文 | 沈素明

7月9日，黃奇帆在第十屆中國價值金融論壇上，講了一整場關于“新質生產力”與“生產性服務業”的演講，全文兩萬字，信息量很大，判斷很清晰，幾乎是一份面向未來10年的國家級發展規劃藍本。

我看完之后的第一反應不是激動，或者趕快跟風，而是安靜。因為這場演講不是喊口號，而是明確指出：未來10年，中國經濟真正的戰略抓手，是在那些能把制造“服務化”、能支撐產業縱深進化的服務型能力上。

我想籍此寫點更具體的東西——從這場講話出發，一個真正有判斷力的企業家、董事會成員、高管團隊，應該在自己的企業戰略與業務地圖上，做出什么樣的坐標修正？

如果說過去10年，中國企業戰略的關鍵詞是“跟跑、擴張、投放、鏈條”，那么接下來的10年，可能會逐漸被“嵌入、融合、定制、平臺”這些詞匯所取代。黃奇帆講的是政策與國家意志，我要補上的，是企業主該怎么具體落位的問題。

演講全文自己去搜，這里就不復述，我們直接進入主題：

一、制造業的角色重構：從“交付產品”到“嵌入客戶”

在黃奇帆的講話中，“生產性服務業”被多次強調。很多人一聽“服務業”，腦子就自動跳到餐飲、物流、客服、教育這些傳統概念里去了，以為這又是老調重彈的“第三產業發展”。其實完全不是。

所謂“生產性服務業”，根本不是讓制造企業去做服務，而是讓制造像服務一樣運作。它的本質，是讓制造從“一次性交付”走向“持續性嵌入”，從“產品為主”轉向“解決方案為主”，從“單點供貨”轉向“全過程協同”。

簡單說，不是客戶來下單、你把貨發出去，而是客戶的需求鏈條中，本就有你這家企業的一部分流程嵌在里面。你不是對外提供產品，而是對內嵌入客戶的流程，成為客戶的能力延伸。這才是“服務化”的真正方向。

我在制造業咨詢的實戰中，已經親眼看到這種趨勢：有些領先的裝備制造商，早已不再把“交付機器”當成戰略目標，而是直接進入客戶的全生命周期——幫客戶設計生產線，參與工藝制定，提供云端支持系統，甚至用訂閱制收取費用。他們不再賺“買賣的錢”，而是賺“關系的錢”“效率的錢”“專屬的錢”。

企業變得像“模塊”，客戶的需求才是“產品”。

這類模式表面看是服務，其實比傳統制造業更“硬核”，它要求的不是輕松打包一套交付，而是組織自身的柔性重構、能力可拆卸、交付端口可適配，以及最關鍵的一點：思維方式的徹底切換。

如果過去是“我的產能在哪里，我的客戶就在哪里”，那么現在則是“客戶的流程在哪里，我的價值就在哪里”。

這不是一個部門的事情，也不是一個營銷打法的升級，而是整個企業價值邏輯的逆轉。

二、產業鏈的主角位移：平臺型組織的戰略使命

黃奇帆反復強調：未來經濟的主線，是“制造業和服務業深度融合”。但這里的“融合”，不是制造+服務這么簡單的加法，而是一種主角更替。過去的主角是鏈條上的制造節點，未來的主角，是能把這些節點組織起來的平臺型組織。

在我過往接觸的企業中，最明顯的標志是：誰擁有行業數據，誰就具備整合能力；誰能在多方需求中抽象出共性能力，誰就擁有未來的主動權。

平臺化，不是把App做出來就叫平臺，也不是把經銷商叫合作伙伴就是平臺。真正的平臺戰略，是能力平臺化、交付平臺化、資源平臺化——說到底，是“你能否讓別人圍著你轉”的問題。

