2019年雙11，J1上市的那天晚上，所有人盯著看板，剛開始系統卡頓， 數字在0停留了大概40秒。

那時候張峻彬心想：“完蛋了，三年多的青春，背了200多萬債，還跟銀行借了200多萬個人貸款。”

突然啪一下，數字猛飆，J1上市第一天就賣了3000多臺，銷售額超1000萬元。張峻彬開心了幾十秒就被高管拉出去說：“怎么辦？怎么辦？沒貨啊。”

當時云鯨只備了1000臺貨，于是云鯨連夜生產，有同事甚至下產線當工人扭螺絲，客服只有5個人，張峻彬下場當客服。

先是40秒漫長的絕望，再是10秒短暫的喜悅，而后30秒又開始焦慮。2019年11月11日，隨著產品發布的按鈕按下，張峻彬的人生被按下了快進鍵。

在接下來的幾年里，團隊規模從200人急速擴張到1000人。投資人的嚴苛審視、行業前輩的冷水澆頭、競爭對手的圍追堵截......供應鏈、產品、營銷、組織......每一天都在經歷著新的問題和挑戰。

“我以為我做完一個產品就結束了，我就可以 move on，結果你發現還是個開始。”張峻彬說。

機器人啟蒙老師劉海峰教會了張峻彬如何做產品，但如何做公司這一課，需要他自己在商戰浮沉中領會。

既保持快速迭代的敏捷性，也要為長遠發展預留空間，這種平衡藝術或許正是創業最難掌握的功課。

創業過程中的難關在于，沒有人告訴創業者，該做什么，停止什么，該往哪里去。在這個過程中，會將一個人的性格特征加倍放大。

云鯨經歷了成長的陣痛，從被動應對到主動規劃，逐漸從野蠻生長到體系化重構。張峻彬也從一個純粹的產品經理升級到管理者，如今成為一個千人企業的領路人。

有時候最痛的教訓，反而最值回票價。（更多消費機器人和智能硬件信息，歡迎添加微信Yukuaikuaier交流）

成長的陣痛

云鯨詮釋了一個硬科技創業公司必經的成長之路。

破一關，立一關，闖關不止。但每一次闖關都是免疫力系統增強的過程。

2019年、2020年，產品上市爆火，但遭遇雙重壓力，缺貨，產能不足，又逢疫情沖擊供應鏈。

芯片荒的時候，運算、控制、電源、驅動......沒有一顆芯片是全的，云鯨開始嘗試不同組合，研發團隊需要不斷測試替代方案，供應鏈同步全國掃貨。

當時產品發布倒計時，全公司開啟戰時狀態：研發實驗室24小時燈火通明，所有人兩班倒，最終用3個月時間解決芯片問題。

這段“白夜追芯”的攻堅經歷，成為云鯨供應鏈能力的一次極限壓力測試。

2021年，幾十萬臺產品突發宕機，成為云鯨五年來最大危機。

“那次是一個供應商在芯片里寫了一段代碼出了bug，云鯨查了很久，最后查到是服務商。”云鯨聯創hower說其實那天大規模宕機事件并非云鯨一家的問題，包括大疆、華為等多家企業均受影響。

盡管如此，云鯨仍然高度重視此次事件，并迅速啟動應急措施：第一時間增設7條專屬維修產線，確保用戶寄回的故障設備能高效檢測、修復并快速寄回。整個流程高效有序，避免了問題的進一步發酵。

而后又遇到研發難關。

云鯨的產品迭代慢原因之一是產品設計初期缺乏統一開發平臺，功能迭代受限。

雷峰網曾了解到，早在松山湖創業時期，就有員工提出軟件平臺化的建議，但為什么直到問題集中爆發后才開始建設？

其實，云鯨聯創hower在創業初期就意識到平臺化問題，但當時的云鯨面臨著人才困境——架構設計需要系統性思維和豐富經驗，而團隊中大量應屆畢業生顯然難以勝任。

其次，軟件平臺化必須以硬件架構穩定為前提，在硬件平臺尚未鎖定的情況下貿然推進軟件平臺開發，只會效率更差。

“如果團隊足夠強，把平臺推倒重來沒有問題，云鯨的團隊能力在那個時間點是不夠的。”hower解釋，在那個階段，自己的首要目標是要保持產品的穩定性，同時也需要了解團隊人員的具體情況。

