文｜ 嚴兆鑫

6月11日，當上市的鐘聲在科創板敲響，影石創新（Insta360）這家成長于深圳的智能影像公司，迎來了屬于它的高光時刻——開盤大漲近三倍，市值一度沖破700億，將“A股智能影像第一股”的名號穩穩地攥在手中。

聚光燈下，創始人劉靖康——圈內人更習慣稱他“JK”——成為中國又一位身價百億的90后科技公司掌門人。

面對外界涌來的祝賀與喧囂，1991年出生的劉靖康卻顯得十分平靜。在影石創新位于深圳的總部辦公樓內，劉靖康接受了南都記者采訪，其反復提及的，是責任、承諾和對未來的審慎。

時間撥回至十多年前，這位來自廣東梅州，在中山長大的年輕人，還是南京大學里一位聲名鵲起的“技術帝”。他曾因覺得好玩，通過分析新聞采訪中電話按鍵音的頻譜，“破譯”了周鴻祎的手機號并成功撥通，引得周鴻祎和李開復在微博上隔空“爭搶”。但這位技術天才最終拒絕了所有大廠的橄欖枝，一頭扎進了“大學生創業”和“硬件創業”這兩個公認的“地獄級”賽道。

他自己也承認，“消費電子是死得特別多的一種類型”。然而，近十年過去，劉靖康和他的影石Insta360，卻在尸橫遍野的硬件戰場上，殺出了一條另類的成功之路。

對于這一切成就和上市后的狂歡，劉靖康深知，市場的喧囂終將散去，真正的考驗才剛剛開始。當行業巨頭攜“重兵”壓境，當AI浪潮試圖重塑一切，影石和他所開創的這條智能影像之路，將如何應對？

股市是“投票器”，更是“稱重機”

對于上市，劉靖康有一個獨特的比喻。

“有點像結婚。結婚前，你可能覺得主要是兩個人的事；但結婚儀式其實是把你們的狀態向你的朋友、家人、親戚去宣布，它也是我們對大家的一種承諾。”這份承諾的對象，是用戶、是員工，也是二級市場的萬千投資者。

對于首日暴漲的股價和高達700億的市值，他坦言其中有“發行比例較少”的技術性因素，但更多地，他將其歸因于市場投下的“信任票”。“我們公司還是包含了非常多投資者在當下環境中會關注的關鍵詞，比如說‘消費電子’、‘出海’、‘硬科技’、‘AI’，我們公司多少跟這些關鍵詞都有一些交集，所以大家會把期待投射過來。”

但他緊接著話鋒一轉——這種期待不是桂冠，而是沉甸甸的擔子。“這個對我們來講就意味著一件事情，就是我們要更加努力。或者說，我們對自己的底線要求，顯然要比之前更高了。”

事實上，影石的上市之路是一場長跑。早在五年前，他們便選定了科創板。“那個時候科創板是比較新的一個板塊，它明顯對于科技公司，尤其是對于盈利層面沒那么看重的公司，是比較友好的。它很看重一個公司未來的增長潛力，以及在市場競爭中，通過在研發層面投入所換取的未來競爭力。”這種前瞻性的選擇，本身就體現了影石不追求短期盈利、而是著眼于長期技術投資的戰略定力。

在劉靖康看來，在一級市場，企業的估值尚可通過與投資者的雙向溝通與匹配來達成共識。但在流動性更強、參與者更多元的二級市場，“投資者會用非常多不同的模型和觀點，最后在整個市場化的過程中形成一個價格。”劉靖康清醒地認識到，這種機制下形成的期待，雖然是市場化的結果，但“不一定是在公司和市場進行了充分、深度交流后形成的共識”。

這就像老板直接定下了一個極高的KPI，“我們能怎么辦呢？我們只能盡自己最大的努力去對齊這個市場的聲音。”

這種超越了企業當前階段的期待，既是壓力，也是動力。但對于公司的兩千多名員工而言，一切如常。股價的漲跌并未在公司內部掀起波瀾，“我們的兩千多人還是在這里正常運作，白天敲完鐘，晚上回來就開始干活。”劉靖康說，股價的短期波動對公司業務其實完全沒有任何影響。

他堅信那句投資界的經典名言：“股市短期來看是投票器，長期來看一定是稱重機。它能不能反映公司的優質質地，我認為一定是看長期我們能給客戶帶來多少價值，能創造多少社會價值，這些東西一定會很公允地體現在我們的市場表現上。”

直面挑戰：大疆若入局，就像游戲世界里多了一個玩家

當一家公司在細分領域做到全球第一，它必然會迎來最強勁的對手。對于影石來說，大疆就是那個無法回避的名字。隨著大疆在運動相機領域的布局加深，外界普遍擔憂：如果大疆全力進入，影石是否有還手之力？