我見過一家非常有遠見的工業品企業，他們本來只是一個中游制造商，靠給終端廠商供貨維持利潤。但他們突然意識到，如果只是等訂單來做，永遠都在價格邊緣掙扎。他們于是轉向了一個新方向：用自己過去10年積累的客戶使用數據，開始做“工藝推薦算法”，搭建了一個幫助客戶選型、搭配、預測維保周期的平臺工具——這東西表面上看不掙錢，但所有用這個工具的客戶，最后都不得不回頭找他們下單。

這不是“服務化”，也不是“轉型”，這是把自己變成了一塊產業鏈上的“橋梁地帶”，從單點制造者，變成了供需之間、上下游之間的價值協調器。

而這種能力，不靠外包來的咨詢，不靠拍腦袋規劃，而是來自對自己產業鏈的深度理解，以及敢于從“點狀產能”跳出來，組織資源形成面、構建一個穩定鏈接網的魄力。

我常說，中國企業有兩個非常大的戰略誤區：一個是盲目向上游走，以為掌握原材料就掌握了核心；一個是盲目下沉，以為貼近消費者就能贏得未來。但其實，無論上下，都是“節點思維”。

真正的戰略主角，是站在鏈條中部，卻能調動兩端資源、優化配置效率的那類企業。

平臺型組織，不是壟斷者的專屬，而是所有具備“中樞能力”的企業該追求的新角色。

三、定制化的邏輯突圍：從規模紅利到需求精度

如果我們沿著黃奇帆“生產性服務業”的思路繼續往下挖，會發現一個核心詞開始變得越來越沉重——定制化。

這是對企業戰略認知的真正挑戰。

傳統制造企業的成功模式，是靠“規模+成本”來堆優勢，做大產能、打通渠道、壓低邊際成本，再通過促銷、廣告和銷售隊伍把產品投放出去。這一套邏輯沒錯，但放在今天，已經越來越接不住時代的需求。

黃奇帆所說的“生產性服務業”，表面上像是在鼓勵企業轉向服務，其實是在說一個更深的判斷：

注意，這里的“理解”，不是做用戶調研、發個問卷、搞個客服系統，而是從研發、設計、采購、制造、交付、售后，每一個環節都圍繞某一類客戶的精度需求展開，而不是靠通吃市場的爆款來走量。

我曾經參與一個高端裝備企業的戰略梳理，他們的客戶都是細分行業里的Top3級別，對設備的要求精度極高。過去企業靠研發積累和銷售網點吃飯，但那年換了CTO之后，他們提出一句話讓我記憶猶新：

他們接下來做了一件事：把設備使用后的運營數據回收回來，建立數據庫，然后每半年組織客戶共創會，把不同行業的使用痛點、改進意見、工況變化，作為下一輪研發的輸入。這種方式，既鎖定了客戶，也反過來推動了自身能力的持續迭代。

從制造產品到服務問題，從提供東西到提供洞察和方案，這中間的認知跨度，不是口號能解決的，是整個業務邏輯的重塑。

而這背后，最深的戰略支點，是一句樸素但強大的話：

一個對象，你提供一個標準品就夠了；但一個系統，你需要理解變量、適應變化、打磨接口、不斷適配。這就是“定制化”的真正含義。

不是“我要做私人訂制”，而是你是否建立起一整套圍繞特定客戶族群需求變化的應對機制，并且持續優化它。

在這個意義上，“生產性服務業”的靈魂，是“理解性制造”——聽懂、接住、反饋、重塑。這不是技術活，是戰略活。

四、從產業配角到價值主角：中國企業的新位勢

過去幾十年，中國企業更多是在全球產業鏈中“找位置”。承接訂單、代工制造、性價比突圍，這是第一階段的生存智慧；再往后，靠技術升級、品牌建設、資本杠桿，試圖“上臺階”，這是第二階段的擴張努力。

