貝殼又一次為行業帶來新的解題思路。

當前，房地產市場正經歷深度調整。隨著消費需求日益多元、精細，消費者對服務的品質、效率和透明度的要求前所未有，這倒逼門店和經紀人要向更高水平的職業化、專業化邁進，重構服務價值。

有尊嚴的服務者，更美好的居住，這是貝殼的使命。在這樣的使命下，6月10日，在“看見好服務”助力門店發展戰略發布會上，貝殼宣布4億元價值投入，講述如何以專項資源賦能門店，實現行業正循環，反哺消費者，最終實現產業發展的無限可能。

貝殼助力門店發展戰略啟動儀式

門店生存三重難

行業困局亟需破題

“開單越來越難，經紀人越來越難留，管理壓力卻越來越大?！边@已成為當下房產經紀門店的普遍困境。

一方面市場成交周期拉長已成為不爭的事實。以上海為例，盡管從去年10月以來，二手房成交量連續8個月超過1.5萬套的榮枯線，單月成交同比連續8個月保持正增長，但依然有部分區域成交周期長達數月之久，這無疑給房產經紀業務帶來了巨大的壓力。隨著掛牌房源數量的不斷攀升，購房客戶的增長速度相對緩慢，買方市場已然到來，客戶在購房過程中的議價能力顯著增強，這使得房產交易的難度進一步加大。

另一方面，過去新房在房地產交易中占據著主導地位，如今隨著存量市場的份額逐漸擴大，尤其是在部分一線城市和熱點二線城市，二手房、存量房成交結構已占據主體，且這一趨勢仍在持續。這種交易結構的變化，對房產經紀行業提出了新的挑戰，經紀人需要投入更多的時間和精力去挖掘房源、了解業主需求，同時還要面對更為復雜的交易流程和風險。

不僅如此，隨著Z世代逐漸成為就業市場的主力軍，其工作觀念和需求與以往從業者存在明顯區別，79%的從業者明確要求“穩定保障+合理提成”的平衡模式，68%的經紀人將“工作體驗與情緒價值”視為留任關鍵，傳統低底薪高提成的粗放管理模式難以為繼。

面對這些挑戰，傳統的經營模式和策略已難以滿足行業發展的需求，房產經紀行業亟需一套長效解決方案，以實現可持續發展。

貝殼的破局之道

“1+5個2”戰略

在行業的重重挑戰之下，貝殼推出了“1+5個2”戰略，即以“1個組織”——區域共治理事會為基礎，圍繞“機制建設、公平透明、服務承諾、業務助力、榮譽打造”五大方向，推出包括門店積分制、品效商圈、服務承諾、風險兜底等在內的10項重點舉措，為房產經紀行業的發展注入了新的活力。

區域共治理事會——讓店東當家做主。目前，全國已落地1899個理事會，理事人數接近1萬。理事會成員不僅是溝通的橋梁，更是規則的共建者與矛盾的化解者。

以成都C21興百居家樂福店、鏈家燎原店為例，這兩家是相隔不足400米的門店，均扎根社區十年，但長期因資源競爭而陷入互不合作的僵局。為改變這一現狀，珠江理事會理事長楊茗開與其他理事們秉持“共建共治共享”的理念，通過3次登門、6次線上溝通，促成兩家門店負責人在季度團建上“一笑泯恩仇”。

團建后，兩家店迅速行動，約束經紀人行為，搭建資源交流群。此后，跨店合作不斷涌現，經紀人從互不往來變為常態化串門。合作次月，C21興百居家樂福店中盤交易超30單，兩店“我房他售”達10單，業績雙雙破百萬，印證“合作提效遠勝內卷消耗”。

行業生態共建，正是貝殼成立區域共治理事會的初衷：通過建立區域共治理事會，將門店納入共同治理的體系中，還權于店東，讓店東們參與到行業規則的制定和執行中來，從而實現共治共建的目標，促進門店協同和資源共享。

門店積分制——品質是基礎，業績是階梯。積分由業績規模、合作口碑（共贏門店評分）、服務品質（客訴扣分）三大維度構成，直接兌換權益值（可抵平臺費或提現）。

成都店東唐偉平于2019年加盟德佑，彼時其首要目標是求生存，待團隊業績穩定后，便謀求長遠發展。在此過程中，也因門店地理位置偏遠、面積狹小，面臨人才難凝聚的穩定性挑戰。2024年，他察覺團隊伙伴因年齡增長，對結婚生子等人生階段的穩定性需求凸顯，遂斥資55萬元將門店從40平米擴至400平米，設員工休息區并配備按摩椅、跑步機等設施；同時，調整作息為早九晚六、實行雙休，靈活處理各類假期且不計入請假天數，還設立“愛心箱”、建立“同店重客制度”。

