京西智行

當很多制造企業在頭疼如何提高海外的收入占比時，京西智行全球CEO劉喜合的目標就顯得特別——他給自己的目標是把中國客戶收入的全球占比提高到45%，而2024年京西智行來自中國內地客戶的收入僅占集團整體收入的25%。

作為一家跨國汽車供應鏈巨頭，京西智行在波蘭、墨西哥、美國、中國等地設有10家工廠，7個研發中心1個軟件中心和1個創新中心。然而在中國這個全球增長最快的汽車市場，京西卻一直沒有達到自己預期的位置：客戶雖多，但部分客戶的銷售額卻非常低。

京西智行全球布局

更為關鍵的是，崛起中的中國汽車供應鏈企業正以攻城略地之勢，不僅參與到國產新能源汽車品牌的生產鏈條里，更開始蠶食跨國零部件巨頭的傳統領地，以技術創新和成本優勢不斷搶奪跨國供應商長期壟斷的市場份額。

面對這些棘手的問題，2024年8月剛接手的劉喜合覺得，只有一個辦法：從產品、組織到經營理念，全部掀起大刀闊斧地改革。

劉喜合上任后第一刀就砍向了成本，實施全球戰略瘦身：通過裁撤低效和冗余研發項目、關閉海外部分高成本工廠和研發中心、削減冗余管理和外包費用、實施各生產基地“現金牛”計劃等措施，將全球研發、管理費用和制造費用分別降低20%以上，快速實現企業經營減虧和“止血”。

他所力推的組織“換血工程”也極具顛覆性：全球管理層和研發組織先后裁減400余人，高管團隊半數更替，引入外部人才激發鯰魚效應。通過“手術式”組織調整，將平均管理層年齡拉低7—8歲，技術體系回歸產品經理主導模式。波蘭、墨西哥等生產基地外派中國骨干協助治理，增強總部與海外的管理穿透和戰略協同。

當組織重構釋放出管理效能，戰略聚焦便水到渠成。劉喜合大刀闊斧砍掉多個冗余產品線，將研發資源聚焦于磁流變減震器等核心領域，實現爆款產品的“科技平權”。

在中國市場的快速進攻方面，劉喜合通過啟動市場銷售“鐵三角”組織變革，打破原有跨國公司的金字塔式以職能劃分的組織架構，將銷售、研發、交付三大核心職能整合為三位一體的閉環作戰單元。并且借助釘釘數字化平臺，全球各“鐵三角”單元形成網狀協作生態，將跨國企業的決策周期壓縮至5分鐘響應、24小時閉環的極限效率，徹底顛覆了行業對巨型組織敏捷性的認知邊界。

正是源于這種組織效率的重塑，劉喜合讓京西智行的百年核心技術積累快速轉化為市場穿透力，在中國市場展現出截然不同的進攻態勢。憑借磁流變減震器這一拳頭產品，劉喜合打破外企定價體系，將高端技術平民化，快速斬獲超百億訂單。

劉喜合以“止血—換血—聚焦—進攻”四步戰略重構京西全球版圖，不僅實現海外工廠扭虧、中國訂單暴漲的戰術目標，更在制造業全球重構浪潮中，驗證了“精準戰略變革手術+本土化穿透”的跨國企業轉型范式。

最近，劉喜合和鈦媒體聯合創始人劉湘明就如何以“中國式”法則管理跨國制造業公司以及傳統供應鏈企業如何在國內市場破局等話題進行了一次深入的溝通。

降本增效是排在第一的KPI，2025扭虧為盈

劉湘明：從民企到跨國公司，你的業務形態應該發生很多變化，管理范圍也很大，每天面臨很多事情，請問你最關注的最重要的企業經營KPI是什么？

劉喜合：排在第一位的是全球的降本增效和經營虧損扭轉。

我們之前的大外企運營模式最大的問題是各項經營成本過高，我接手后立即實施了減人、減項目、降管理費用、優化制造環節和原材料成本等一系列措施。

這個是排在我關注的KPI中排名第一的，去年京西是虧損狀態，2025年我們要實現經營性扭虧為盈，目前通過一季度的情況和趨勢看，這個目標一定能實現。

第二是中國市場的增長。

京西目前的銷售額大概是全球80億年銷售額，其實并不算一個小公司，但是我們在中國市場的聲量一直不高。我們的客戶之前主要是寶馬、沃爾沃、本田等外資企業。從去年到現在，我們推進了一系列產品、市場策略以及組織模式的變革，從去年到現在中國本土汽車品牌的新訂單漲勢迅猛，過去半年總共拿下了100多億的新客戶訂單，基本都是本土汽車品牌的訂單。