但現在，如果我們順著黃奇帆對“生產性服務業”的描述，真的認真看進去，會發現第三階段已經浮現了：中國企業正在從“配角”，試圖成為全球產業價值創造的“主角”。

所謂“主角”，不是你賣得多、產能大，而是你站在客戶價值鏈條的決策源頭，影響其技術架構、運營模型、甚至商業模式。

你不再是某項生產流程的一環，而是幫助對方重構那條流程的人。

這就是生產性服務業的意義所在。

你做工業軟件——它決定對方的制造流程是否精細可控；

你做工業設計——它決定對方產品是否被高端市場認可；

你做數字建模與仿真服務——它決定對方試錯周期能否壓縮、成本能否降低；

你做供應鏈平臺——它決定對方的資源配置是否高效、是否具備跨周期的調節能力。

這些服務，聽起來都是“軟”的，甚至過去被當作“邊緣環節”來看。但今天，它們正在變成整個產業鏈中最有議價權的節點。

因為它們不是服務，而是控制點。

如果說以前是“干活的人”沒地位，“設計流程的人”才有權力，那么現在是：中國企業終于要開始設計流程了。

這在黃奇帆演講中并沒有明確講透，但他的那些表述——“從制造鏈條向制造生態躍遷”“制造業服務化是高端制造的重要方向”——已經在提示企業家們：

這件事的難度不小。它不僅要求你技術上更強、服務能力更高，更要求你對行業趨勢、客戶行為、資源配置等方面有遠超一般企業的判斷力。

但從另一個角度看，這正是戰略的興奮點所在。

中國企業不是沒有機會，而是終于擁有了有意義的選擇權。

不只是在哪兒干活、給誰供貨，而是決定整個產業鏈該如何運作、誰來掌控節奏。

過去叫“做行業里的一個角色”，未來叫“成為那個制定玩法的人”。

五、平臺型能力的養成：從鏈條到生態的進化

所謂平臺，不是搭個App開個口子，而是你成為別人必須連接的節點。不只是對接客戶，而是聚合資源、引導流向、塑造規則。

黃奇帆在演講中提到：發展生產性服務業，不是為了服務“一個企業”，而是要讓這類服務“嵌入一整個產業生態”，成為提升全鏈條效率和附加值的“系統集成者”。

這句話，我讀出了兩個關鍵詞：“嵌入”與“主導”。

“嵌入”是策略，是戰術層面的精耕細作——你要懂行業，懂客戶，懂流程，能深入地、定制化地貼進去，把你的服務變成對方不可分割的能力模塊。

“主導”則是愿景，是戰略層面的站位——你提供的，不是單點支援，而是一種產業通用能力；不是配合別人玩游戲，而是讓別人在你的規制下玩。

舉個現實中的例子：

中控技術做的是自動化控制系統，看似只是工廠里的設備調節，但當它掌握了底層算法、能打通不同工業軟件協議、能適配上百種行業接口時，它就不再是個設備商，而變成了制造業數智化的樞紐節點。

再比如航天云網、徐工漢云這類工業互聯網平臺，一開始只是連接設備、采集數據，但當數據沉淀形成行業模型，當模型反哺客戶研發、采購、運維決策，它就開始擁有了“抽成式”的戰略位置。

