作者：坤輿商業(yè)觀察 高見

今年618，在淘寶天貓和順豐達成極速上門合作的官宣中，菜鳥的名字沒有出現(xiàn)。這個誕生于阿里、陪伴淘寶走過十余年電商戰(zhàn)役的嫡系，在最關鍵的節(jié)點，竟然沒能被家人選中。

一邊是順豐的次日達覆蓋300城、履約高效；一邊是菜鳥的繞路快遞、投訴激增與人力波動。那個曾經(jīng)全面負責淘天履約系統(tǒng)的菜鳥，如今卻在服務體驗、網(wǎng)絡能力和組織穩(wěn)定性上被嚴重質(zhì)疑。

這不僅是一次618物流合作的臨時選擇，也是一次組織信任的撤回與業(yè)務協(xié)同體系的解構。淘天為什么放棄了菜鳥？菜鳥還能飛去哪？

01從嫡系到出局，菜鳥缺席618

6月5日，淘寶天貓官宣與順豐達成合作，極速上門服務進入首期公測。這項服務主打次日達，首批覆蓋全國300個城市，針對江浙滬皖、京津冀、珠三角三大經(jīng)濟圈及省內(nèi)核心城市群，次日達服務實現(xiàn)跨省訂單今日發(fā)、明日達的高效流轉(zhuǎn)。

618大戰(zhàn)在即，淘天這步棋卻讓行業(yè)嘩然：作為阿里生態(tài)內(nèi)的物流支柱，菜鳥在此次主場戰(zhàn)役中竟然缺席。不僅沒有成為主力配送方，在合作聲明中未見一字提及。

從數(shù)據(jù)看，菜鳥的履約體系確實存在短板。旗下菜鳥速遞是2023年才正式上線的品牌，前身為服務天貓超市的丹鳥，定位于對標順豐的時效快遞。但據(jù)弗若斯特沙利文報告，順豐2023年在中國時效快遞市場的份額高達63.9%，而在網(wǎng)絡基礎設施上，順豐擁有379座分揀中心、12000條自有干線、29000個終端網(wǎng)點，以及80架貨運飛機，形成空地協(xié)同的全國極速配送體系。

與此同時，京東物流也構成了強烈的對比參照。京東物流擁有覆蓋全品類的倉+配一體化方案，具備從干線到末端的完整履約能力自建物流體系已深度覆蓋全國，通過收購德邦、達達、跨越速運等不斷拓寬履約能力邊界。截至2024年6月30日，京東物流擁有近34萬名自有配送等操作人員，運營超過1.9萬個配送站及網(wǎng)點，覆蓋中國33個省級行政區(qū)的300多個地級市行政區(qū)。其中絕大多數(shù)配送站和網(wǎng)點都是自營模式，以確保優(yōu)質(zhì)的服務。自營運輸車輛約5萬輛，通過合作方式覆蓋的鐵路路線超過600條，覆蓋的航空貨運航線超過2000條。

相比之下，菜鳥的數(shù)據(jù)明顯薄弱：分揀中心僅350座、干線2700條、終端網(wǎng)點4400個。從整體規(guī)模到履約能力，菜鳥仍處于補課階段。淘天如果在618大促中押寶菜鳥，履約風險與投訴概率無疑會顯著上升。

菜鳥已經(jīng)不再是一個能直接帶動淘天履約體驗的戰(zhàn)略抓手。與其說淘天拋棄了菜鳥，不如說，它只是做出了一次務實的履約選擇。當服務能力還不具備確定性時，大促期間不押菜鳥，已經(jīng)是一種對結果負責的戰(zhàn)略避險。

02菜鳥正在失去信任

不過，淘天618選擇棄用菜鳥，不僅是基于網(wǎng)絡規(guī)模、履約時效這些看得見的數(shù)據(jù)指標，更是對交付體驗背后系統(tǒng)穩(wěn)定性與用戶滿意度的綜合考量。而這部分，更殘酷也更具體它藏在黑貓投訴和小紅書評論區(qū)以及驛站、配送騎手中。

據(jù)黑貓投訴平臺數(shù)據(jù)顯示，截至2025年6月，菜鳥相關有效投訴量已突破8.9萬條，問題集中在包裹延誤、投遞繞路、不送貨上門、快件破損等方面。

（圖源：黑貓投訴）

在小紅書等社交平臺上，關于菜鳥速遞慢出新高度的吐槽同樣頻頻出現(xiàn)。一位用戶發(fā)文稱：湖南寄貴州，結果湖北重慶都走了一遍才送到，整整5天。用其他快遞兩三天時間，用菜鳥至少要做好4-5天時間的準備。而且每次都要狂催，慢得離譜。

