讀書介紹：

赫爾默既在職業(yè)生涯中一直受益于從動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略力量研究中獲得的對商業(yè)價(jià)值的理解，由此開發(fā)出完整戰(zhàn)略工具包，其中就包括7種戰(zhàn)略力量：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、反定位、轉(zhuǎn)換成本、品牌效應(yīng)、壟斷性資源和流程優(yōu)勢。

如果說決定投資勝負(fù)的是阿爾法收益，不如說決定勝負(fù)的最終還是企業(yè)關(guān)鍵的“戰(zhàn)略7力”。

本刊特約?姚斌/文

當(dāng)我們將漢密爾頓·赫爾默的《戰(zhàn)略7力》視為復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)組成部分時(shí)，它的潛在價(jià)值就開始出現(xiàn)了。

赫爾默既是斯坦福大學(xué)商業(yè)戰(zhàn)略學(xué)教授，又是戰(zhàn)略資本首席投資官和聯(lián)合創(chuàng)始人。他在自己的職業(yè)生涯中一直受益于從動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略力量研究中獲得的對商業(yè)價(jià)值的理解，由此他開發(fā)出完整戰(zhàn)略工具包，其中就包括7種戰(zhàn)略力量。這7種戰(zhàn)略力量就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、反定位、轉(zhuǎn)換成本、品牌效應(yīng)、壟斷性資源和流程優(yōu)勢。

赫爾默對戰(zhàn)略的具體內(nèi)涵，可以歸結(jié)為“做正確的事和正確地做事”，即戰(zhàn)略是一種思維，也是一種能力。任何成功的企業(yè)都離不開關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策，但這些選擇很有限，而且通常是在快速變化的巨大不確定性中做出的。結(jié)合赫爾默的戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)，每一種戰(zhàn)略力量都足以成為一家偉大公司的基石。但如果下錯(cuò)了關(guān)鍵的幾步棋，那就將面對一個(gè)持續(xù)的痛苦，甚至是徹底的失敗。如果一家公司沒有7個(gè)戰(zhàn)略力量中的至少一種，那么就可能缺乏可行的戰(zhàn)略，很容易受到攻擊。因此，為了做出正確的選擇，我們必須調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)具體情況。

“戰(zhàn)略7力”的簡要內(nèi)涵

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指通過擴(kuò)大規(guī)模，降低單位成本，讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，從而阻擊跟隨者的挑戰(zhàn)，保持原有的市場份額不被蠶食。為了獲得第一種戰(zhàn)略力量，企業(yè)必須追求一種能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)）的商業(yè)模式，同時(shí)提供一種具有足夠差異和魅力的產(chǎn)品來吸引客戶，并獲得相對市場份額（競爭地位）。規(guī)模經(jīng)濟(jì)之所以會被引向戰(zhàn)略力量，是因?yàn)閼?zhàn)略力量是一種配置，即使面對高強(qiáng)度的競爭環(huán)境，也擁有創(chuàng)造持久顯著的差異化回報(bào)的潛力。

英特爾微處理器就是一個(gè)很好的例子。英特爾在微處理器業(yè)務(wù)中建立了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在很長一段時(shí)間里，它在該領(lǐng)域受到AMD的不懈挑戰(zhàn)，結(jié)果英特爾的業(yè)務(wù)一直很出色，而AMD卻陷入苦海中——英特爾隨時(shí)都可以依靠其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢來擊敗AMD。然而，在高度變化的市場中，戰(zhàn)略力量通常需要一段時(shí)間才能準(zhǔn)確地通過現(xiàn)金流體現(xiàn)，因此投資者的預(yù)期可能會上下波動(dòng)。

在探討戰(zhàn)略力量時(shí)，赫爾默一直謹(jǐn)慎地將其描述為創(chuàng)造價(jià)值的潛力，但這種潛力只有在與卓越的執(zhí)行力相結(jié)合時(shí)才能實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略的唯一目標(biāo)是提升企業(yè)的潛在價(jià)值。戰(zhàn)略力量的回旋余地越大，就越有助于規(guī)模經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先者保持長期的市場地位。網(wǎng)飛的成功始于它在重要市場中開辟了一條通往戰(zhàn)略力量的路徑，這一新戰(zhàn)略的成功基石是轉(zhuǎn)向獨(dú)家和原創(chuàng)內(nèi)容，這就使網(wǎng)飛利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)奠定了成功之基礎(chǔ)。