這不是你賣出去多少套系統的邏輯，而是：

這就是平臺型能力的意義。

不是你說你是平臺就真是平臺，而是別人用了你之后效率變高了、判斷變準了、試錯變少了、成本更低了、未來的路徑更清晰了。

注意，“平臺型能力”不是互聯網企業的專屬，不是技術產品的特權，它是一種產業組織能力。

你可能是做模具的，只要你能連接設計、制造、測試、維修全周期的客戶需求，并能不斷優化路徑與反饋機制，你就是個平臺；

你可能是做物流的，只要你能掌握跨區域、多環節、多角色間的協同機制，你也是平臺；

你可能是個中小研發機構，只要你有一套被行業普遍認可的技術標準、服務協議、測試流程，你一樣能成為平臺的“標準制定者”。

平臺不只是技術能力，不只是規模優勢，平臺，是你對整個行業節奏的掌控能力。

這也意味著，企業要真正戰略升級，不是做大業務線，而是做厚“接口力”。

能被嵌入，也能嵌別人；能接上客戶的痛點，也能引導供應商的節奏；能收集信息，也能給出方案。

一家公司，當它的客戶離不開它、競爭對手繞不開它、產業鏈等著它“出動作”時，它就不只是公司了，而是生態的一部分，是賦能者，也是掌舵人。

這，正是未來10年，中國企業真正可以切入全球核心價值區的戰略新支點。

六、企業戰略的再定位：從制造思維到服務心智

很多企業家聽到“生產性服務業”，第一反應是——那是政府鼓勵的方向，不太關我事。我是做制造的，我有廠房、有設備、有訂單，我管好這套東西，不就行了？

但問題正出在這里：你以為你在做制造，實際上你只是站在制造業的起點。

什么叫制造業的起點？就是做出來的東西還沒真正產生價值。價值，是在交付之后才開始累積的——產品怎么被使用，使用中出沒出問題，客戶有沒有用好，有沒有提升效率、降低成本、改善體驗，這才是價值真正的展開過程。

如果企業戰略只停留在“把東西做出來”，那你永遠只能是別人戰略的一部分。你靠規模、靠成本、靠交期，遲早有一天被下一輪效率更高的對手替代。

而“服務心智”，是一種從結果倒推的戰略觀：我不只是做個產品，而是交付一個結果，甚至是交付一個目標的達成方式。

這在制造業里并不稀奇，反而越來越普遍。

比如，很多機械設備企業，不再賣機器，而是按“噸位處理量”收費，客戶不關心機器多重、多大、參數多少，只關心：你這玩意兒能不能把我的問題解決掉。

比如，很多高端模具公司，簽的不是一單模具合同，而是一整年的“聯合開發計劃”，客戶提需求，它來出方案，從樣品到生產，全程跟進，目的就是——你只要說你要做什么，我來幫你完成。

這時候，產品只是介質，能力才是關鍵。

而企業要從制造走向“服務化制造”，戰略就要做出三件事的改變：

第一，從“效率邏輯”轉向“價值邏輯”。不是我能做多快多好，而是我能幫客戶實現什么。我存在的意義，是我讓誰更強了。

第二，從“控產”轉向“控效”。不是我控制了多少生產流程，而是我能控制最終的服務質量與交付成效。我不僅要對生產負責，還要對結果負責。

第三，從“賣產品”轉向“構方案”。不是來一個客戶賣一單貨，而是你形成一整套“標準化+定制化”的解決邏輯，你對行業有深度認知，你能教客戶怎么成功。

這時候，企業不只是“做制造的”，而是一個面向客戶價值的過程主導者，是一個組織服務流、價值流、信息流的核心節點。

這正是黃奇帆演講中所強調的“服務制造化”的內在含義：不是“制造+服務”，也不是“服務替代制造”，而是制造本身的邏輯重構——

誰率先完成這種心智的切換，誰就率先擁有了下一個周期的戰略主動權。

七、董事會該問什么：重新校準你的五個戰略坐標

我做了多年戰略顧問，也在企業內部擔任過高層崗位。一個真切的體會是：企業的方向感，不在戰略部，也不在總經理辦公室，而在董事會。

黃奇帆的演講，是一張宏觀地圖。而地圖好不好用，取決于拿地圖的人是誰、要去哪里。一個沒有問題意識的董事會，即使面前擺著金礦，也可能選錯挖掘方式。

如果說過去十年董事會要問的是：“我們有沒有足夠的市場空間？”、“能不能快速擴產降本？”、“能不能做大平臺、圈住上下游？”——

那么，接下來十年，董事會更該問的，是這五個戰略坐標是否已經更新：

別自欺欺人地說“我們也提供服務”。真正的服務型升級，是你是否能用客戶的結果倒推產品邏輯，而不是把服務當售后打包附贈。你的研發、制造、交付，是不是都圍繞“客戶目標”而設？如果不能從客戶成功中賺錢，你還只是過去那個自己感動自己的制造企業。