直到2021年，云鯨融資、公司搬遷到深圳、團隊擴容，有了更高的人才密度后，hower終于可以開始著手籌備這項系統工程，選擇從J3產品線切入，循序漸進地推進平臺重構。

“大家手里的武器是不一樣的，如果云鯨創業時有石頭團隊的配置、人才儲備、資金等，也會在剛開始就做。”hower說。

云鯨在自建工廠上也歷經波折。

掃地機四小龍中，云鯨之前是唯一一個沒有用代工廠的企業。

回憶起自建工廠的決定，云鯨團隊的語氣中仍帶著幾分無奈。

在創業初期，這個年輕的團隊幾乎跑遍了所有代工廠，卻屢屢碰壁——“最早沒有代工廠愿意接單，要接也是一臺機器代工費要幾百塊，簡直是天價。”

更讓人沮喪的是，當時沒人看好他們的大基站的掃地機方案，在行業看來是“幾個毛頭小子，毛都沒長齊”。

張峻彬至今記得疫情期間找代工廠的艱辛經歷：“他們看我的眼神就像在看騙子——太年輕了，長得又像小白臉。”為了爭取合作機會，他甚至不得不和廠長演了一出身份對調的戲碼：“我跟廠長說，對外就說你是CEO，我只是個高級工程師。”

當然除了代工困境，產品質量的把控也是重要考量。第一代產品對云鯨至關重要，自建工廠意味著可以建立更嚴格的測試體系，確保產品穩定性。

不過hower強調，自建工廠并非想象中那么土豪：“我們沒買地也沒建廠，就是租廠房、簡單裝修、招工人，實際投入并沒有外界想的那么夸張”。

這個不得已而為之的選擇，最終成為云鯨把控產品質量的關鍵一步，也讓年輕的團隊在質疑聲中逐漸贏得了行業的認可。

而后，隨著外界對云鯨的認可以及云鯨業務發展，云鯨部分業務去年開始正式與代工廠合作。

曾經轟轟烈烈又消失的鯨喜模式，也是云鯨的一筆寶貴財富。

鯨喜是云鯨自建的服務團隊，做私域運營，屬于線上線下聯動的重模式，養著近千人的團隊，這套模式對于高復購快消產品是可行的，如美妝日化可每月上新，以此長期保持跟客戶的聯系，但在超低復購、高價的掃地機難以奏效。

其實，云鯨內部有明確的預算目標，也為新項目設置了時間周期，允許在構建團隊過程中測試商業模式。

“虧損可以接受，相當于內部試錯”，張峻彬說。

鯨喜模式雖然失敗了，但是是內部非常好的嘗試，而且幫云鯨積累了第一批核心的用戶群，為品牌積累了珍貴的種子用戶。

而且，它也驗證了KOL營銷的爆發力，在行業還沒有清晰的KOL概念和模式的時候，云鯨已經跑通了這一模式。

渠道拓展方面，過去，云鯨銷售渠道單一，沒有分銷，核心依賴天貓渠道。今年，云鯨成功開拓京東平臺，僅上半年銷售額已突破8億。線下門店也從無到有，一年內新開70家門店，且全部實現盈利，海外線下KA渠道也逐步打開。

而在品類拓新上，云鯨動作明顯慢于行業，尤其是洗地機。

當初云鯨為什么遲遲不做洗地機？

云鯨對洗地機舉棋不定，是因為這并非單純一個新品類的選擇，而是公司品牌定位的選擇——云鯨到底要做一家機器人公司，還是一家清潔家電公司？這兩條路徑截然不同。

洗地機技術壁壘低，傳感器少，也不需要導航算法等，屬于普通家電的邏輯，不符合云鯨當初的定位。

如果是機器人公司，那洗地機就是邊緣業務，如果是清潔公司，它就是主線業務。

繼續投入機器人研發，還是全力押注清潔家電？創業之初，團隊當然希望繼續機器人夢想，那軟件人才就是企業最寶貴、最長期的財富，這時候要做大洗地機，就面臨資源分配的問題，甚至可能要剝離成兩個事業部。