（圖源：小紅書）

但比用戶更憤怒的，是那些站在末端履約一線的人。

有媒體報道稱：自菜鳥速遞從直送升級為全國快遞網(wǎng)絡后，部分基層站點的業(yè)務并未擴張，反而局限在天貓超市與天貓國際等內(nèi)部渠道，外部攬收極少。一位站長透露，一般單量較多的淘天退貨攬收，是由菜鳥裹裹合作其他品牌快遞商家完成，自己站點并不參與。今年3月，申通宣布承接菜鳥部分業(yè)務，多地裹裹訂單已被劃出，多地菜鳥裹裹業(yè)務已經(jīng)不同程度切出去，有的攬收業(yè)務直接切給申通，有的則是用申通運輸。隨著業(yè)務外移，不少站點單量驟減、員工被裁，一些地區(qū)運輸車隊也被解散。不少老菜鳥人是在初期就加入，一路陪著公司走過多次調(diào)整與轉(zhuǎn)型。從萬象物流、芝麻開門，到丹鳥、菜鳥速遞，品牌換了一輪又一輪，工服也更新了好幾版，但工資卻一降再降。

而對于騎手而言，就是感覺派送費太低，沒有人情味。一位在菜鳥工作了兩年的騎手對坤輿商業(yè)觀察表示：現(xiàn)在攬收，一單僅2.6元，若同一客戶多單，第二單起每件僅計0.6元，派送5公斤以下1.56元，5公斤以上3.3元。此外，另有媒體報道指出，一線業(yè)務人員表示：菜鳥實行兩小時取單政策，本來是誰順路誰取就行，這個政策就逼著我們非要2小時以內(nèi)必須到，有時候系統(tǒng)分配得又不考慮實際路況，比如我經(jīng)常碰見系統(tǒng)里面顯示很快能到，但路上全是電動車、行人、根本不可能那么快到。據(jù)他所說，這種單子，每單收入在2-3塊，但罰款卻高得多，超時一分鐘，就要罰款50塊。

更復雜的是，履約信任的鏈條正經(jīng)歷二次撕裂。

早在2024年10月，媒體報道多地消費者在菜鳥驛站取件時被要求強制下載淘寶APP，即使包裹非淘寶購買、短信中已提供取件碼，也無法繞過掃碼取件流程引發(fā)熱議。彼時菜鳥回應稱：菜鳥推出的智能燈條，使用了物聯(lián)網(wǎng)技術，需要用APP掃碼，目前開通了菜鳥APP或者淘寶APP掃碼；此外，消費者也可以根據(jù)取件碼正常取件，沒有通知驛站強制要求用戶下載淘寶才能取件。

然而最近，這一情況在網(wǎng)絡上再次引發(fā)關注。公開信息顯示，淘寶APP在針對菜鳥驛站的掃碼取件推出了激勵活動，對通過淘寶掃碼取貨的行為給予返利支持。

（圖源：網(wǎng)絡）

那么在淘寶平臺推廣返利機制的誘導下，部分驛站為獲取獎勵，主動限制其他取件方式，以淘寶掃碼為默認通道，導致用戶體驗受損、信任感削弱。這不僅是一次技術設計失控，更是存在強制交易、數(shù)據(jù)采集與不正當競爭等問題。

從用戶到驛站、再到騎手，履約鏈路的每一個環(huán)節(jié)都在失衡。菜鳥的問題，不只出在時效和系統(tǒng)，更在于信任的持續(xù)流失當最末端松動，協(xié)同就不再可靠。

03失去主場話語權

當履約鏈條開始松動，組織協(xié)同隨之失重，菜鳥所面臨的，已不再只是快不快送不送的戰(zhàn)術問題，而是其在阿里體系中角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

1月14日，據(jù)36氪報道，菜鳥即將完成新一輪組織架構調(diào)整，核心目標是進一步貼合其物流產(chǎn)業(yè)公司的定位，從原先的平臺化架構轉(zhuǎn)型為聚焦物流運營的執(zhí)行主體。