此外，他還尤為重視租賃業務，將其作為新人業績抓手，帶領團隊向優秀門店學習，2022年團隊租賃業績從月均2單躍升至50單。加盟6年，唐偉平的團隊從4人發展到55人，從業一年以上的經紀人占比78%，維護房源超1000套且每月新增20套以上。

在唐偉平看來，“權益值就是對‘對員工好’的最大支持！”去年團隊團建支出超20萬元，近期，他還將帶領團隊赴河南交流學習，持續深化“對員工好”的理念。

目前，貝殼門店積分制已累計覆蓋門店超過12000家，發放權益值超1.1億，越來越多的門店像唐偉平的門店一樣，在積分制的激勵下，實現了業績和服務品質的雙提升。

除區域共治理事會和門店積分制，貝殼還從專業力、服務力、科技力、合作力、品牌力5大角度，全方位為門店提供包括建場域、做診斷、授機制、促交流、給榮譽等在內的16項賦能，推出了“優質門店的五力模型”。

如針對低星門店，更多的是提供目標梳理與情緒支持；對4-5星的潛力門店，則是幫助門店進行問題診斷，定向輸出改進方案，并給予資源賦能，幫門店成長；6-8星的高星門店，在幫助其保住星級的同時獲得增長，拿到更多的權益，讓門店經營更加高效；對于頭部門店，一方面打造專屬的榮譽場，另一方面則打造增值的服務。

“核心只有一個目的，即全面借助門店積分制形成平臺助力店東管理、提效，獲得發展增長的賦能體系。”貝殼業策運營中心負責人伊凱表示。

更為關鍵的一點是，在貝殼推出的“1+5個2”戰略中，還有一項“先C后B、賠付共擔”的承諾。這意味著，若經紀人嚴格按平臺流程服務仍產生糾紛，平臺將同時賠付消費者（C端）與品牌/店東（B端）。此舉極大緩解了小微店東面對大額交易風險的恐懼，讓服務更無后顧之憂。

在當天的發布會上，貝殼宣布將投入4億元專項資源，努力實現平臺與店東的共贏?！巴度氲谋澈螅褪强春梦磥恚∥覀儗允亻L期主義，努力做好行業基礎設施，對店東好，幫助店東對消費者好，最終形成服務正循環。”貝殼經紀事業線貝殼城市首席運營官李峰巖表示。

To B To C

貝殼為何選擇這條“難而正確”的路？

在居住服務行業的漫長發展歷程中，一個困境始終如影隨形，那便是“C端抱怨體驗差，B端掙扎生存難”的死循環。

消費者在購房過程中，常遭遇信息不對稱、服務不專業、交易風險高等問題，導致其對房產經紀行業的信任度降低；而對房產經紀門店和經紀人來說，市場的波動、競爭的激烈以及客戶需求的日益多樣化，使得他們的生存壓力與日俱增。在這樣的背景下，僅靠流量撮合的To C模式，已難以解決行業的根本問題。

貝殼深知，要想打破這一困境，必須從根本上重塑行業的生產關系，于是To B To C發展路徑則成為其堅定的選擇，通過深入了解門店和經紀人的需求，貝殼為他們提供全方位的賦能支持。李峰巖一針見血地指出：“平臺接觸不到客戶，只能一層層影響——對店東好，店東才會對經紀人好，經紀人才能對消費者好?！?/p>

如在To B端，貝殼投入4億元專項資源，讓店東有資源為經紀人提供更好的培訓和發展機會，在提升經紀人專業能力的同時還有助于團隊的穩定。從而更好地為客戶提供更準確、更專業的服務。

在To C端，隨著經紀人團隊專業能力的提升，其能夠更好地理解客戶的需求，為客戶提供更準確、更專業的服務，從而提高客戶的滿意度；與此同時，通過約束服務標準，有效地減少了合作糾紛率，這不僅提高了服務效率，還讓消費者在購房過程中感受到了更加規范、更加安心的服務體驗。

“這不是最快的捷徑，而是需要砸錢、耗時、重構生產關系的艱難之路?！崩罘鍘r坦言。但當服務者有能力、有尊嚴、有動力提供好服務時，消費者體驗的升級便是水到渠成。

一場關乎行業尊嚴的“基礎設施革命”

貝殼的4億元專項資源投入，其內核是對行業底層邏輯的重構——將零和博弈的戰場，轉變為共生共榮的生態圈。

于店東：區域共治賦予話語權，積分制提供實在激勵，風險兜底解除后顧之憂。

于經紀人：體面的收入與環境、清晰成長的路徑、合作提效替代惡性競爭。

于消費者：更專業、透明、有保障的服務體驗，從“信息不對稱的被動方”轉向“被服務的中心”。

正如發布會主題“看見好服務”所昭示的，當平臺選擇彎腰夯實行業的地基，服務的價值終將在市場的土壤里生根開花。這條路徑沒有投機取巧的捷徑，卻可能通往更廣闊的星辰大?！粋€服務者有尊嚴、居住更美好的未來。