直到洗地機推出前后，團隊才最終定調。

hower坦言，自己曾更傾向于機器人愿景，但商業現實往往需要妥協。但如果回到那一刻，他會第一時間選擇做洗地機。

云鯨的洗地機最后一個入場，行業早已巨頭林立，但云鯨僅用數月就從1%市占率躍升至10%，且營銷投入遠低于同行。

這背后是張峻彬對J1教訓的徹底反思——他在立項時就想清楚了未來兩年的規劃，因此云鯨的洗地機設計架構非常合理，巨頭也紛紛效仿。“被抄襲沒關系，”張峻彬說，“我們為行業帶來了價值，也拿到了應有的市場份額。”

如今，洗地機已獨立成事業部，并快速成長。這意味著云鯨的未來方向已清：聚焦家庭，打造完整的生態服務，而非分散到割草機、泳池機器人等更泛的機器人領域。

今天的云鯨所有的動作都是圍繞“做家庭清潔領域產品和服務最好的公司”。

組織新生

云鯨組織變革的導火索正是洗地機業務的崛起。

以前云鯨是典型的矩陣式架構：張峻彬統管全局，四個部門各自為政，光是協調內耗就讓人精疲力盡。比如做手持洗地機，130多人團團轉，效率卻像老牛拉車。

而且四個部門都是成本中心，項目成本、產品成本、研發成本、市場成本，四大成本中心互相拉扯。矩陣式架構有太多無效會議和甩鍋大戰，溝通成本太高。

云鯨發現，在原有架構下，掃地機業務會不斷搶占洗地機的資源。每當掃地機有緊急項目時，就會優先抽調洗地機團隊的人員。

這次調整的核心邏輯是：讓具備獨立生存能力的業務單元真正實現自主運營。就像將幼鳥推出巢穴，迫使它們學會獨自飛翔一樣。

提效的本質是減少溝通成本，事業部制改革后，團隊不僅瘦身，還增效。讓管理者直接殺到業務前線 ，從研發到供應鏈全鏈條肉眼可見，決策速度比之前快一個身位。

“小品類上，擴一個品類5個人就夠了，小小特種部隊，最快速度接觸中國供應鏈體系，哪怕10億盤子，也不會超過20個人。”張峻彬說，“手持項目從130人精簡到六七十人，反而多開拓了兩個新品類。”

管理鏈條扁平化。一個事業部老大帶幾十號人，老大站起來掃一眼，供應鏈到產品團隊全在視線范圍內，信息通暢度大大提高。

團隊也更加專注。研發團隊不再同時拉扯掃地機和洗地機，專攻單一品類，管理者可下沉一級，人員效率也進一步提升。

“事業部化是小組織，相當于給員工松綁了，減少了部門墻，更多決策下放，好決策好管控，信息量更大，以前20個人只能做管理，現在還能做業務。”

部門墻和效率問題得以解決，事業部化后，事業部成為利潤中心，只做用戶買單的事，無效動作全砍掉 。

云鯨去年年底的人員優化也來源于此。通過這次組織變革，云鯨不僅解決了資源爭奪的問題，更培養出了更具戰斗力的業務團隊。

云鯨的3個月和9年

J1多出來的3個月

J1原定2019年618上市，但團隊在臨發布前的測試中發現，兩塊圓形拖布用久了后會縮水，產生縫隙，存在清潔盲區。于是云鯨決定做三角形抹布，彌補那條縫。

當時公司賬面資金已捉襟見肘。但張峻彬寧可錯過銷售旺季，也要死磕產品細節。

原本J1就打磨了3年，如今改模具、改清潔路徑算法又要耗費三個月，這意味著發布時間又要推遲。

“我們看這個項目投后的同事崩潰了，但我已經習慣了，已經3年多了，再給他3個月吧。”云鯨的投資人黃明明說，“你肯定希望越早賣越好，但是超級的產品經理對產品都有極致追求。”