第三個是重新梳理京西整個產品戰略。

市場上總結京西的特點是：產品多、客戶多（保時捷、瑪莎拉蒂、蘭博基尼、法拉利、奔馳、寶馬等），但是在中國市場的總銷售額很小。目前京西在中國有二三十個客戶，但很多客戶的年銷售額只有兩三千萬。這樣的生意不好做，因為銷售額太少了，每個客戶都不重視你，和客戶之間也沒有戰略協同。

我們過去一段時間做了大量的客戶聚焦和產品聚焦。個別產品我們不再投入資源和精力、比如空氣彈簧現在國內太卷了我們暫時不做了，只做原來的海外客戶。組織上我們成立了產品規劃委員會，致力于打造極致性能和成本的大單品，京西過去半年在市場最受歡迎的產品磁流變減震器就是個例子。

最后一個是從內到外重塑公司靈魂和組織文化，一個公司行不行，它的核心競爭力是組織本身的能力和運作模式。

我導入了許多中國公司的治理模式，例如華為等公司的做法。比如面向客戶，采用華為的銷售、研發、交付形成面對客戶的“鐵三角模式”不再采用跨國公司換來的部門制模式，大幅度提高了客戶的對接和響應能力。

去年我加入公司后在全球一對一訪談了我們自己的大約50個中層以上人員，發現原有組織結構冗余很大，所以我訪談后就將管理層級做了較大幅度的精簡，我們去年下半年一次性裁減掉了大約10個以上的總監職位的人，實施扁平化管理和中國式狼性極致效率的管理，一開始一些海外管理層不太適應，現在磨合下來效果也挺好。

劉湘明：作為空降的跨國企業掌舵者，你上任后第一刀砍向成本，而非市場擴張。為什么選擇“止血”而非“輸血”作為開局策略？

劉喜合：跨國公司的好處是客戶群體一般都很不錯，產品毛利率本身也不錯，最大的問題是各項成本高企，砍成本是見效最快的扭轉經營的措施，因為這些錢本來就是企業口袋里的。也不光是砍成本，更多的是通過砍成本提高整個組織的效率和形成一種震懾，為企業大發展開好頭。

劉湘明：在全球范圍內考慮降本增效，和僅僅在中國區有何不同？

劉喜合：在海外還是有很多不同于中國的地方，比如減員和關廠、有很多的當地法律法規限制，需要很多的溝通和協調工作。再比如原材料降成本、可以復制一部分中國式直接商務降價談判，但同時更多地需要一些其他的比如技術降成本措施。

劉湘明：研發一方面要投入保證技術創新，另一方面又要考慮業績，在降本增效框架下，如何平衡把握？

劉喜合：目前我們的成本結構里面研發費用過高，所以短期一年內肯定是先降低，但是當降到銷售額的5—6%的時候就不再減少了而是維持在這個水平。

短期產品方向也是盡量收縮產品線，因為京西以前的產品線太多了。比如空氣彈簧，京西的空氣彈簧在海外一直是主流供應商，通用、捷豹路虎等車企用的非常多，但在國內過去由于各種原因已經錯過了一次機會，現在國內的空氣彈簧市場也比較卷，很多汽車廠自己做控制器和指定零部件，多數空簧TIER1只做組裝很難掙錢的。

長期地研發和產品是企業發展的基石和根本，京西的基礎研發能力和人才儲備是很足的，在戰略產品上比如磁流變減震、SARC產品半主動穩定桿、制動的1-Box和EMB都會保持高的研發和產品創新資源投入。

劉湘明：這幾個基本都在做減法，其實加法容易，做減法很難很難。

劉喜合：是的，這其實是兩個邏輯。我把京西變革劃分為兩個戰略階段，第一階段從去年到今年上半年，是做減法的階段。從今年7月份開始，我們進入第二階段相當于發展和做加法階段。不同企業的狀態都不一樣，京西因為百年歷史現在要讓他煥發活力，必須先把各種歷史包袱還都先甩掉，然后才輕裝上陣。打個比喻這相當于把一個堆滿東西的老房子里面不好的不要的東西該丟的先丟掉，留下好的東西再好好擺放和添置新家具。