“如果大疆做全景相機，我認為是非常正常的，也是一個必然的結果。在它那個體量下，它需要去尋找新的增長機會。”面對這個尖銳的問題，劉靖康沒有回避。

他試圖解構外界的“影石-大疆”二元對立焦慮：“我想把影像市場類比成‘游戲市場’，而不是像‘自動駕駛’或者‘家電’市場。”

他解釋道，家電、自動駕駛這類市場，評價標準非常“收斂”。洗衣機就是要洗得干凈、甩得干；自動駕駛就是要安全、快速、少干預。大家都在幾個有限的維度上“卷”，卷到一定程度，性能差異不大，最終必然陷入價格戰的紅海。“這種需求維度非常收斂的市場，很容易產生同質化競爭。”

但影像市場，尤其是影石所在的全景和運動影像市場，完全是另一回事。

“它更像游戲市場，很難產生同質化競爭。因為每個游戲都有自己獨立的世界觀、玩法和美學。游戲給玩家創造的核心價值是提供獨特的體驗。”劉靖康說，“大部分客戶買相機，是為了拍出某種‘效果’。而一個‘效果’的組成要素非常多：在什么場景、拍什么主體、機位怎么擺、用了相機的什么功能、加上了什么特效和濾鏡，甚至配上什么BGM。它非常像游戲，可以創造出非常多樣的玩法和內容。客戶是為這個‘效果’買單，而不是單純為了參數。”

在這個“游戲理論”的框架下，大疆的進入，就不再是“你死我活”的零和博弈，而是“游戲世界里多了一個強大的玩家”。這必然會在一些已有的特性上產生重疊和競爭，但更廣闊的空間，在于兩家公司可以共同去創造新的玩法和體驗，把整個市場的蛋糕做得更大。

“以前運動相機在家庭記錄場景的滲透率相對較低，但由于全景相機獨一無二的記錄能力，我們看到越來越多的客戶在用它記錄生活。”劉靖康舉例說，當人們去迪士尼看煙花，或者參加家庭派對，往往陷入“記錄”和“享受當下”的兩難。全景相機解決了這個痛點：“你把它打開錄制后，就不用管它了，它會把所有的畫面都記錄下來。”這種對新場景的開拓，正是“做大蛋糕”的體現。

劉靖康坦言，大疆是一個非常成熟、優秀的公司，在很多方面值得影石學習。“就像游戲行業，雖然不同游戲創造不一樣的玩法，但你還是有基本功的部分，比如游戲運行的效率、畫面的流暢度。”在影像行業，這些“基本功”就是續航、散熱、制造成本、品控、售后服務等。“在這些短板上，我們看到的情況是，我們在很多方面做得不錯，但大疆在更多的方面做得比我們好，值得我們學習。”

一番話，既定義了影石的競爭優勢——創造差異化的“效果”和“體驗”，又指出了需要補齊的短板。這背后，是一種“無限游戲”的思維：競爭的目的不是為了擊敗對手，而是為了讓自己能更長久地留在牌桌上，持續地玩下去。

如何跑贏一場無限游戲？

既然是“無限游戲”，那么取勝的關鍵就不在于一城一池的得失，而在于能否建立一套可持續的、能不斷創造新價值的系統。在劉靖康的藍圖里，這套系統由“快變量”的加速迭代和“慢變量”的持續積累共同構成。

“快變量”，指的是產品和技術。劉靖康將技術創新分為了三個層次：

純軟件創新： 比如發明一個陀螺儀控制的拍攝功能，或是推出一個新的AI剪輯模板。這種創新速度最快，但領先的窗口期也最短，可能只有三到六個月。

軟硬結合的創新： 比如為了解決摩托騎行時的風噪問題，在相機上增加物理防風噪結構，再結合AI算法還原引擎聲。這種創新需要重新設計一代產品，領先窗口期可以拉長到一年左右。

“軟硬+芯片”的創新： 比如通過多顆AI芯片協同，實現革命性的夜景畫質。這種創新研發周期最長、投入最大，但一旦成功，可以建立長達兩到三年的技術壁壘。

“這個行業既比拼創新和創意，也比拼在工程層面交付的能力。”影石的策略，就是不斷地、高頻次地在這三個層級上循環，抓住核心需求，快速滿足，從而持續創造領先的“時間窗口”。

“慢變量”，則是品牌、渠道和用戶心智。 “技術這個東西，你可能在一條技術路線上積累了很久，但它可能會被另一條技術路線顛覆。但是品牌、用戶心智、渠道這些東西，是今天投一塊錢，明天還能看到回報的。”劉靖康對此有著深刻的理解。這些看似“笨重”的投入，日積月累，會成為企業最堅固的護城河。

