文｜任彩茹

訪談｜任彩茹、喬芊

編輯｜喬芊

局面在持續翻轉。

兩年前，以花王為代表的日系紙尿褲企業陸續在中國停產或撤離中國市場，日系品牌的多年高光散去。誕生于新消費浪潮的Babycare從一款嬰兒背帶做起，反低價競爭而行，沿著篤定的全品類路線，如今在紙尿褲行業的市占率穩居TOP3，嬰童濕巾的市占率則斷層第一。

然而中國市場的“國產替代”故事還遠不是終點。

2022年，Babycare啟動日本業務，創始人李闊第一次參加了當地的母嬰行業展會。意外的是，一些全球知名的日本品牌仿佛研究過他的一切，從出生年月到何時創業都已提前了解、做足準備。在海外，來自中國的Babycare成了潛在的威脅者、顛覆者。

“讓對手在意和擔心，說明他是認可你的。”李闊說。

Babycare正在有策略地攀爬日本這個母嬰品牌的“高地”。如今，它們的濕巾產品進駐日本線下8000多個門店，包括當地母嬰頭部連鎖阿卡將本鋪、西松屋，藥妝連鎖店松本清，以及7-11、堂吉訶德等多個零售渠道。

中國消費品牌爭相出海，Babycare的故事是大潮中的一個側影。李闊認為，中國品牌都有出得去的機會，因為從供給充分性來看，“這個世紀一定屬于中國”。但其中的變量在于決心和耐心。清空自我、理解當地的風土人情和商業節奏，是他最新悟到的事情。

這是與李闊的第二次長談。與三年前對照，他當時的很多思考被驗證正確，也一以貫之地執行到今天。比如全品類戰略，也比如關于產品的“三個真理時刻”（即用戶在媒介信息中挑選產品、拆開產品包裝、第二次購買的時刻），如今依然是Babycare在日本市場不投放、不營銷，卻進展不錯的底氣。

但與三年前不同，李闊展現出一種對自我慣性的“克制”——克制規模追求，說服自己接受兩位數的生意增速，因為“這才是正確的節奏”；克制對海外市場的無效“激情”，更多談論戰略模型在風土人文面前的局限性；也克制自己在組織中的不可或缺性，學會退后，引導最該說出答案的人做決策。

創始人變化的背后，是Babycare長到了一個新階段。2021年起，這家公司初步完成了創業之初就設定的全品類擴張戰略，也度過了“從0到10”的高速增長期。在“從10到100”的大航海階段，我們和李闊聊了聊海外市場、第二曲線、人群拓展，以及這一切的基石——組織力。

Babycare濕巾已進駐日本線下8000+家零售渠道

“但這就是他們做事的節奏”

：聽說你上周去了瑞士？

李闊：我6月份基本在外邊的時間多一點，上周去了羅技、喜利得、昂跑等等。瑞士很講究創新，但它的創新跟美國、中國完全不一樣。他們定戰略沒那么激進，從創始人到員工都是比較peace的狀態，會讓你覺得“人間挺美好的”。那邊的風土人情和人生觀，就是時間節奏會更長期一些。

：這些跟你的出海業務有關系嗎？

李闊：肯定不直接相關，因為這是我上課的課程。但對于從風土人情來了解消費，幫助還挺大的。以前我們覺得歐洲是一個整體，但可能同一個國家的德語區和法語區消費習慣都完全不同。你也能看到一片土地上的政治制度跟品牌、商業之間的關系，對一些事情的理解會更深。

：Babycare要去海外這件事，你什么時候“想明白”的？

李闊：海外戰略對我們來說就像“一級火箭”和“二級火箭”，要不要做是確定性的。至于有沒有某個時間點決定大舉去做，我的理解還是偏漸進式。特別出去看一圈后，更加覺得你要尊重規律、尊重當地的節奏。