本輪調(diào)整的重點在于人員與職能的再分配。其中，菜鳥國際業(yè)務中負責速賣通履約服務的400余人團隊整體劃歸至阿里電商事業(yè)群，原菜鳥高管丁宏偉隨團隊一并轉(zhuǎn)入，并改為向淘天集團與國際商業(yè)集團CEO蔣凡匯報。這一調(diào)整與阿里在2024年雙11之后構建電商事業(yè)群的戰(zhàn)略方向相一致阿里將淘寶天貓、國際數(shù)字商業(yè)、1688與閑魚等核心平臺全面整合，構建橫跨國內(nèi)外市場的電商業(yè)務集群。

在職能層面，菜鳥內(nèi)部多個與電商平臺直接耦合的職能板塊同步被剝離，電商物流部與電子面單團隊陸續(xù)退出菜鳥架構。盡管如此，菜鳥仍負責淘天體系下的天貓超市、天貓國際等自營業(yè)務的物流履約，同時繼續(xù)承擔速賣通的大部分跨境倉配服務。

整體來看，這輪調(diào)整的邏輯，是將與電商前臺強綁定的履約職責逐步下放至對應平臺，由平臺業(yè)務自己掌控，而菜鳥則聚焦于通用化、產(chǎn)業(yè)化的物流網(wǎng)絡建設與服務供給。但幾輪調(diào)整后，菜鳥不再擁有完整的履約閉環(huán)，其在國內(nèi)履約體系中的主導權，事實上已發(fā)生結構性轉(zhuǎn)移。

營收數(shù)據(jù)亦印證這一轉(zhuǎn)型的陣痛。2025財年Q3財報顯示，菜鳥營收282.41億元，同比下滑1%，成為阿里六大業(yè)務板塊中唯一負增長部門。而在撤回IPO、集團回購小股東股權的背景下，菜鳥不再是自負盈虧的候選上市公司，而被重新納入集團協(xié)同體系，并強調(diào)為電商服務這一基礎定位。

阿里董事會主席蔡崇信也有相關標題：要提供最具競爭力的消費者體驗，菜鳥和電商業(yè)務的深度融合至關重要。對此他強調(diào)，從阿里巴巴集團的角度出發(fā)，我們的首要目標非常的明確，要在電商領域獲勝，為此我們需要恢復市場份額，推動業(yè)務增長。

這意味著，菜鳥在集團體系中已從獨立籌碼，轉(zhuǎn)為電商戰(zhàn)役的輔助兵。但問題是，在618這樣的大促場景中，它已無法承擔高強度履約的關鍵職能，甚至在實際操作層面被替代出局。

與此同時，菜鳥試圖走出一條更寬的路徑。5月28日，菜鳥在12周年的推文中指出，面向未來，菜鳥要聚焦國際+科技，要在全球化和市場化的道路上前行。提出全球五日達戰(zhàn)略，強化在歐美、中東、亞太等市場的本地快遞能力。試圖從原本服務阿里體系的物流中臺，變身為服務全球的獨立物流網(wǎng)絡提供商。

戰(zhàn)略方向本身無可厚非，但現(xiàn)實節(jié)奏遠比理想殘酷。

在國內(nèi)，菜鳥剛經(jīng)歷剝離電商核心鏈路的陣痛期，站點信任與服務口碑雙雙受損；在國際市場，面對DHL、FedEx等成熟玩家，菜鳥剛剛起網(wǎng)，尚未建立起穩(wěn)定的本地履約網(wǎng)絡與品牌信任。而這些國際化基礎設施，無一不是高投入、長周期、重運營的慢功夫。

尤其是在阿里聚焦電商與云智能業(yè)務的整體戰(zhàn)略下，菜鳥必須在三者之間尋找平衡：繼續(xù)承擔淘天履約、發(fā)展自身業(yè)務能力、同時不被財務拖累。但眼下，國內(nèi)履約話語權漸失，海外網(wǎng)絡尚未成型，其角色介于電商附屬與獨立主體之間，被溫和地剝離出主戰(zhàn)場，卻又尚未跑出新戰(zhàn)線。

于是，我們看到，在淘天這場618戰(zhàn)術選擇中，順豐成為主力，而菜鳥卻被請下牌桌。表面是物流效率和時效落差，實則反映的是組織信任的塌陷和戰(zhàn)略協(xié)同的斷裂。

淘天的選擇給出了答案：在大促這類容不得失敗的場景下，菜鳥不再是那個值得托付的系統(tǒng)級履約伙伴。

它曾是阿里電商體系的基礎設施，是快遞行業(yè)的水電煤，如今卻成了被調(diào)離中心的邊緣變量。在提出全球五日達之前，菜鳥也許更該先回答一個現(xiàn)實問題在本土市場，它還剩多少基本盤？