在談及人才標準時，劉靖康補充了一個過去被低估，但未來要提到極高位置的品質——“好奇心”。

“你要對這個事情還有什么新的方式去解決，還可不可以做得更好，保持足夠多的好奇。”他認為，很多公司追求“極致”，這當然是好品質，但好奇心是發生在追求極致之前的。“你要先對‘更好’有一種想象和渴望，才會去追求極致的結果。這種特質，是很多新知識、新創造的源頭。好奇心是發生在極致追求之前。”

以下是問答節選

問：您曾說用戶需要的不是相機，而是可以分享的內容。隨著Sora等AIGC技術的發展，這是否意味著未來硬件將退化為AI的傳感器？

劉靖康：我認為硬件本身對于記錄和分享這件事情，它發揮的價值是基礎性的，且不可替代的。雖然今天我們可以通過AI去生成一些內容，但是在影像背后最核心的“記錄”和“分享”這兩個需求上，AIGC并不能完全替代掉。

比如我們聊完之后，大家要一起拍個合照留念。我們肯定不會說把大家的微信頭像拼到一起，或者把自己的頭摳出來P到某個合照里。我們想記錄的是那個真實發生過的瞬間，你在現場感受到的情緒、看到的畫面。AIGC解決不了這個基礎問題。

再比如，我沒有親自去爬過珠穆朗瑪峰，但是AIGC能夠生成一個像我親自爬上去的樣子，發到朋友圈有沒有意義？對一部分人來講是有意義的。但是當你發現十個朋友里面有九個都發了，這個分享的意義就降低了。分享的底層需求之一是“展示獨特性”，如果太多人都有了，你自己就沒有那么特別了。

AI可以幫助解決什么問題呢？我好不容易去到埃菲爾鐵塔，但那天剛好是陰天，能不能P出那種陽光明媚的感覺？AI能做的是錦上添花，但它代替不了那個“實物”本身。硬件是“饅頭”，AI是“蘸料”。所以我僅限于影像這個事情來回答，我認為硬件在未來十年依然是必要且重要的存在。

問：影石會堅守影像賽道，還是會像一些友商一樣，去做比如掃地機、吹風機等其他品類？

劉靖康：對，我們會非常清晰地堅守影像這個邊界。第一，影像市場足夠大，需求非常分散，對創新創造的要求也很高。

第二，要做好影像產品，工程鏈條非常長，營銷、服務、供應鏈的鏈條也很重，需要非常深的積累，最好的積累方式就是在相當長的時間里都專注在這個領域里。

第三，很多抓住大機會的公司，你會發現它的成功來自于上一個周期的積累。小米做汽車，能成為牌桌上最有力的選手之一，就是因為它繼承了過去在消費電子領域積累的品牌、供應鏈和用戶運營能力。如果我們今天做相機，明天去做掃地機，后天再去做個吹風機，會發現每個業務的底層邏輯和依賴的核心能力都不一樣。我們在那些領域里，不一定能建立起像在影像領域那樣的核心競爭力。所以，我們選擇把自己的積累專注在一個方向上，以抓住下一個大機會。

問：在公司的七個價值觀里，如果必須選三個，您會選哪幾個？您希望把影石打造成一家什么樣的公司？

劉靖康：如果七個里面扔掉四個，我會選“用戶導向”、“團隊合作”和“勇敢堅毅”。“用戶導向”是基礎；“團隊合作”對我們這種超長鏈條的公司至關重要；而“勇敢堅毅”是我們認為最稀缺的品質，因為創新，尤其是復雜的創新，周期很長，中間還會有非常多的挫折，需要堅持。

關于想成為什么樣的公司，我們最近也在思考。我們認為，公司的發展依賴兩個基礎：一是不斷開發新的知識，二是知識的傳承和繼承。我們看到一個組織跟這兩點高度相關，就是“大學”。但跟大學不一樣的是，我們開發的知識必須要在商業上閉環，有效率地賺到錢，才能支持持續的發展。所以，我們希望影石能成為一個以“開發與繼承知識”為主題，并能實現商業閉環的組織。

既然是這樣的組織，那它的一個中心思想就是“以員工發展為核心”。很多商業理論說，公司存在的目的是為股東創造價值，或者為客戶創造價值。我們把順序調整了一下，變成“員工發展第一，客戶價值第二，股東回報第三”。因為我們相信，只有把團隊培養好，讓他們有熱情、有能力去探索，他們才會持續地為客戶創造新的、更好的價值。當你能持續為客戶創造價值時，公司的回報和股東的回報自然不會差。

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