網(wǎng)絡(luò)作用是指現(xiàn)有客戶的價(jià)值隨著新客戶的增加而增加。這一戰(zhàn)略力量的條件與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相似，區(qū)別在于企業(yè)的目標(biāo)是用戶基數(shù)而非銷售風(fēng)格。誰在早期把產(chǎn)品做對，誰就能以最快的速度跑馬圈地。戰(zhàn)略力量確保企業(yè)在未來很長一段時(shí)間內(nèi)獲得超高回報(bào)，從而提升企業(yè)價(jià)值，這一點(diǎn)可以體現(xiàn)在收益和壁壘上。當(dāng)手握眾多有價(jià)值的用戶后，挑戰(zhàn)者會因高昂的代價(jià)而不得不退出競爭。以領(lǐng)英為例，其人才解決方案的價(jià)值來自它的用戶數(shù)量，所以領(lǐng)英可以比用戶較少的競爭對手收取更高的費(fèi)用。像臉書、領(lǐng)英這樣公司的成功，都是基于它們提供的服務(wù)對用戶的價(jià)值，而這種價(jià)值取決于其他用戶的存在，這是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的核心特點(diǎn)。

具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的行業(yè)往往擁有三個(gè)特征：贏家通吃、網(wǎng)絡(luò)邊界和決定性的早期產(chǎn)品。其中的“贏家通吃”就是擁有強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的市場通常有一個(gè)臨界點(diǎn)，即一家公司獲得了一定程度的領(lǐng)先地位，其他公司就會認(rèn)輸。參與挑戰(zhàn)會帶來巨大的虧損，游戲只能就此結(jié)束。例如，即便是像谷歌這樣實(shí)力和財(cái)力雄厚的公司，也無法憑借Google+取代臉書。如此，由網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)引發(fā)的戰(zhàn)略力量就會確保企業(yè)在未來很長一段時(shí)間內(nèi)獲得超額回報(bào)，從而提升企業(yè)價(jià)值。如果一家公司對網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)有預(yù)期，那么戰(zhàn)略上的當(dāng)務(wù)之急就是比任何競爭對手都迅速擴(kuò)大規(guī)模——如果另一家公司在它之前到達(dá)臨界點(diǎn)，那么游戲就結(jié)束了。

反定位是指當(dāng)新進(jìn)入者采用一種更優(yōu)秀的商業(yè)模式時(shí)，在位者放棄通過模仿阻擊新進(jìn)入者。于是，就開創(chuàng)了一種新的、更優(yōu)的商業(yè)模式。從諾基亞到柯達(dá)，無數(shù)案例說明，“尾大不掉”的行業(yè)霸主不敢輕易創(chuàng)新商業(yè)模式，這就為新入局者提供了戰(zhàn)略創(chuàng)新的先機(jī)。這個(gè)戰(zhàn)略力量是赫爾默作為企業(yè)戰(zhàn)略家和股票投資者經(jīng)常觀察到的一種人們普遍不太了解的動(dòng)態(tài)競爭博弈。他承認(rèn)，這是他最喜愛的戰(zhàn)略力量。但反定位并不是一家企業(yè)都有的戰(zhàn)略力量，現(xiàn)實(shí)中往往有很多挑戰(zhàn)者同時(shí)采用反定位與在位者抗衡。