向冗余和低效組織開刀，激活全球戰力

劉湘明：組織變革和調整策略中，主要是基于哪些考量因素做的一系列調整？如何通過組織變革實現成本結構優化與效率躍升？

劉喜合：組織變革和調整有幾個大的邏輯。

第一個是中層以上管理層“換血”以符合當前全球汽車行業的“卷”。原則是人才必須符合這么一個畫像：客戶第一、奮斗者文化、產品和經營創新、“敢做事、會做事、做成事”。設定這些標準的原因是現在的全球汽車行業競爭格局和多年前完全不一樣，產品迭代快和競爭加劇，管理層必須徹底拋棄以前大外企的各種冗長繁瑣和循規蹈矩的做法。我們全球去年下半年一次性裁減掉了大約10個以上的總監職位的人，一些補充人員是從下一級提拔，一些是外部招聘。

第二個是在整個研發系統做了大量調整：把管理類的人員都裁減，把懂產品和關注產品創新的人提拔上來。

另一個維度是大量啟用年輕人，原來我們全球管理層平均年齡超過50歲，現在我把年齡拉下來至少七八歲。

劉湘明：剛才提到“把懂產品的人提拔上來”，在京西如何通過組織對抗研發的不確定性？

劉喜合：我們成立了一個產品規劃委員會，通過這個機制來讓我們變得擅長做產品戰略和技術路線規劃。華為、理想這些優秀的行業公司，他們整個組織做了大量的產品對標和研究，這是一種系統化的通過第一性原理做產品研究和規劃的機制，目標是做出性能最領先、成本最低的產品。

劉湘明：還提到了“換血”，汽車行業的核心技術需要長期沉淀，如何確保不會“切除病灶反斷筋骨”？

劉喜合：從去年我加入至今已經在全球裁減400多人，主要是管理層和研發人員。

接下來我計劃不斷讓它“換血”。這個就像一個人一樣，你的血液和身體器官不強壯或者階段性有病，就需要先進行手術，切除有病的地方。我認為我們到目前為止做手術的部分已經基本接近尾聲，接下來就需要再慢慢換血，讓整個組織變得真正地強大。

汽車行業目前正在經歷白色家電和電子消費品當年“廝殺”和“卷”的發展階段，我現在換血的策略是盡量減少招聘傳統汽車行業的人員，而是引進一些其他行業的人才，京西不缺汽車行業的產品和管理積累。最近我安排招聘見了很多華為的人，雖然華為出來的人存在一定的爭議，但他們的能力非常好——目標明確結果導向同時追求工作效果的極致。另外，他們進行對標、復盤、戰略、策劃和開展產品創新等工作的邏輯體現在骨子里。傳統大外企的人的特點整體是PDCA的，按流程按制度開展工作的模式。現階段性京西需要他們（跨行業人員），來達到“鯰魚”的效應，改變組織的基因。

劉湘明：在采購供應鏈上怎么做調整？

劉喜合：原本京西有很多全球性職能部門，全球統一計算成本、做計劃和采購規劃但是效率太低。現在第一步先將采購由職能轉變為區域，北美負責北美，歐洲負責歐洲，中國負責中國。

劉湘明：按道理來說，全球統一不是更劃算？

劉喜合：不同企業不同階段的情況不盡相同，最終我們還是需要回歸全球統籌采購，現階段也不是徹底分開，一些戰略采購和物料還是全球統一定點采購。我們之前的供應鏈組織主要問題是組織冗余和流程繁瑣，并且實用性不強，很多東西都像空中打拳。做事情不破不立，我們選擇先破壞掉，實施區域采購提高決策和降成本效率，等一段時間后再進行整合和全球統一采購。

劉湘明：跨國公司部門壁壘根深蒂固，如何真正打破部門壁壘，建立以客戶為中心的跨職能協作模式？

劉喜合：就是要全面扭轉工作重心和員工的意識形態。目前我們大量導入了許多中國公司的治理理念以全面提高公司運營效率，例如我們新引入華為等公司的“奮斗者文化”“狼性文化”等做法。

當然，這并不是讓員工無底線的內卷，而是之前整個公司的工作節奏太慢，目前正在大規模扭轉這種狀態。比如完成一件事情的速度，我們以前的情況大家可能認為周五接到客戶電話，下周一再處理，現在的汽車行業是周五下班前接到電話，晚上就得開車趕到客戶那里去，我們做了大量的這種日常細節的效率的規定和推進。