這場從圓形到三角形的形態革命，耗費了3個月時間重新設計、測試、驗證，最終在雙十一才交出答卷。

在用戶體驗面前，商業節奏可以讓步，這種產品價值觀，云鯨一直堅持了9年。

但激烈的市場競爭下，有些功能有市場價值（噱頭），沒有用途價值，做還是不做？

逍遙002或許能夠回答這個問題。

逍遙002是云鯨重整旗鼓的重要一戰。張峻彬親自掛帥，率領核心團隊開啟特種兵作戰模式——從7月10日立項到即將交付僅用半年，期間團隊放棄所有周末全力沖刺。

張峻彬希望在掃地機貢獻他最大的能力做出行業最強的產品，把云鯨重新送到當初J1的狀態。

在地毯清潔技術上的選擇，當時有兩個方案，分別是地毯拍打技術和負壓清潔。

行業普遍采用的拍打技術，賣點明顯，但因為額外增加了結構，導致成本更高，穩定性更大，噪音也更大，清潔效果也一般，灰塵都無法拍打起來。負壓技術的賣點效果差，但能夠將清潔效率從20-30%提高到70-80%。

團隊經過激烈爭論后，毅然選擇了清潔效率提升3倍的負壓方案——即便這意味著犧牲直觀的視覺賣點。這個決定背后，是對用戶真實需求的清醒認知：消費者要的不是看得見的灰塵飛揚，而是看不見的深度清潔。

“很多的新功能實際上增加了用戶購買成本和風險，在我眼里的評分是負的。當你的內核堅定了以后，很多東西你會直接 say no。”張峻彬說道。

目前的掃地機，邊角清潔盲區依舊非常大，這些盲區的根本不在于邊刷能夠伸出去，有些產品只是解決了百分之十幾盲區里的7%，但為用戶創造了非常多的故障率和成本問題。這種事就不干，沒意義，或者用最小成本去改。

“友商宣傳的熱水洗地是溫度100度，能把蝦煮熟，看起來很牛逼但對清潔沒用。”張峻彬解釋，技術能為用戶帶來巨大的真實價值和為企業帶來巨大的商業價值，云鯨一定會選擇前者。

云鯨除了將機器人的地毯清潔率從傳統 30% 提高了70-80%，還大幅改善行業頑疾：機器維護問題。

行業的清潔模式都是圓形旋轉，會把垃圾帶得滿地都是，而且抹布不能實時的自清潔，或者自清潔難度大。友商的某些產品維護周期是一周一次，云鯨可以做到一年維護一次。

此外，逍遙002采用雷達下沉設計、雙目視覺系統，履帶結構和地毯清潔技術，每一項創新都在挑戰行業慣性。

這款掃地機，預售表現超過逍遙001。更可貴的是，這場戰役重塑了團隊的戰斗意志，重現了當年J1時期的創業激情。

這或許也是投資人喜歡張峻彬的原因。

很神奇的是，云鯨身上總是有打動投資人的閃光點。

黃明明是云鯨的第一個投資人。那時張峻彬剛畢業，團隊不到10人。在云鯨默默無聞的初創期，他說：“張峻彬你值1個億”，當時張峻彬整個人驚呆了，心想“我這么值錢嗎？”

“他當時比較糾結，所以我必須給出一個億，讓他知道自己的價值。”

其實張峻彬當初最打動他的兩點。一是他是個產品經理型的創始人，其特質之一是初期的非共識，看到世界上99%的人看不到的機會。

當所有的掃地機給投資人講的是「我要成為中國的irobot」時，張峻彬講的是「為什么要做irobot？」。

張峻彬看來，美國地面場景并不適合中國，他關心的是中國家庭用戶到底需要什么。中國75%的家庭地面不是地毯，不需要一個吸塵的掃地機器人，需要的是一個把實木地板、瓷磚能夠掃干凈的機器人。

“只有最優秀的創始人是關注目標用戶真正需要的是什么東西。”

