文 | 沈素明

降本增效，這四個字，已經成了企業管理語境里最頻繁出現的咒語。每當利潤下滑、市場承壓、客戶流失，老板們總會在會議室里擲地有聲地喊出：“我們必須降本增效！”這四個字仿佛成了自救的咒語，喊出來就好像企業有了方向，就好像勝利只是時間問題。

可現實呢？大多數企業喊著降本增效，結果是削弱了競爭力，拼命增效，結果是榨干了組織；流著汗做事，結果客戶還在流失，現金流依然告急。所謂的降本增效，最后往往淪為一場內部管理的表演秀，一場職能部門為了證明自己“有貢獻”的動作循環，一場消耗時間、資源、士氣，卻無法解決任何商業本質問題的無效忙碌。

我這篇文章不討論KPI，不討論能力模型，也不討論流程再造。它只討論一個問題：

降本增效的真問題是什么？為什么絕大多數企業干錯了？

我們會談到華為、特斯拉、比亞迪——這些在生死邊緣走過、卻活得越來越強的企業，他們用真實的選擇和行動告訴我們，降本增效不是管理問題，而是戰略問題、戰場問題、客戶問題、現金流問題。

一、降本增效的假象：管理表演的幻覺

降本增效，這四個字喊得最響的時候，往往是企業最焦慮的時候。

老板看著利潤表嘆氣，財務在會議室里投影PPT，HR在組織能力盤點表里畫紅綠燈，運營團隊在流程圖上劃紅圈，大家都在忙，都在“響應號召”，每個部門都在努力證明自己有用、有貢獻、有專業度。

可是呢？客戶還在流失，訂單還在減少，利潤還在下滑，現金流還在告急。為什么？

因為絕大多數企業的“降本增效”，其實只是一場管理表演，是各部門在滿足自己職業焦慮的動作循環。

你看那些真正牛逼的企業，他們是怎么做的？

華為在最困難的時期，面對全球封鎖，利潤大幅下滑時，沒有先砍預算、先削人力，而是堅持把25%以上的銷售收入投入研發。任正非說過：“如果要省錢，首先砍掉幻想，而不是砍掉研發。”在華為，研發不是成本，而是活下去的籌碼。

特斯拉在疫情最嚴重、全球汽車產業幾乎停擺的時候，沒有壓縮研發預算、沒有停掉投資，而是繼續在德州、柏林建超級工廠，繼續砸錢做4680電池、Dojo芯片、全自動駕駛軟件。馬斯克干脆住在工廠里，親自盯產線，把降本增效做到極致——不是算出來的，是在產線上干出來的。

再看比亞迪，別人談降本，談的是供應鏈壓價、成本中心核算，而比亞迪的降本，是一場全鏈路的革命。他們把產業鏈全部拿到自己手里——電池自己做、芯片自己做、電機自己做，硬是把汽車行業本來70%的外購成本壓縮成了自有掌控。王傳福說過：“成本，是設計出來的，是戰略選擇的結果。”這句話，比任何管理課都更有力量。

這些企業能活下來，不是因為HR搞了多少賦能計劃，不是因為財務優化了多少表格，而是因為他們敢下場，敢拍板，敢對自己動刀。

而大多數企業忙什么？HR忙著能力盤點、打標簽、賦能計劃，財務忙著KPI、壓預算、做報表，運營忙著流程再造、節點優化、圖表美化。大家都很忙，可客戶還在流失，訂單還在減少，現金流還在告急。

為什么？因為忙的方向錯了。

二、企業家的下場抉擇

絕大多數企業陷入降本增效的假動作，是因為老板把問題甩給了別人，以為自己喊一嗓子“降本增效”，就能坐等結果；以為開完會、定完KPI、簽完責任狀，就能萬事大吉；以為流程、模型、打分、矩陣，就是解決問題的鑰匙。

但降本增效，歸根結底不是管理問題，而是生意問題。這是老板必須親自下場的問題。

你看華為活下來，靠的是什么？靠的是任正非親自拍板，扛住所有壓力，把25%的營收繼續投進研發。他們被圍剿的時候，多少人說要砍研發、要削預算，任正非說什么？“砍研發，就是自殺。”不是HR幫他拍的板，不是財務部出的大數據報告，是老板站出來、扛住現金流壓力，親手簽字的那一刻，華為才有了活下來的底氣。