反定位的核心在于發(fā)展一種新的商業(yè)模式。隨著時(shí)間的推移，這種模式有可能取代舊模式。它具有破壞性。但是，反定位不同于顛覆性技術(shù)。因?yàn)轭嵏残约夹g(shù)沒有傳遞有關(guān)戰(zhàn)略力量的信息，它不能說明企業(yè)價(jià)值。柯達(dá)對抗數(shù)字成像，這是顛覆性技術(shù)，但不是反定位；In-N-Out對抗麥當(dāng)勞，這是反定位，但不是顛覆性技術(shù)（不存在新科技）；網(wǎng)飛流媒體對待HBO有線電視，這既是反定位，又是顛覆性技術(shù)。一位合格的反定位挑戰(zhàn)者必須利用在位者優(yōu)勢背后的劣勢，正是這種優(yōu)勢背后的劣勢促進(jìn)了新模式的連帶損害，即反定位壁壘。

轉(zhuǎn)換成本是指客戶因轉(zhuǎn)向另一個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行額外采購而導(dǎo)致的預(yù)期價(jià)值損失。轉(zhuǎn)換成本并非是由一家企業(yè)獨(dú)享的戰(zhàn)略力量，所有企業(yè)皆可享受其受益。IBM和甲骨文都是SAP的競爭對手，而它們同樣受益于較高的客戶留存率和轉(zhuǎn)換成本效應(yīng)。隨著市場越來越成熟，所有參與者都可以清晰地察覺轉(zhuǎn)換成本的收益，并計(jì)算獲得客戶的價(jià)值，這往往會導(dǎo)致企業(yè)為獲取新客戶而加劇競爭，從而抵消獲得新客戶的收益。若想獲得轉(zhuǎn)換成本，必須首先擁有一定數(shù)量的用戶基礎(chǔ)。因此，企業(yè)要獲取價(jià)值，主要通過在這種破壞價(jià)值的定價(jià)套利發(fā)生之前抓住客戶。

轉(zhuǎn)換成本的強(qiáng)度源于所有參與者面臨的“產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)”。只有當(dāng)你有客戶時(shí)，才會產(chǎn)生潛在的收益。因此，轉(zhuǎn)換成本的競爭地位是二元對立的：你要么有客戶，要么沒有客戶。然而，轉(zhuǎn)換成本的優(yōu)勢可能會被技術(shù)的改革席卷，這就是為什么SAP和甲骨文竭盡全力確保它們不會被基于云的應(yīng)用程序超越。比如，惠普不是唯一一家銷售服務(wù)器的公司，客戶可以很容易地轉(zhuǎn)向戴爾或IBM。因此，隨著訂單的積壓，惠普就開始損失客戶。惠普的經(jīng)歷完美地證明了高轉(zhuǎn)換成本以及圍繞這種遷移計(jì)劃的令人生畏的不確定性。

品牌效應(yīng)是指一件客觀上與其他產(chǎn)品相同的商品，由于賣家的久遠(yuǎn)歷史而具有更高的價(jià)值。類似于蒂芙尼的戰(zhàn)略力量就在于品牌效應(yīng)。品牌是一種資產(chǎn)，可以傳達(dá)信息并在客戶心中喚起自己的情緒，使其愿意為產(chǎn)品付費(fèi)。一個(gè)強(qiáng)大的品牌只能通過長時(shí)間的強(qiáng)化行動(dòng)來創(chuàng)造，這本身就是關(guān)鍵的壁壘。品牌效應(yīng)的壁壘是滯后性和不確定性的。品牌稀釋會威脅到品牌力，因?yàn)樗鼤爸刂脺髸r(shí)鐘”，迫使公司重新啟動(dòng)建立客戶好感度的緩慢而不確定的過程。因此，企業(yè)需要專注和勤奮來引導(dǎo)品牌的發(fā)展，并確保所創(chuàng)造的聲譽(yù)與所產(chǎn)生的價(jià)值保持一致。

企業(yè)的最大陷阱在于通過推出背離或損害品牌形象的產(chǎn)品來削弱品牌。品牌效應(yīng)是一種非排他性的戰(zhàn)略力量。事實(shí)上，一個(gè)直接的競爭對手可能擁有同樣有影響力的品牌，且目標(biāo)客戶一樣，例如普拉達(dá)、路易威登和愛馬仕。然而，所有擁有品牌效應(yīng)的企業(yè)，仍將獲得高于沒有品牌的競爭對手的回報(bào)。時(shí)間決定了一個(gè)企業(yè)的競爭地位。經(jīng)過很長一段時(shí)間，通過持續(xù)的創(chuàng)新地定位，在客戶心中培養(yǎng)出一種超越產(chǎn)品客觀屬性的好感。隨著企業(yè)生命周期的延長，較弱的競爭對手越來越落后，因此它追趕較強(qiáng)的公司的難度也會越來越大。最弱的挑戰(zhàn)者沒有品牌力。