其次是定價。當時小米的極致性價比風靡整個中國的創業圈，所有的硬件公司都在學小米，但這個連產品都沒有，剛畢業的學生兵說要比市場貴2倍。

熟悉張峻彬的臻榮告訴雷峰網，張峻彬是他生命中覺得最像喬布斯的人。

張峻彬大部分時候是敏感內斂，但可以為了來深圳讀書，從小放棄和父母相處，和舅舅在深圳生活讀書。“他是一個目的性一直都很強的人。”

云鯨極速擴張后，對創始人的管理能力是一個巨大的考驗。越是在艱難時刻，越需要創始人的定力和決斷力。“也許，只有站在創始人的位置上，才能理解張峻彬的焦慮。”臻榮說道。

張峻彬的思維方式與眾不同——他做任何事情都要回歸到第一性原理，他需要緩慢卻固執地向下深掘，直至觸達問題本質。一旦打通底層邏輯，這種思維后期將展現出驚人的執行效率。

“99% 的創業企業死在了從 0 到1，但是從1到10是最危險的，其中之一就是組織能力的迭代。”智能硬件投資人榕寧表示。

云鯨這個年輕的團隊勤勤懇懇地走了很多彎路，跨過了組織能力的坎，如今經驗更加豐富，步伐更加穩定。

海外蓄力：「明年才是大戰」

海外市場的布局上，云鯨清醒地認識到自己的后發劣勢。

因此，在價格定位、區域選擇、銷售模式和營銷策略等關鍵維度，團隊投入大量時間反復推敲市場切入點。

單單組織架構就歷經四次重大變革與多次微調。

組織不能一成不變，得像調兵遣將一樣動態調整。

早期打天下，產品負責人是核心，當戰火燃到一線，指揮權和KPI大棒必須交到區域經理手上。開荒階段，需要能扛業績的銷售悍將。后期，如果決勝關鍵在于營銷戰，具有營銷背景的GM就要上前。

第一階段聚焦北美， 架構服務于北美市場，核心為營銷與銷售。

第二階段轉向職能制，按職能（如營銷、銷售）組建團隊，成員按區域（北美、亞洲、歐洲）分工協作。

初現區域化苗頭，總部及區域職能（如GTM、數字營銷中臺）進一步豐富，形成總部和區域“雙軸并重”格局。

第三階段， 重心轉向區域，演變為“區域為主，職能為輔”，矩陣成型。除純中臺人員外，職能成員實線匯報至區域經理，虛線匯報至職能負責人，形成雙線匯報矩陣。

組織架構基本穩定后，今年下半年，云鯨海外的重點，是拉齊海內外的產品矩陣，即快速上品。

此前海外上市周期過長，原因主要有三點：

一是產能瓶頸，國內經常爆量，云鯨去年才正式突破百萬臺產能，尤其在雙十一等銷售高峰時難以兼顧海外市場，“一拖就拖過去了”。

二是籌備流程靠后，原來云鯨的上新節奏習慣想清楚了才開始做，但其實營銷和渠道策略應該提前籌備。

三是海外售后難題，此前云鯨是以換代修模式，產品維修要寄回國內，物流成本高。所以云鯨一般是先在國內驗證產品可靠性，再推向海外市場，以降低售后風險。

如今，云鯨的首要任務是調整國內外的產品矩陣。

過去由于產能受限和流程滯后，海外市場往往只能銷售國內上一代產品，從國內上市到海外發布的周期太長。

今年必須全力倒推研發節奏，最晚年底前實現“國內新品，海外同步”的目標，把落后的進度搶回來。

“海外的發行渠道就幾個，海外KOL人數也是有限的，意味著能幫你帶貨和講清楚產品的人就那么多，你推的時間越晚，他們的周期就越緊，你的資源就不夠豐富，所以比如產品要在2、3月份發行，那前一年的10月份就應該開始KOL合作了。”hower說，“所以先把所有的時間線都矯正是我目前最核心的事情。”

“云鯨出海今年是要增加國家數，再把國家的基礎建設搭完，再往前把時間線對齊，明年才是真正的大戰。把這些事情做完，海外實現翻倍增長沒問題，去年基數不大。”hower說道。