當這些日常工作節奏和工作效率大幅度提升了，所有人的目標都對著客戶和產品去了，其實也就無所謂部門壁壘了，國內國外都一樣，重要的是讓大家都目標先一致和充分理解彼此。

劉湘明：像京西這樣一個龐大的組織，有時差，有地域差異，如何有效地獲取資訊和溝通？

劉喜合：首先，在海外大量派駐各部門代表與本地團隊融為一體及時獲取各種業務情況的一手信息。以前我們在海外基本沒派人，很多事情是隔離的狀態。

另外，我每次去海外會約二三十人進行一對一的談話，一方面，這樣可以聊出很多細節和平時不在現場時得不到的信息。另一方面，同一個事情如果你只聊3個人，他們告訴你的不一定是真相，但是聊20個人之后把故事串起來，真相絕對就會浮出水面。這時候再做決定就會很準確。

其次，就是大量使用現代化的實時溝通工具，目前京西已經在全球全面使用釘釘系統和釘釘群。比如一件事情5個人分別在不同時區，拉一個群，溝通效率非常高。無論任何事情，即使有時差在群里最慢7—8小時也就回復了。全球6000員工推廣和使用釘釘我們在這方面進行了大量鋪墊和訓練，早期海外同事也用的不熟練但是現在全面都鋪開使用了。以前大外企習慣發送郵件，一個事情一周后甚至一個月后還在那里回復和沒有結論。我們全面用釘釘之后，一個事情在一個群里對接，快的幾分鐘也就做出決策了。

今年我們在全球設定了30個公司級戰略項目，這30個項目都有專門的釘釘群，每個群里有1個群主也就是項目負責人專項推進，溝通和決策效率也非常高。

還有就是周期性的管理層會議。每個月全球的核心團隊大概四十幾個人會開一次視頻會議，每半年我會把所有人召集起來面對面見一次集中開會解決重大問題。

大單品策略，半年拿下100億訂單

劉湘明：上任不到一年，你就帶領團隊拿下了100多億中國的新訂單，怎么拿到的？

劉喜合：首先要有好產品。沒有好產品再厲害也不行。京西是有很多現成的好產品和技術沉淀的。這些訂單60%來自于磁流變減震器，這個產品的技術非常成熟和先進，以前全部裝在高端車上，比如蘭博基尼和法拉利等產品，性能好但是唯一的問題是價格昂貴。我們從去年做了大量的零部件國產化和產品創新去優化成本，總的產品成本降下來60%，成本下來了之后我們拿著這個產品我們去和汽車廠推廣，幾乎所有汽車廠都是談一次就能談成。

京西目前的市場策略是在海外銷售額平穩的同時，在中國實現市場的大幅增長。我們的目標是要在兩到三年的時間實現國內市場銷售額翻倍。

劉湘明：如何能夠保證這個目標實現呢？

劉喜合：做性能最好、成本最低的大單品，為客戶提供真正的價值。拿我們的磁流變產品為例，經過多輪產品技術打磨和零部件國產化就具備這個特點。其他我們還有比如EMB等產品儲備著大量的獨特的新技術確保量產和國產后即成為引領行業的爆款大單品。

另外一個就是通過組織機制來保證，目前我們在市場銷售領域實施鐵三角模式：銷售、研發和交付分客戶和片區組建鐵三角客戶突擊隊，以“跪地”模式服務客戶。

劉湘明：“鐵三角”模式是如何運作的？

劉喜合：“鐵三角”變革的底層邏輯是突破傳統跨國企業以職能劃分的垂直架構。我們目前是將銷售、研發、交付三大核心職能整合為一個閉環單元來服務客戶。這種源自華為的戰術設計，在京西全球體系內其實是重構了組織邊界——每個“鐵三角”小組具備端到端的決策權，一定程度上可以打破部門壁壘與地域隔閡。通過將傳統十余層級的審批鏈條壓縮至三人小組決策，讓“聽見炮火的人指揮戰斗”。

“根系共生”策略管理全球

劉湘明：京西在全球有很多工廠和布局，哪個地方相對難管理？

劉喜合：京西在海外有七八個研發和生產基地，大致可以劃分為兩類：

海外大的生產基地一個位于波蘭，一個位于墨西哥，這兩個地方的員工加起來有3000人。其中，波蘭整體從國家工業基礎、企業管理水平和員工素質都很好，比較好管理。墨西哥的工業基礎稍微差些，但員工的執行速度都還不錯。

