作者：李夢冉 編輯：呂鑫燚

出品： ID：Retail-Finance

一則盈利預(yù)警公告，奈雪的茶炸響平地一聲“驚雷”。

據(jù)奈雪的茶業(yè)績預(yù)警，今年上半年預(yù)計收入約為24.00億元-27.00億元；經(jīng)調(diào)整凈虧損為4.20億元-4.90億元，2023年同期，其經(jīng)調(diào)整凈利潤為7020萬元，同比下跌698.29%-798.01%。

圖源：奈雪的茶

受虧損消息影響，8月5日，奈雪股價暴跌15.9%；8月6日盤中，一度跌至1.45港元，創(chuàng)上市以來新低，總市值僅剩25.7億港元。相比股價最高點18.98港元，奈雪的茶累計最大跌幅超92%，總市值累計蒸發(fā)近300億港元。

奈雪的茶將虧損歸因為外部消費需求未有顯著恢復(fù)，進而導(dǎo)致門店收入承壓。

玩味的是，不久前霸王茶姬剛公布2023年經(jīng)營數(shù)據(jù)，年銷售額達108億元，單月店鋪銷售額均超40萬，同店增長率為88%；2024年第一季度月店均為54.9萬元，又同比增長近30%。

同臺競技之下，“虧損”是否如奈雪所說的“外部消費因素”導(dǎo)致，已基本有了答案。

公告中，奈雪的茶規(guī)劃了下一步發(fā)展方向：今年新開直營店的規(guī)模會低于往年，且會調(diào)整或關(guān)閉部分表現(xiàn)不佳的門店，以此提振直營店的表現(xiàn)。

無論是此前放低加盟門檻，還是未來將提振直營店表現(xiàn)，奈雪的茶已將門店側(cè)的調(diào)整布局視為緩解經(jīng)營壓力的重中之重。然而，門店規(guī)模只是衡量品牌實力的一環(huán)，奈雪的茶似乎并未意識到，真正的隱患是品牌力下滑后，淪為“備選”的尷尬局面，尤其在消費者面對層出不窮、五花八門的茶飲品牌時，是否還會想起奈雪？

01 業(yè)績承壓，增長失速

奈雪業(yè)績承壓的同時，門店規(guī)模也急速收縮。

據(jù)奈雪2024Q2運營公告顯示，第二季度新增48家奈雪的茶直營門店，關(guān)停48家奈雪的茶直營門店。截至2024年6月30日，共經(jīng)營1597家奈雪的茶直營門店，另有297家奈雪的茶加盟門店。與年初的1574家門店相比，在過去的半年內(nèi)，奈雪的茶僅凈增加23家門店。去年同期，其凈增門店數(shù)量為126家，全年凈增506家。

圖源：奈雪的茶2024Q2運營情況公告

對此，奈雪開始重新審視“開店速度”和“單店質(zhì)量”間的平衡。

2024年初，奈雪的茶還表示，要在今年新開200家直營店，未來2到3年要開2000家到3000家加盟店。彼時，奈雪的茶還將重心放在“速度”上。不過，一季度的運營情況（錄得凈新增23間直營門店，關(guān)停28間直營門店）讓它看清了現(xiàn)實。

于是，第二季度奈雪不再談擴張速度，而是重視起了單店質(zhì)量，將關(guān)閉部分表現(xiàn)不及預(yù)期的門店，并為此計提資產(chǎn)減值準備。

只可惜，放下對規(guī)模執(zhí)念的奈雪，或許很難在單店模型上實現(xiàn)進一步突破。

首先，奈雪的門店正在面臨成本和營收的雙向擠壓。一方面，奈雪門店端的成本優(yōu)化已基本到位，人力、折舊與攤銷等成本短期內(nèi)優(yōu)化調(diào)整空間有限，成本不會出現(xiàn)大幅下降的情況；另一方面，奈雪的經(jīng)營收入增長也難以再現(xiàn)當年的榮光。

早在2023年財報中，奈雪就已釋放了相關(guān)信號。

2023年奈雪人力成本占總成本比重下降到20.3%，租金比重下降到14.5%，外賣費用比重下降到8.2%，原材料比重下降到39.3%。降本組合拳下，奈雪的茶在2023年交出了一份扭虧為盈的成績單，2023年，其歸母凈利潤為0.13億元，調(diào)整后凈利潤為0.21億元。

同期，奈雪單家門店的平均每日訂單量下滑至344.3單，2022年為348.2單，下降了1.12%。2021年為416.7單。

由此，奈雪陷入了如此窘境：單店業(yè)績增長受阻，難以撐起規(guī)模目標，不得不放下擴張腳步去面對降無可降、銷售下滑的門店運營局面。

認為，造成如今門店擴張受阻的核心原因在于，奈雪一直堅守的“自營+大店”模式帶來的高成本投入和重資產(chǎn)運營，該模式既是奈雪早期強有力的名牌，也是如今前行的“攔路虎”。

實際上，倍感壓力的奈雪也開始探索主流加盟方式，企圖通過加盟商的力量實現(xiàn)品牌規(guī)模效應(yīng)。但此前一直有“直營潔癖”的奈雪，真能做好加盟嗎？

02 開放加盟，既要又要

為了保持品牌“格調(diào)”，奈雪過去多年一直站在加盟模式的“對立面”。

作為星巴克“門徒”，奈雪的茶自誕生之初便恪守星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的名言，“加盟商就像是擋在我們和顧客之間的中間人。如果我們開放加盟，星巴克就會失去自己獨特的文化?！?/p>

直營模式確實幫助奈雪在新茶飲賽道中建立起了專屬“格調(diào)”，但伴隨著茶飲市場增速放緩，價格戰(zhàn)從電商一路蔓延到茶飲界，“格調(diào)”已經(jīng)不能為生存提供保證了。