馬斯克呢？特斯拉的歷史，就是一部“老板下場史”。別人說疫情來了，車市崩盤，要裁員、要停產、要保現金流，馬斯克直接把辦公桌搬到工廠，親自睡在生產線旁邊。他不是在PPT上談降本，而是盯著生產線上每一顆螺絲，每一塊電池模組，每一個軟件版本的迭代。他說：“成本優化不是坐在會議室里算出來的，而是看著車間里的工人、聽著產線上的噪音、摸著產品的缺陷，一點一點啃下來的。”

比亞迪也是一樣。王傳福十幾年前做出“全鏈自研”的決策時，多少人笑他瘋了，說你自己搞芯片、自己做電池、自己開模具，這不是自找麻煩嗎？但王傳福下場了，他賭的不是省成本的操作，而是產業鏈的控制權——不受制于人、不被掐脖子、自己的命自己掌握。他說：“真正的降本，是把別人賺走的錢省出來。”

而大多數企業的老板呢？

喊完“降本增效”之后，就坐回會議室，盯著KPI報表，聽HR講賦能計劃，聽財務講預算壓縮，聽運營講流程優化——一場場會議開得熱火朝天，PPT翻得飛起，可沒人再去一線盯客戶了，沒人再跑工廠了，沒人再拍板說這場仗我們還打不打了。

老板不下場，就只能眼睜睜看著企業死在一場場自我感動的忙碌里。

你問老板：“為什么還在投這個產品？這市場還有沒有意義？” 老板說：“我們已經投了這么多，不能放棄啊。” 你問老板：“這個客戶還要不要繼續供貨？還能不能回款？” 老板說：“先維持著吧，再看兩個月。” 你問老板：“現金流還能撐多久？要不要減倉？” 老板說：“先別動，HR正在搞賦能呢，財務還在優化預算，運營還在提升人效。”

這就是死局的開始。老板不拍板，企業就會死在假動作里。

你以為自己在“優化流程”，其實是在拖死現金流。

你以為自己在“盤點能力”，其實是在消耗時間和士氣。

你以為自己在“提升人效”，其實是在回避真正的商業問題。

老板不親自下場，就沒有企業的生路。

降本增效，不是讓別人去干，而是老板必須自己扛著現金流、頂著客戶的眼神、拿著客戶的投訴，親自問：

這場仗，我們打還是不打？ 這筆錢，我們砸還是不砸？ 這個市場，我們守還是不守？ 這個人，我們留還是不留？

別再想著HR能替你解決問題，別再盼著財務能幫你算出利潤來，別再等著運營能“流程再造”出一片藍海。企業的問題，只能由老板自己解決。

三、假動作的代價：死得不明不白，死得心甘情愿

假動作最可怕的地方在于——它讓人覺得自己很努力，讓團隊覺得自己“很有貢獻”，讓管理者覺得“我們在做事”，讓老板覺得“大家都很忙”，最后在這種忙碌中，企業慢慢死掉了，卻死得心安理得，死得不明不白。

諾基亞就是這樣死的。你以為諾基亞沒有做事嗎？他們開了無數戰略會議，搞了數不清的流程再造，HR的培訓計劃做得井井有條，研發的階段性匯報一摞摞，項目管理表格鋪滿會議桌。但客戶呢？用戶已經轉向了iPhone和安卓；市場呢？趨勢已經徹底偏移；資金呢？燒在了無意義的內部項目和層層審批里。等他們發現問題時，已經來不及了——他們忙碌了五年，結果是被蘋果一夜奪走了市場，被安卓蠶食了利潤，只剩下一地碎片和PPT。

索尼也是同樣的悲劇。這個曾經擁有Walkman、Trinitron、VAIO的巨頭，為什么會逐漸失去競爭力？因為他們以為流程可以救命，以為矩陣管理可以提高效率，以為部門協作就能解決戰略錯位的問題。他們內部開了無數次跨部門協調會，優化了無數流程節點，卻始終沒人敢問最根本的問題：**我們的核心客戶是誰？他們還在不在？我們的產品還有沒有解決用戶痛點？**等到市場已經遠離，客戶已經流失，現金流已經吃緊時，他們才發現自己忙了這么多年，真正該做的決定，始終沒有做。

