曾幾何時，錢大媽在國內社區生鮮連鎖市場可謂一枝獨秀。

他曾憑借“不賣隔夜肉”的日清模式，短短7個月便新增1000家門店，并在幾年時間內，全國門店總數就從一千多家逼近三千家。

然而狂奔背后，錢大媽加盟商因“打折清貨”模式陷入“賣越多虧越多”的困境，門店過密加劇內耗，對于品牌的質疑聲也開始不絕于耳。

時間來到2025年，隨著錢大媽提出“上游強鏈+下游賦能”戰略轉型，品牌似乎轉變了觀念，試圖從根源化解矛盾。那么，其新動作究竟是治標還是治本？

擴張后遺癥：打折模式與加盟矛盾的“病根”暴露

在社區生鮮市場，錢大媽最知名的便是其“每晚7點階梯打折”清貨機制，該機制原本旨在強化“日清”標簽并吸引客流，但隨著品牌門店越開越多，其后遺癥逐漸暴露。

最根本的問題在于，“每晚7點階梯打折”在門店實際運營中演變為加盟商的利潤黑洞。

由于消費者普遍養成“等打折再購”的習慣，導致商品在正價時段的銷售乏力。

在此背景下，錢大媽似乎陷入打折商品比例越高、加盟商虧損越大的怪圈。此前，有加盟商直言該模式實為“消費者薅加盟商羊毛”，部分門店月虧損達數十萬元。

與此同時，品牌的激進擴張不斷加劇公司的經營壓力。

在發展早期，錢大媽規定旗下門店間距500米，后為搶占市場縮至250米，導致廣州部分社區出現“一區三店”局面，品牌內部競爭從而白熱化。

疊加生鮮品類天然高損耗（行業平均15%）與低毛利屬性，即使錢大媽通過供應鏈將損耗壓至5%，單店盈利空間仍被大幅壓縮。

多重壓力下，錢大媽加盟商與品牌信任裂痕擴大，成為懸在規模化增長之上的“達摩克利斯之劍”，也導致錢大媽在近年來遭遇了發展“急剎車”的局面。

供應鏈深耕與數字化賦能的“藥方”初顯

從最新消息來看，面對危機，錢大媽在2025年的公司戰略藍圖中開出兩劑“藥方”。

一方面，是“上游強鏈”。錢大媽選擇以“基地直采+全鏈路冷鏈”構建鮮度壁壘，2025年陽江荔枝采購即是典型案例：通過田間預冷、產地直發及全國13個物流中心協同，實現“枝頭采摘-門店上架”24小時直達，品牌計劃在廣東采購荔枝2000噸。

需要指出，此類直采不僅降低中間損耗，更以訂單農業帶動超3000戶農戶增收（戶均年增收超2萬元）。據相關媒體報道，錢大媽2024年消費幫扶金額達19億元。

另一方面，是“下游賦能”。錢大媽選擇針對加盟商痛點推出精細化運營工具。基于大數據分析商圈消費習慣，為每家店定制價格策略與訂貨方案；向新店提供最高十萬元“爬坡期補貼”。據官方數據，度過爬坡期后，品牌華南門店盈利率超90%，其他區域超80%。

尤為關鍵的是，數字化成為錢大媽增效核心引擎。錢大媽投入300人技術團隊開發“錢盟系統”與“店長助手”，實現訂貨、庫存智能管理；與支付寶合作“碰一下”支付簡化流程，降低人工操作成本。

不可否認，數字工具推動品牌加盟模式從“粗放擴店”轉向“單店提質”，為錢大媽盈利模型優化奠定了基礎。

模式可持續性仍面臨三重挑戰

值得注意的是，盡管轉型動作頻出，但錢大媽的康復之路仍面臨著多重考驗。

首先，盈利模型重構非常之難。

因為錢大媽的打折機制雖契合“日清”定位，卻難解加盟商毛利困局。若僅靠補貼而非系統性調價或品類優化（如提高高毛利肉類占比），長期輸血難持續。凱度調研顯示，2024年全國禽肉類消費增長顯著，錢大媽雖提出聚焦豬、牛、禽等“殺手品類”，但實際轉化效果尚待驗證。

其次，外部圍剿加劇，讓錢大媽的生存境地不再像過去那么容易。

目前，國內生鮮賽道已陷入“巷戰”。雖然社區團購收縮后留下市場真空地帶，但叮咚買菜、樸樸超市等前置倉玩家正加速滲透；為了找尋更多可能性，錢大媽還試水了“預售+自提”電商，但考慮到SKU有限，增量貢獻微弱。更嚴峻的是，2025年國內生鮮市場規模預計達2萬億元，這意味著資本與巨頭仍在持續加碼，錢大媽面對的頭部競爭壓力不減。

最后，區域失衡風險影響著錢大媽的長期發展潛力。

據悉，錢大媽品牌認知高度集中于華南地區（品牌價值187億元居廣東農業企業第六），新拓華北、華中市場消費者認同度不足。即便品牌曾參與制定《社區生鮮店服務規范》國家標準，提升了行業話語權，卻未能直接解決其異地門店爬坡期延長導致的盈利波動。

錢大媽為自身發展開具的“藥方”直指品牌病灶——以供應鏈壓成本、以數字化提人效，展現出治愈加盟生態的決心。然而生鮮零售本質是“平衡木”游戲：在規模與單店盈利、擴張速度與加盟商生存之間，需更精巧的取舍。

如果品牌能在三方面深化變革：動態調整打折機制（如按區域消費力浮動折扣門檻）、嚴控門店密度（重啟500米間距標準）、借高毛利肉類品類提升整體盈利（如禽類細分產品開發），錢大媽的“康復期”或將縮短。否則，狂奔后的休克“舊病”，仍有復發之虞。

生鮮行業的競爭，終究是“慢功夫”的比拼。如同錢大媽CEO馮衛華所言：“生長不是單一維度的拔節，而是扎根社區、破土創新、繁茂共生的系統性進化。”