壟斷性資源是指以有利的條款優(yōu)先獲得可提高企業(yè)價(jià)值的令人垂涎的資產(chǎn)。“令人垂涎”一詞表示許多人預(yù)期該資源將創(chuàng)造價(jià)值。只有壟斷性資源才能創(chuàng)造更好的產(chǎn)品和服務(wù)，這其中不僅包括資金、專利、技術(shù)、人才，也包括可持續(xù)運(yùn)營的能力。壟斷型資源可以以各種形式出現(xiàn)，提供不同而獨(dú)特的收益。例如，它可能是優(yōu)先獲得一項(xiàng)有價(jià)值的專利，比如一種重磅藥品的專利。它可能是一種必要的投入，比如水泥生產(chǎn)上對附近石灰石資源的所有權(quán)。它還有可能是節(jié)約成本的生產(chǎn)制造方法，比如博士倫的軟隱形眼鏡旋轉(zhuǎn)成型工藝。

皮克斯擁有三位創(chuàng)業(yè)天才：約翰·拉塞特、艾德·卡特姆和史蒂夫·喬布斯。早在1988年，拉塞特就憑借皮克斯動(dòng)畫短片《錫鐵小兵》獲得了奧斯卡獎(jiǎng)。而喬布斯的“現(xiàn)實(shí)扭曲力場”，則讓一切成為可能，他對皮克斯的崛起至關(guān)重要，因?yàn)閮H僅把他看作皮克斯的長期資金來源完全低估了他的貢獻(xiàn)。于是，皮克斯獨(dú)占了這群才華橫溢、久經(jīng)沙場的老將。更重要的是，皮克斯的“智囊團(tuán)”是皮克斯成功背后的持久力量源泉。像皮克斯這樣的企業(yè)擁有大量對成功至關(guān)重要的資源，這種壟斷性資源帶來了不同尋常的卓越成果。

流程優(yōu)勢是指企業(yè)通過優(yōu)化組織流程，提升產(chǎn)品屬性和降低成本獲得雙重收益。流程優(yōu)勢需要長期持續(xù)建立，因此非常稀缺，很難被對手模仿。豐田汽車的“豐田精益生產(chǎn)體系”（TPS）就是典型的案例。豐田汽車幾十年來的股價(jià)不斷上漲，造就了一家市值超過2300億美元的公司，這就是戰(zhàn)略力量最終的指標(biāo)。

流程優(yōu)勢與戰(zhàn)略學(xué)的發(fā)展有著重要的交集，邁克爾·波特很早以前就堅(jiān)持表示“卓越的運(yùn)營不是戰(zhàn)略”。這個(gè)觀點(diǎn)與赫爾默的假設(shè)一致：容易被模仿的改進(jìn)舉措不是戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈儾粫黾討?zhàn)略基本公式中的長期差異化利潤率或長期市場份額，而這兩個(gè)指標(biāo)是長期均衡價(jià)值。收益是流程優(yōu)勢的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。如果發(fā)展出一種新的、復(fù)雜的流程，在一定時(shí)間內(nèi)，使自己變得不可模仿，就能在較長時(shí)間內(nèi)提供顯著優(yōu)勢。

流程優(yōu)勢的收益，即自下而上的大幅改進(jìn)是卓越運(yùn)營的核心。流程優(yōu)勢除了給企業(yè)帶來收益，其很少出現(xiàn)的原因是其形成壁壘的稀缺性，既通過堅(jiān)持不懈的長期努力對流程持續(xù)改進(jìn)的能力。這種形成壁壘的能力是很稀缺的。卓越運(yùn)營一般來說對建立某種類型的戰(zhàn)略力量具有深遠(yuǎn)的意義，但僅僅是卓越的運(yùn)營并不足以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