1.我們的關鍵能力，是不是在制造，而不是在產業控制點？

未來的戰略高地，不是產能最大、效率最高，而是誰掌握了客戶的控制點。這個控制點，可能是工業軟件，可能是運行數據，可能是整合上下游的能力。你還在講“工藝優勢”“加工精度”，人家已經在運營客戶的流程了。

2.我們的商業模式，是否能形成“平臺型滲透”？

很多企業號稱有平臺，其實只是多個產品的堆砌。真正的平臺，是你是否能建立一個以你為核心的業務生態，讓上下游因為離不開你而與你綁定。這背后，不是“體量”決定一切，而是你是否建立了不可替代的價值聯結機制。

3.我們的人才體系，是不是已經面向服務化、融合化轉型？

別再用“銷售+研發+生產”這三板斧去評估人力資源了。未來企業要構建的，是跨界人才、客戶經理、行業專家、產品架構師這些全新的角色。如果你的人才配置還看不懂服務型組織的含義，那你的組織已經在落后。

4.我們的戰略思維，是不是仍然停留在“企業為主”的閉環世界？

新時代的戰略，是穿透性的，是外部導向的。不是你想怎么干，而是你能插進哪個生態、進入誰的流程、在誰的價值網絡里不可替代。如果你還以為戰略是內部三年規劃+五年目標+增長曲線，那你根本沒看到這十年的游戲規則變化。

一個企業能不能走遠，看的不是今天的營收與利潤，而是它是否踩在未來那條正確的賽道上。而判斷這條賽道的能力，從來不屬于中層運營人員，而屬于董事會。

這個時代留給董事會的不是選擇題，而是生死題。

八、寫給有判斷力的企業家：十年之后，你的企業靠什么活著？

我們都習慣了問短期的問題：“明年目標怎么定？”“今年增速能保住嗎？”“市場還卷不卷？”但黃奇帆的這場演講，逼迫人思考一個本質命題：

十年之后，你的企業靠什么活著？

如果你還指望靠產能壓制、低價搶單、營銷投喂，那你必須接受一個現實：這一套，會越來越沒用。未來真正活得好的企業，一定是那些把自己變成“嵌入客戶流程”的存在，不再是一個“賣貨的公司”，而是一個“幫客戶活得更好的公司”。

你不是“把產品賣給客戶”，而是“客戶因為你，才能完成它的交付”。

聽起來像咨詢公司？像SaaS？像阿里云？沒錯。無論你做的是電纜、機床、鋁板、集裝箱、物流系統、還是工業閥門，這種角色轉化都會發生。

別以為這種變化跟你無關。所有人都在被推著改，不是因為你愿意，而是因為客戶需求變了，政策邏輯變了，資本口味變了，技術路徑變了。你若不改，市場自然會淘汰你；你若提前改，說不定還能帶著你的產業一起，成為新一代“支點型企業”。

“支點”是什么意思？

就是你所在的位置雖然小，但撬動的是別人的效率、價值和增長。你成了他人的基礎設施。他離不開你，你就贏了。

這就是我寫這篇文章的意義。

黃奇帆講的是宏觀戰略，但企業是要活的，是要過日子的。我寫的這些，不是復述他的洞見，而是站在一個企業顧問、企業管理者的角度，告訴你：

這條未來十年的路線圖，怎么轉化為你的戰略行動。

如果你是一個真正在經營企業、正在帶董事會、正在盤業務、正在想怎么跨出下一步的人，希望這些判斷能幫你推開一些思路之門。

這不是一篇應景文章，而是一份戰略提醒。寫給那些真心想把企業做對、而不僅是做大的創業者、高管、合伙人們。

也寫給我自己。

未來十年，我們一起校準方向，再出發。