如今，云鯨的海外已經逐漸走上正軌。

云鯨正經地要確定海外戰略也就是2023年8月份的事，但速度很快，思考很體系。之前主要通過類似跨境或出海的方式去做，后來很快有了相應的部門，有相對成熟的打法。

在海外，云鯨依然是產品為王的邏輯。

“云鯨海外線下渠道進得還挺好的，歐洲渠道今年上半年談完，追的速度會有點慢，但最后還是回歸產品說話，用產品力取勝的效率是最高的。”

hower表示，云鯨是先把基座打好，該進的渠道要進，用戶認知要做，最后是產品力。“如果是一個同質化的市場，需要依賴渠道，那完了。”

今年，云鯨的營銷體系發生很大變化，以前是國內很重，且偏線上，現在是國內外齊頭并進，國內的線下分銷也在開拓，顯著變化在于渠道模式——從原先沒有分銷商和國家級代理商，轉變為引入多家此類合作伙伴。

在區域市場策略上，德國、美國和韓國是核心市場。

某海外運營商去年告訴雷峰網，云鯨在韓國市場表現突出，高端排名第一，他們的明星代言人還參演了《魷魚游戲》。

雷峰網獲悉，云鯨在韓國市場的規模已超越日本，成為云鯨在亞太地區的重要增長點，日本市場逐漸開始起量。

云鯨去年新開拓了俄羅斯市場。俄羅斯、土耳其、意大利、以色列、澳大利亞和加拿大等是重點市場。這些市場競爭對手相對不強，本地化運營能力要求較高。

第三類國家是潛力市場。這些市場對于掃地機器人和洗地機品類的認知度和滲透率普遍較低，市場空間大。

東南亞市場，云鯨接下來會迭代推出三款產品，三個新系列以分層服務客戶，今年上市。

創業是無限游戲

過去幾年，云鯨踩了很多坑、交了不少學費，幾年來，調整組織結構，建立研發平臺，拓展渠道，出海布局全球化業務，臂膀逐漸結實，走出低谷。

如今，張峻彬心力和自信不斷積累。

“熱愛本身就已經是價值所在了，成不成功是社會給你的維度，像梵高他最后也沒有成功。”張峻彬補充說：“當你有目標的時候，不會因為短期的妥協而難過。”

“比賽結束了，創業沒有ending，創業是無限游戲。”張峻彬也學會用創造產品2-3%的快樂去填補97%當CEO的痛苦。

張峻彬最快樂的時刻，是忙完一周會議后那一小時的自由時光。他總是溜達到產品中心和研發中心，那兒有他的專屬工位。

“張工又來啦！”同事們總這樣招呼他。他的工位就在CTO旁邊，他也會串門到工業設計中心，跟設計師們討論產品曲線的美感——“這條線夠優雅嗎？”這樣的討論總能讓他興致勃勃。

“你不能只朝前看，但可以向后看去把點連起來。所以你必須相信，這些點將來會以某種方式連在一起。你必須相信某些東西——你的直覺、命運、生活、因果報應，或者其他什么。這種思路從來沒有讓我失望，而且為我的人生帶來了巨大的改變。”

張峻彬很認同喬布斯所言，人生就像連點成線——那些看似無關的經歷，終會在未來串聯。

張峻彬碩士期間的創業雖未成功，卻為后來的To C項目埋下種子；就像喬布斯當年癡迷字體設計，誰曾想這些積累最終讓Mac的界面如此驚艷。

人生不是盲目收集經歷，而是像宇宙中的黑洞，懂得聚焦——關鍵不在于你選擇做什么，而在于你選擇不做什么。

赫爾曼?黑塞在《悉達多》里寫到：

他歷經過絕望、極度的厭惡，但沒有被擊倒。他心中的那只鳥，那個清澈的泉源和聲音依舊活著，這就是為什么他會高興，為什么他會笑，為什么他蒼蒼白發下面的臉孔會散射出光芒。 他想，世上的一切要是都能親身體驗一番，倒是很好。

沒有經歷過痛苦，又怎么能去塑造所謂的成功呢？“已經找到內核”的張峻彬，完成蛻變，帶領云鯨走向下一個篇章。雷峰網雷峰網雷峰網