其實很多創始人會犯一個錯誤，把中國節奏帶到海外去，可是這里邊存在“時差”。這一兩年我們的海外可能走得沒那么快，但拿到的業績表現印證了一些判斷。

：海外業績表現的節點是什么？

李闊：比如我們在中東開了4家店，當地人還是非常喜歡我們的產品。在日本，我們的濕巾已經在8000多家門店賣。

：為什么選了日本？

李闊：對母嬰產品來說，日本是“心智高地”，它的商業結構、面對的競爭對手都更“高級”。我們想找一個比較強勢的市場，看看產品能不能被當地消費者接受，一旦論證成功，至少說明產品力沒有太大問題。如果現在是在印尼市場做出5倍銷量，我的成就感好像沒有拿下日本市場大。

我2022年第一次參加日本母嬰行業的一個展會，發現在中國我們所熟識的競爭對手們，其實對我非常了解，包括我什么時候開始創業、多大年紀等等。讓競爭對手在意和擔心，說明他是認可你的。

：他們當面對你表達這個意思嗎？

李闊：不會。日本人很謙遜，見面特別友好，就是鞠躬、表達歡迎等等。但是你通過他們字里行間關注的一些點，包括是不是在意你，就能判斷他們對于你進入日本市場是什么看法。

：過去幾年，很多外資母嬰品牌在中國折戟，會帶給你一些出海的經驗嗎？

李闊：他們算是一個案例，為什么在中國失敗？我覺得第一，沒有為當地市場做研發。第二，沒有利用或尊重當地市場的速度，中國經歷了快速的渠道變化，他們沒跟上。反推過來，如果我們去其他國家后總想按中國的快節奏去速戰速決，本身也是錯誤。第三，組織保障里面沒有給當地足夠的決策權限，很多品牌的基本決策也需要global去做，效率會很慢。

：日本業務現在有哪部分超出你預期，哪部分不如預期？

李闊：驚喜的是當地消費者、渠道對我們品牌的評價，他們表達喜歡會更夸張，而且很多評價是在討論產品而非價格。

總體上，速度不如我預期。我跟合作伙伴開過幾次會，發現日本人做事會拿出一個表格，把小數點后面兩位的數據變化跟你講得特別清楚，但那個完全不是我的節奏。我甚至覺得那個會我參不參加沒有任何必要，但這就是他們做事的節奏，我要尊重。

：你說很多公司會把中國節奏帶到海外去，你自己有那個“上頭期”嗎？

李闊：我自己在“天神交戰”。可能上一秒很激情，一定要大干一場，尤其當業務表現沒那么好的時候。但回歸本質，我又覺得要尊重當地的時間節奏，快一點、慢一點都會出問題。所以我一方面會有沖動，另一方面“克制”得也比較快。

：你自己的“沖動”是指去日本親自督戰這種嗎？

李闊：對，包括什么美國業務、歐洲業務這些。特別是最近跑完一圈之后，我理性來看這個事情，會知道什么節奏才合適。

：做出海以來，你實際踩過什么坑？

李闊：我們之前想把歐洲業務也啟動，搭了個小團隊。后來發現歐洲的市場分布太割裂，運營效率上很難，所以把它關停了。很多中國品牌這幾年在“激情出海”，好像一聲令下就出去。這里面有一些成功者，但其實是更多失敗者沒被看到。

：現在幾個海外市場的難易程度、進攻節奏，你怎么排序？

李闊：日本、中東、美國，這三個算是比較重點的。時間上，我們先啟動的是日本，再是中東，然后是美國。難度系數上，我覺得美國最難，它是個單一大市場，渠道的話語權是超越品牌的。但對于這件事能不能做成，我的答案是確定的。

Babycare參加美國拉斯維加斯嬰兒及兒童用品展覽會（ABC Kids Expo）

先有“人文信任”，再有生意

：第一次參加展會，渠道商對你們進入日本有很大興趣嗎？

李闊：非常感興趣。但日本的社會發展是在一個相對封閉的市場里進行的，它的商業也延續多年，所以背后有很多資本上的故事，渠道商和品牌方之間的利益關系非常深，甚至有些交叉持股。