“戰(zhàn)略7力”的可觀回報(bào)

7種戰(zhàn)略力量就是一個(gè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略指南針，它涵蓋了所有地區(qū)所有企業(yè)的一切有吸引力的戰(zhàn)略方位。無論競爭對手多么努力，只要擁有一種或多種戰(zhàn)略力量，其業(yè)務(wù)就會處于理想狀態(tài)并持久的產(chǎn)生現(xiàn)金流。而如果不具備任何一種戰(zhàn)略力量，其公司就勢必面臨風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)赫爾默在2003年成為網(wǎng)飛的投資者時(shí)，他的投資假設(shè)有二：

首先，網(wǎng)飛的DVD租賃業(yè)務(wù)具備戰(zhàn)略力量。它用反定位對抗實(shí)體公司百視達(dá)，同時(shí)用流程優(yōu)勢及適度的空間分布規(guī)模經(jīng)濟(jì)對抗其他試圖模仿自己的DVD郵寄公司。

其次，網(wǎng)飛的戰(zhàn)略力量沒有得到投資界的認(rèn)可。網(wǎng)飛輕松地?fù)敉肆似渌愃频母偁帉κ郑瑫r(shí)也在與百視達(dá)的激烈競爭中獲勝，其結(jié)局正如任何企業(yè)戰(zhàn)略家所希望的那樣明確：2010年9月23日，百視達(dá)宣布破產(chǎn)。這個(gè)先前雄心勃勃的競爭對手戲劇性破產(chǎn)證明了赫爾默假設(shè)的反定位的效力。網(wǎng)飛終于直面波特教授所述的令人不悅的事實(shí)：卓越的運(yùn)營不是戰(zhàn)略。

網(wǎng)飛意識到“內(nèi)容”才是問題的核心，優(yōu)秀的內(nèi)容最終代表了任何流媒體的核心價(jià)值主張。將Epix加入網(wǎng)飛不斷增長的流媒體內(nèi)容庫，成為這些內(nèi)容優(yōu)秀內(nèi)容的唯一互聯(lián)網(wǎng)發(fā)行商，標(biāo)志著網(wǎng)飛作為互聯(lián)網(wǎng)娛樂平臺領(lǐng)先者的崛起。這一舉措改變了游戲規(guī)則。獨(dú)家內(nèi)容的價(jià)格是固定的，這意味著一些影視內(nèi)容不再有可變成本。突然之間，網(wǎng)飛相對于其他流媒體公司的巨大規(guī)模優(yōu)勢帶來了改變。然而，Epix在2012年9月4日終止了與網(wǎng)飛的協(xié)議，轉(zhuǎn)而與亞馬遜簽約。

接著，網(wǎng)飛邁出了重要的下一步，即制作原創(chuàng)內(nèi)容。它借鑒了HBO的做法。多年前，HBO向原創(chuàng)內(nèi)容的轉(zhuǎn)變確保了它作為付費(fèi)有線電視巨頭的地位。網(wǎng)飛在《紙牌屋》上投入了1億美元，擊敗了HBO、CBS和娛樂時(shí)間。作為回報(bào)，網(wǎng)飛獲得了越來越多的訂戶和無數(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)，包括9項(xiàng)黃金時(shí)段艾美獎(jiǎng)提名。這不僅使網(wǎng)飛獲得了可觀的收益，還加固了它通向勝利的壁壘。原創(chuàng)作品是一項(xiàng)固定成本，這既保證了強(qiáng)大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也永久地改變了網(wǎng)飛與內(nèi)容供應(yīng)商的談判地位。