2023年，奈雪放下“身段”、擁抱加盟，在其看來此舉是為了“觸達直營暫時覆蓋不到的市場”。此前，奈雪直營門店多分布在一二線城市，開放加盟后意在爭奪下沉市場。

圖源：奈雪的茶合伙人小程序

值得關(guān)注的是，盡管奈雪在去年7月正式啟動了加盟業(yè)務(wù)，但至今為止，新開設(shè)的加盟門店數(shù)量尚不足300家，每月平均新增門店數(shù)量甚至不足25家，這與當前新興茶飲品牌快速跑馬圈形成鮮明對比。

據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，霸王茶姬近一年月均新開門店數(shù)量將近250家；蜜雪冰城近一年單月新增門店數(shù)量在313家-1175家之間，即便是加盟生意最淡的月份，新開業(yè)的蜜雪冰城加盟店也比奈雪近一年的總數(shù)要多。

冠有“新茶飲第一股”的奈雪為何吸引不來加盟商？

一方面，新茶飲競爭激烈，蜜雪冰城、茶百道等實力玩家在下沉市場盤踞多年，霸王茶姬等后起之秀奮力猛追，留給奈雪突圍的空間并不大。

另一方面，想憑借加盟觸達下沉市場的奈雪，仍不愿放棄高線城市的品牌“格調(diào)”。據(jù)悉，加盟奈雪的茶最初單店投資金額約100萬元，且堅持以大店模式開放加盟，其對門店面積的要求明確限定在90-170平方米范圍。

今年2月，奈雪降低了加盟門檻，加盟店也摒棄了大店模式，加盟一家奈雪的茶需要有40平方米左右的門店、單店投資金額調(diào)整至58萬元。

圖源：奈雪的茶合伙人小程序

某種程度上，奈雪做不好加盟主要源于其“擰巴”的心理，既要下沉市場，又想要身價。

實際上，此題并非完全無解，Tims天好中國為了保證調(diào)性，以多元化門店布局，既有保障“調(diào)性”的標準店，也有能被更多加盟商所接受的小店，例如，Tims Go-捷楓店最低要求20平米，進一步降低加盟商的運營成本。

可見，奈雪只是開放了加盟的通道，并沒有思考該如何做好加盟，或者說要如何為下沉市場打造一個能跑通的加盟方式。所謂的改變商業(yè)模式，也只是“表層”的動作，并未觸及本質(zhì)。

進一步講，單店模型、加盟模式，都不是奈雪最核心的經(jīng)營痛點，其真正需要回答的是品牌力下滑的問題。若品牌力遲遲無法得到提升，門店有再多“新招式”都釋放不了商業(yè)價值。

03 品牌力式微，無人擁躉

奈雪的茶身上有三個標簽：茶、軟歐包、第三空間。

這三大標簽組成了奈雪的“靈魂”，也有了那句“一杯好茶，一個軟歐包，在奈雪遇到特別美好”的宣傳語。

2015年，奈雪推出“茶飲+軟歐包”雙產(chǎn)品模式，不僅帶火了國內(nèi)市場對于“軟歐”的概念認知，也成功讓奈雪一炮而紅。時移世易，如今市場上關(guān)于新茶飲和歐包的故事已不再新鮮，奈雪的雙定位也注定它將面對來自茶飲和烘焙的兩面圍擊。

然而，奈雪卻沒有造出更多的精兵強將去抵御外敵。

自2021年推出“油柑”系列產(chǎn)品后，奈雪后續(xù)再無“出圈”產(chǎn)品，其最出圈的“霸氣”系列從品牌成立初始便一直存在，此后圍繞水果種類“換湯不換藥”地進行推新。根據(jù)窄門餐眼與美團外賣的數(shù)據(jù)顯示，奶茶單品TOP30中，奈雪的茶僅有1款上榜。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

而作為奈雪最具差異化競爭力的軟歐，魔法棒系列、菠菜肉骨頭、嘟嘟系列等都是老生常談，甚至社交平臺上有不少關(guān)于對新品口味和舊品品控的吐槽，財報數(shù)據(jù)更直觀地揭開了歐包、烘焙產(chǎn)品的“遮羞布”。2023年，奈雪銷售烘焙產(chǎn)品以及其他收益的營業(yè)收入為11.20億元，同比下滑了3.11%。

圖：中間為奈雪新品榴蓮?fù)酰挥疫厼槟窝┙?jīng)典款草莓魔法棒

此外，打著第三空間的奈雪也迎來便利店、咖啡店、奶茶店等不同業(yè)態(tài)、同目標客群的爭奪戰(zhàn)。另，社交平臺上也存在對奈雪“第三空間”環(huán)境或管理不滿的論調(diào)。

圖源：小紅書

2023年，奈雪直營店門店訂單占比僅有14.5%，收入減少10.5%，其中43.6%和41.9%的訂單為自提和外賣。換言之，八成購買奈雪的消費者都選擇非堂食。

其實不止奈雪如此，據(jù)CNN消息，在美國約 9500 家星巴克直營門店中，移動應(yīng)用和免下車取餐占星巴克銷售額的 70%以上。也就是說，作為“第三空間”鼻祖的星巴克，美國直營店超70%銷售來自非堂食。

可見，奈雪的茶“第三空間”功能減弱，且沒有帶來核心收益，最終淪為拖累成本的最大因素。

奶茶飲品無爆款、軟歐效率下滑、第三空間“可有可無”，三大標簽接連失利下，奈雪的茶整體品牌力下滑，不再具備誕生之初的“稀缺感”，最終不再是消費者“第一選擇”。

這才是影響奈雪業(yè)績虧損的核心原因，也是其最該解決的首要問題。