劉湘明：我在你這里聽到的是對墨西哥評價最高的地方，很多人認為墨西哥是一個大坑。

劉喜合：哪里都會有問題，墨西哥的確也存在問題，但我認為只要能夠控制并且向好發展就是不錯的。我們前幾年墨西哥工廠是虧損的，但從去年系統治理開始，今年一季度已經實現盈利了。墨西哥工廠一年20多億的銷售額，我們采取的主要方法是從國內派遣專家和管理人員過去支援（墨西哥），以前都是本地人，現在派了五六個專家過去了，以后我們還會派遣熟練的技師到現場解決設備和工藝問題，通過這種方式實現“根系共生”。

這里面要說難管的地方其實主要是美國，我們在美國有兩個研發中心，分別在底特律和代頓。這兩個地方大約有300人，員工年齡平均偏大和思想偏保守，到目前為止，我們在美國進行了一些大的人員調整和優化，會陸續吸引一些新鮮血液。

劉湘明：針對存在不同管理難度的地方，你的管理方式有何不同？

劉喜合：在波蘭花費的精力相對較小，因為他們的自治能力很好而且業績也不錯，因此不會介入他們市場細節管控。

在墨西哥，我們要身體力行和大家一起做事，一起成長。

在美國和法國意大利這些國家，就會管的多一些，也會設計一系列的戰略措施提高當地人效率以及對業務的宏觀方向抓的緊一些。

劉湘明：具體到各個國家，是當地人管理還是中國人管理？

劉喜合：我們海外各個國家的一把手，基本上還是以當地人為主。

劉湘明：以前很多中國公司出海會派遣一個總經理，下面干活的人都是當地人。但你的思路是讓當地人當總經理，派了很多中國人去干活。

劉喜合：在工廠層級，我們的邏輯肯定是選擇當地人管理，因為工廠工人眾多、日常事務繁雜，本地人在各個方面都更有優勢。但也會在各個不同的層級、管理部門穿插安排國內派出去的骨干。研發站點現在各個地方不同，一把手有中國人也有當地的人。總體我們認為這種“根系共生”模式比單一純中國團隊主導管理或者完全本地化治理更有效一些。

劉湘明：派到海外去任職的中國員工需要具備什么素質？

劉喜合：首先，業務能力必須強，性格不能過于強勢，否則容易鬧別扭。最好是表面上溫和，但內心比較堅定的人。

其次，要善于與人溝通，能夠融入當地。例如一個1500人的工廠，即使你派遣三個人過去也會被淹沒了，所以需要與當地人很好的打成一片。

舊規已死，跨國公司要變還要快

劉湘明：你認為未來新能源生態中可能會出現新的博世這樣的零部件巨頭嗎？

劉喜合：應該會，動力電池行業現在已經出現寧德時代了。在底盤領域，中國已經涌現出大量的優秀公司，京西是中國資本控制的跨國企業，同時具備懸架和制動產品的世界級研發和制造能力，我希望我們將來能變成博世這么偉大的企業。

劉湘明：我們看到現在全球都要復制中國的供應鏈，你認為這件事情的可行性有多大？

劉喜合：短期內很難，中國這么些年的工程師紅利暫時全球無人能及。

劉湘明：在這樣的背景下，你認為美國制造業回歸可以實現嗎？

劉喜合：其他行業我不了解，但汽車行業我了解，我認為幾乎不可能或者要花很長時間。

首先，能力上已經跟不上了，一方面基礎制造工程師群體很少，另一方面大量的最新的制造工藝技術也已經落后亞洲。

再次，成本結構上根本不可能。美國無論是人工、能源還是土地這些成本都很高。很難做出低成本的產品。回到商業競爭的本質上，如果我能花費50元完成產品，而你花費100元完成，那么制造業就沒法回流。

劉湘明：過去學習跨國公司管理都在關注韋爾奇、郭士納等公司。在新的一輪全球化中，你認為與過去這些經驗有哪些最大的不同？

劉喜合：最大的不同是以前的產品和商業模式迭代沒有現在這么快，以前很多企業管理是有一套既定模式的。但在新時代下，你可能不清楚你這個行業未來的產品方向和商業模式是什么，很多東西的迭代都非常快。所以就要求企業保持戰略和戰術的靈活性，對企業經營戰略、產品技術路線、組織治理模式等方面都要保持動態的調整和建立起強大的組織學習和迭代能力。

（本文首發于鈦媒體App）