于是，原創(chuàng)作品成為網(wǎng)飛戰(zhàn)略的核心。這種強(qiáng)勁戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值令人震驚。網(wǎng)飛的股價(jià)上漲了近100倍，最終市值達(dá)到約500億美元。然而，這種上漲顯示了最初存在的不確定性。今天的網(wǎng)飛市值更是超過了3800億美元。但在網(wǎng)飛成功之前，它的價(jià)值潛力對投資者是模糊不清的。這不是因?yàn)橥顿Y者缺乏考慮或消息不靈通，而是因?yàn)椤巴ㄍ鶓?zhàn)略力量的道路”不僅是未知的，還是不可知的，甚至對網(wǎng)飛的管理層也是如此。要評估哪些道路是值得走的，我們必須首先找到理想的目標(biāo)。而7種戰(zhàn)略力量的用途正是如此，它列出僅有的7個(gè)是值得考慮的目標(biāo)。

網(wǎng)飛推出了一項(xiàng)吸引人的新業(yè)務(wù)，從而奠定了它的競爭地位。它在成本結(jié)構(gòu)中最大的部分內(nèi)容從可變成本轉(zhuǎn)化為固定成本，通過創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)鞏固了戰(zhàn)略力量。這些意義深遠(yuǎn)的突破永久地將流媒體從一個(gè)毫無吸引力、競爭激烈的大宗商品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)有利可圖的現(xiàn)金流生成器。這就是所謂的開辟一條“在重要市場中持續(xù)獲得戰(zhàn)略力量的途徑”，再次證明了在商業(yè)中行動(dòng)是戰(zhàn)略的第一原則。成功需要一家企業(yè)堅(jiān)持不懈、適當(dāng)?shù)馗淖円赃m應(yīng)環(huán)境的需求。這通常需要很長時(shí)間，一路也很曲折坎坷。

7種戰(zhàn)略力量的目標(biāo)就是確保企業(yè)獲得更多收益，但真正決定市場規(guī)模的是客戶體驗(yàn)的增長。在網(wǎng)飛的流媒體案例中，如果客戶對這種新模式?jīng)]有積極響應(yīng)，那么任何創(chuàng)建戰(zhàn)略力量的機(jī)會都會化為烏有。史蒂夫·喬布斯以創(chuàng)造“精彩絕倫的產(chǎn)品”而聞名。這不是出乎出于異想天開，而是深謀遠(yuǎn)慮的結(jié)果。創(chuàng)新不僅打開戰(zhàn)略力量的大門，還推動(dòng)了市場規(guī)模。高度變化中的創(chuàng)新導(dǎo)致的“價(jià)值時(shí)刻”的到來，提供了企業(yè)提升市場規(guī)模和戰(zhàn)略力量的可能性。

7種戰(zhàn)略力量適用于所有地方和公司。此外，它建立在基本商業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上，這也涉及一大批投資者。阿爾法收益（個(gè)股收益與大盤指數(shù)收益的差值）取決于半強(qiáng)度有效市場假說的例外情況，即投資人需要明顯的信息優(yōu)勢。7種戰(zhàn)略力量在這些情況下沒有提供這種優(yōu)勢。但是，7種戰(zhàn)略力量可以穿透信息不透明的模糊之景。信息不透明的主要原因是高波動(dòng)性：如果一家企業(yè)處于快速變化的環(huán)境中，那么投資者面對的信息往往有更高的不確定性，與未來的自由現(xiàn)金流有關(guān)。但這種高波動(dòng)性也導(dǎo)致了“價(jià)值時(shí)刻”的波動(dòng)。

那么，赫爾默是否獲得了阿爾法收益？根據(jù)他的自敘，在他進(jìn)行的20年投資中，總回報(bào)率有14年超過市場平均回報(bào)，有6年落后于市場。在他進(jìn)行自主投資的這些交易日中，他獲得了每年24.3%（經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整）的平均回報(bào)率，而標(biāo)普500的年平均回報(bào)率為14.9%。這就意味著，7種戰(zhàn)略力量在過去的很長時(shí)間內(nèi)，給他帶來了非常可觀的回報(bào)。如果說決定投資勝負(fù)的是阿爾法收益，不如說決定勝負(fù)的最終還是企業(yè)關(guān)鍵的“戰(zhàn)略7力”。

（作者系資深投資人士）

本文刊于05月17日出版的《證券市場周刊》