再看看那些曾經輝煌的傳統車企。多少車廠喊著“降本增效”，結果一邊削研發，一邊裁銷售團隊，一邊砍市場預算，卻從未真正下場問一句：**新能源汽車的浪潮來了，我們該怎么打？**等他們意識到新能源已經全面替代燃油車時，發現自己的技術積累跟不上，客戶已經不再信任，市場份額被比亞迪、特斯拉們蠶食殆盡，只能靠政府補貼續命、靠裁員維持現金流，最后慢慢被邊緣化，甚至退出歷史舞臺。

假動作不是不努力，而是努力錯了方向，是忙著證明“我們在做事”，而不是解決客戶的真問題。

假動作的代價，就是企業死了，大家還覺得自己很拼命，還在開會總結“為什么會失敗”。

這種死法，是最可悲的死法。

四、老板必須下場，才能真正降本增效

老板不下場，企業就會死在假動作里。這不是危言聳聽，而是無數企業血淋淋的事實。

你以為HR的能力盤點能救企業？ 你以為財務的壓縮報表能救現金流？ 你以為運營的流程優化能救利潤表？ 你以為OKR能拯救客戶的流失？

都不能。企業不是死在戰場上，而是死在會議室里。不是死在市場競爭中，而是死在自我感動的忙碌里。

華為的活法告訴我們：

不砍研發，不砍客戶價值，不砍戰略投入。哪怕全球圍剿，哪怕利潤下滑，哪怕現金流緊張，老板要做的就是拍板，扛住壓力，不讓最核心的能力被切斷。

特斯拉的活法告訴我們：

降本增效不是在Excel里算出來的，而是在產線上、在客戶現場、在工廠車間干出來的。老板必須睡在工廠里，親自盯產線、親自壓供應鏈、親自拍板投資方向，而不是躲在辦公室里做模型、開會議、等匯報。

比亞迪的活法告訴我們：

降本增效的根本不是壓供應商，而是把別人能賺你錢的地方都變成自己的能力。別人談降本，是算毛巾上的水；比亞迪談降本，是砍掉產業鏈上的“寄生蟲”。

企業不是靠流程活下來的，是靠客戶活下來的。不是靠KPI表活下來的，是靠現金流活下來的。不是靠HR的模型活下來的，是靠老板敢不敢拍板、敢不敢承認錯誤、敢不敢砍掉幻想、敢不敢下場死磕客戶問題、敢不敢扛住壓力重新做決策。

真正的降本增效，不是省小錢，而是敢砍掉“該死的”，敢死守“該活的”，敢把錢花在解決客戶問題上，而不是花在管理幻覺上。

這場仗，我們還打不打？ 這條戰線，我們還要不要？ 這筆錢，我們還能不能砸？ 這產品，還要不要繼續做？ 這客戶，還值不值得死守？ 這人，還能不能扛住戰場？

這些問題，只能由老板自己回答。HR解決不了，財務算不出來，運營做不成。

所以別再開會了，別再畫流程了，別再盤點了。關掉PPT，走進客戶現場，盯住現金流表，拿起電話打給客戶，去一線問產品有沒有用，問客戶為什么不買，問這場仗我們怎么贏。

企業的活路，只在戰場上，不在管理表演里。

五、寫在最后

降本增效，從來就不是管理問題，而是企業家問題，是戰略問題，是客戶問題，是現金流問題，是生意問題。

大多數企業不是死在市場，而是死在自己制造的幻覺里。

死在一次次“做了很多事”的自我感動里，死在“我們努力過了”的安慰中，死在“假裝解決問題”的自我安慰里。

老板不下場，企業就會死在假動作里。

最后，留下一句話送給還在“忙著降本增效”的企業老板們：

客戶不會為你的PPT鼓掌，市場不會為你的流程流淚，現金流不會因為你的能力盤點而變得更健康。企業的問題，只有你自己能解決，只有下場，才能活。