青”“良芯匠人”通過與李錦記合作進入香港市場。今年，叮咚買菜加大了對香港市場的投入。5月，叮咚買菜與香港DFI零售集團宣布達成戰略合作，雙方設定合作首年目標銷售額達1億港元。

不過，出海作為一個新業務，叮咚買菜也保持審慎的態度，目前采取的模式是和海外市場的當地頭部零售商合作，進行技術、供應鏈方面的賦能。

王松稱，站在上市公司的角度來講，出海業務目前處于創業孵化階段，內部希望能夠給它一個長遠的規劃和更高增長目標的要求。

負責出海業務的楊劭銘透露了選擇出海市場所考慮的要素，首先主要看勢能，將中國的供應商在農業、食品業、物流等領域積累的優勢與不同國家當地情況進行對比，優先選擇勢差大的市場，找對中國產品需求大的地方去做；第二個重要的考量因素是地緣政治格局，不同國家的貿易政策；第三點會考慮海外市場與中國產品之間的匹配度，東南亞、中亞、中東的地方口味不同，這會影響到選品方向。