：渠道和品牌交叉持股，這種情況下你要怎么進入？

李闊：我們還是創造不一樣的商業價值。渠道期待變化，原來那些品牌帶來的變化有限，而我們屬于“外來物種”。

渠道商當時挑的第一個產品是寶寶學步防摔枕，這個東西日本也有，但很多年沒有設計上的升級，我們把它的材料、使用體驗、顏值都做了升級，所以馬上就被看中。水杯也是，日本原來的水杯設計風格偏簡單單調，我們的水杯有點萌趣。渠道商看到我們的產品畫冊會覺得很幸福。

：除了產品上的新鮮感，商務條件需要讓步更多嗎？

李闊：他們問的比較多的問題，是品牌建設的投入，希望我們投入更多。商務合作條款、利潤分配這些都比較常規，我們有信心滿足跟其他品牌一樣的條件。

：他們最關切的品牌投放問題，你怎么回答？

李闊：說實話，我的理解不太一樣。很多中國企業出海是非常傳統的消費品打法——進入一個目標市場，先買一些媒體造勢，然后撬動渠道的合作。這不能說錯，但商業效率其實不高。

我的思路跟Babycare在國內的發展一樣，要靠相對硬核的產品轉起來。我們上次聊過“三個真理時刻”，產品擺在貨架上，如果第一個真理時刻起作用，消費者看到的第一眼感興趣、能購買，口碑和生意就會跑起來。

：那你說沒什么預算的時候，他們很失望嗎？

李闊：我當時表達說，會根據我們的運營節奏和品牌發展階段，有一定的營銷比例。我覺得這也是合理的。

：在日本最暢銷的商品前三名是什么？

李闊：第一是濕巾，第二是水杯，第三應該是喂養系列，餐勺等。

：這里面并沒有你們在國內的大品類——紙尿褲。

李闊：紙尿褲還是母嬰的大品類，但我們目前還沒有在日本推。

：要推什么產品，你們和渠道誰的話語權更大？

李闊：我非常尊重渠道的判斷，在那邊我們不是自建渠道，跟中國的生意完全不同。他們對濕巾、水杯感興趣，那就可以先合作，雙方建立“人文信任”之后，很多生意自然會生長出來。

：在日本你們暫時不會考慮自建渠道？

李闊：目前沒有這樣的考量。其實我覺得到一個新興市場，借助當地合作伙伴的資源，效率是最高的。自建渠道在理論上可行，但管理半徑很難覆蓋，運營效率會低。尤其日本是一個零售業態高度發達的市場。

Babycare入駐渠道之一阿卡將本鋪，是日本頭部母嬰連鎖商

：中東的店是直營店嗎？

李闊：中東也是與合作伙伴的聯營店，但它是我們品牌單獨的店，所有標準和調性我們來把關。

：為什么中東是這個模式，日本是那個模式？

李闊：因為我們在中國跑的模式，就是兩者都有。我對線下的理解是，你有拿人群拿流量的能力，我就跟你合作。

：你現在過問日本業務的頻率是怎樣的？

李闊：一年兩三次。

：這么低？

李闊：我們有一個業務負責人，平時會中國跟日本兩地跑。大方向對齊之后，業務團隊的決策權限其實挺高的。

：你對全球化的思考、對線下業務的思考，現在到哪個階段？

李闊：經歷過中國渠道的多次變化后，我對一些事情更審慎。現在進入任何市場，我首先讓自己躬身入局。所以看到日本渠道的節奏、瑞士那些公司的狀態，我會欣賞他們。因為有欣賞，才會更理解，這是挺大的轉變。

第二曲線，兩種可能

：你們辦公室掛的條幅里有6個2025～2027年的重點戰役，比如品類之戰、渠道之戰、人群之戰，其中最重要的是什么？

李闊：我覺得是人群之戰。現在少部分黑卡用戶貢獻了我們大部分生意，這就是為什么人群重要。讓相信我們的人變得更多，給他們提供的LTV（全生命周期）價值更多，是未來最核心的事。2025年1-4月，我們黑卡會員消費用戶數同比增速超20%。

：第二重要的呢？

李闊：應該是渠道。國內的滲透率要提高，剛剛聊的海外業務其實也是不同的渠道戰場。

：上次聊的時候，你回顧了過去發展的重要節點，當時是沿著品類拓展路線展開。接下來，Babycare的重要里程碑會在什么維度發生？

李闊：首先，國內國外對我來說是一個分水嶺的判斷。相當于我對這件事情的理解，加入了區域因素，可能下次我們再聊，重點就是日本、中東或者美國的進展如何。

另一個話題可能是不同國家的商業打法。我們總體上是全品類、一站式模式，這是我們的A，但有可能在日本是A1、美國是A2。有沒有可能出現B？我覺得存疑，那會對組織要求更高。確定的是，現在再聊到拓品類、產品更迭這些事情，我已經可以非常放心地交給整個組織去做了，拓品類的階段算是完成了。

：現在一萬左右的SPU（標準產品單元）水平，你覺得是合理的。

李闊：我覺得它是一個健康的趨勢，但是否合理，里邊其實還有很大空間。我們會有一個類似“head count”的概念，意思是單個SPU的表現每年要往上提，但數量趨勢應該是持平或下降。

：你們公司的第二曲線是什么？

李闊：這個是很好的問題。現在在做的衛生巾品牌“小N”，算是我們孵化的其中一個第二曲線。

：衛生巾面向的是更加年輕的人群嗎？

李闊：對，Babycare主品牌目前的生意結構不會有太大變化，可能是穩定去增長。但如果聊到第二曲線，我覺得應該看向更大的增長期，需要有一些人群的變化。目前小N的人群里，大概60%多還是Babycare的用戶，但我定位中，小N應該命中更酷的年輕用戶。她們的審美通常更好，有態度，在人群中是意見領袖。如果用一個人代表，我覺得是竇靖童。

：你在想第二曲線的時候，排除過什么品類？

李闊：這個過程應該是比較快的。其實母嬰用品里該拓的品類，我們已經差不多拓完了。像濕巾、柔巾、紙巾這些快消品，我覺得未來成長破圈的可能性還是非常大，因為我們發現很多用戶是整個家庭都在用。

一旦你跳出母嬰，這種快消品的市場非常大，所以現在也很難說小N是第二曲線，還是紙巾這些品類會是第二曲線。

：現在能看到一些苗頭嗎？

李闊：我們看生意結構，會發現很多用戶的寶寶已經不太需要濕巾了，他還在消費濕巾。做用戶訪談也會聽到，有的用戶自己用棉柔巾的量比寶寶還多，紙品也是一樣。它是一個家庭用紙的消費升級行為，未來空間還很大。

：會不會有一天不再定義Babycare是個母嬰品牌？

李闊：母嬰品牌的定義不會變。我覺得對消費品來說，定義是什么和它最終形成的銷售之間的關聯，并不具有絕對性。但我們核心人群還是母嬰人群，只是泛母嬰的占比可能會每年往上增長一些。

：你現在對公司最大的焦慮是什么？

李闊：其實我每天都焦慮，但也沒啥焦慮的，如果你能更接受兩位數的增長，其實按部就班做事情就行了。

：目前是你滿意的增速嗎？

李闊：按照我以前的性格是不滿意。但現在我對這件事的理解，每年恒定的增長也不錯。因為企業發展就是會經歷“0-1”、“1-10”的階段，從2021年之后，我們進入“10-100”的階段，原來的高速增長變成穩定增長。行穩致遠，是我現在的預期。我現在每個月跟很多用戶、聯營店店長聊天，能得到很多正反饋，這種談話帶來的情緒上的滿足比那個數字更重要。

“我們現在跑出一些所謂的‘組織力’了”

：跟你們同期的母嬰品牌都沒有你們大，是因為它們品類擴得不夠全嗎？

李闊：選擇全品類這件事，我們是最堅決的，從第一天就開始。

：回過頭看，這依然一個非常正確的選擇。

李闊：這跟我們上次聊的話題一樣。上次我的回答是，一個好的戰略就像硬幣，它的另一面也是好戰略。只是全品類更適合我的能力和我對行業的理解。垂直品類或許也可以做大，也是一種可能性。

：現在如果說Babycare這家公司的壁壘，管理這么多品類算一個嗎？

李闊：我覺得我們現在跑出一些所謂的“組織力”了，各個品類的產品企劃到營銷、渠道都有流程。

我這幾年有很大改變，原來我是設計師的視角和風格，覺得自己的藝術天分很好、審美很好，商業理解力也很強，在會議室我永遠是最聰明的那個人，非常高效地輸出答案。現在的轉變是，即使我知道答案，也要把大家召集到一起，設計討論的流程，我來扮演主持人的角色，逼著某一個最該說出答案的人把它說出來。

這事其實很難，因為你要克制你的心性。但這個坎如果跨不過去，組織是沒法成長的，會停滯到某個規模。一旦跨過去，流程機制會沉淀下來，組織的判斷會越來越接近創始人的判斷。

：新消費這波創始人，很多都有類似的心態變化。

李闊：成長的規律就是這樣。年輕人都很熱血，但見過一些事情、有了所謂的分寸感和力度感，就會變得更加成熟和審慎。

：你現在不是年輕人了？

李闊：我想想怎么來評估“年輕人”。它當然意味著青春、熱血、激情，但我覺得更重要的是有改變世界的沖動和使命感，年輕人是不封閉、對世界充滿好奇的。我們很多時候招高管，就看他有沒有所謂的“少年氣”。

：你的要求聽起來很復合，既要年輕又要謹慎。

李闊：“少年氣”不一定是年齡。我們很多高管比我大5歲、10歲，但你跟他聊事情，發現他兩眼其實是有光的，就是不官僚、不封閉、不自負。當然這種人招多了，組織上或許會出現一些問題，比如大開大合的決策。這又回到決策機制上，其實大家的多元思路碰到一起，不斷推演的過程中會形成相對溫和、符合客觀規律的結論。

現在的大環境里，我見到謹慎的人挺多的，那些充滿好奇、躍躍欲試的人反而挺少的。

：你個人的能力，現在在公司能力里的占比是多少？

李闊：很難衡量，但最好是0%。我看到一些即將退休的創始人，現在還占百分之七八十，其實是巨大的問題。創始人一定要化于無形，留下的組織就是他最重要的作品。

：你們有同事說，“李哥可以成為一個更勤奮的老板”，你怎么看？

李闊：難道他們覺得我不勤奮嗎？

：除了在公司勤奮工作之外，你需要一些向內觀的時刻嗎？

李闊：這個我還挺想分享一下。現在無論再忙，我每天會給自己1～2個小時放空的時間。我大概率是一個“I人”，在一些場合會被迫變得“E”一點，但很多時候嘴在動、腦子沒有在動，這種社交對我來說并不高效。

剛剛提到焦慮的問題，我在每個階段會看到組織發展節奏的一些不匹配性。這種不匹配，首先需要創始人在認知層面把事情想清晰，然后通過開會、談話，把自己的理解傳遞給組織，傳遞出來的東西還要有一些增減。這就是我的日常。

：你覺得自己在商業上是一個非常有天賦的人嗎？

李闊：我是有天賦的，這個我不避諱去談。但這東西沒用，它只能讓企業在某一階段活得很好。如果太偏信天賦，下階段可能會“死”得很慘。所以我一直在說“組織能力”，這是我想解決的問題。

：這種強烈的自覺是來自某個時刻嗎？

李闊：原來我對業務的理解是，一定要找到或者我變成喬布斯、馬斯克這種人，但這個世界上有另一種類型的企業，它沒有喬布斯和馬斯克，也能發展得很好，這才是體系的價值。

：失去喬布斯，蘋果現在也是一家優秀的公司。

李闊：對，所以我認為庫克做了更偉大的事情。我很欣賞喬布斯，但現在要讓自己從喬布斯變成庫克。

：你是80后，為什么這么早就開始想這個問題？

李闊：如果認知沒想在前面，所有的行為就會跟不上。每個人對商業、人生的理解不太一樣，有些人是怡然自得的，在這個時代成功，也許不去想下一個時代的事了。但我傾向于走得更長遠。

：你希望你的公司活多久？

李闊：至少100年吧。既然做了一個作品，就希望它能偏永恒一點、長一點。