轉自：中國經營報

本版文章由本報記者吳清撰寫

編者按/ 5月9日，日本松下控股集團（Panasonic，以下簡稱“松下”）宣布全球裁員1萬人，計劃于2025—2026財年完成。這個消息不僅引發各界關注和市場震動，更折射出日本電子巨頭在時代浪潮下的掙扎與轉型。有網友說，這刀砍下去，松下終身雇傭制崩塌，日企鐵飯碗時代終結。

此次裁員的背景是2024財年公司凈利潤同比大降17.5%。松下2024財年財報顯示，盡管凈利潤達3600億日元，但電視、廚房家電等消費電子業務持續拖累公司整體表現。松下將此次裁員視為公司業務重整的關鍵一步，也反映出松下將資源向高增長領域傾斜的決心。在堅持松下“自來水哲學”和造物、造人等理念的同時，松下的此次主動調整，也反映出松下經營哲學在時代背景下的持續迭代優化。

在日本，松下創始人松下幸之助（以下簡稱“幸之助”）被稱為“經營之神”。在其60余年漫長的經營生涯中，松下創造了巨大奇跡：創業時3個人的小作坊，穿越百年，發展成為一家全球著名的電子巨頭，在全世界設有200多家公司，員工總數超過20萬人。

同時，全球各國成功的企業家層出不窮，但能提煉出經營之道的卻為數不多。幸之助不僅創立了一家享譽全球的百年企業，而且提出了一套具有普遍意義的經營哲學，在其逝去30多年后，依然熠熠生輝。

稻盛和夫在松下經營哲學的啟發下，開創了著名的京瓷哲學，并在經營上取得了巨大成功；海爾在創業之初曾以松下為學習榜樣，張瑞敏建立了以人為本的海爾管理哲學；任正非在2001年考察松下后，寫下了《北國之春》一文，將松下的經營思想寫進《華為基本法》。

可以說，幸之助是幾代企業家的啟蒙者，在其經營生涯中，雖也曾遭遇各種困境和危機，但松下一次次擺脫了危機。松下的興衰歷程為全球企業提供了寶貴的經驗，尤其是在產品理念、技術創新和全球化戰略等方面。

在全球經濟下行和國際貿易形勢日趨復雜的當下，很多企業都面臨各種困境乃至裁員、關停。根據《財富》雜志的統計，中國民營企業平均壽命為3.7年，而中小企業的平均壽命只有2.5年。松下何以從小作坊到跨國巨頭？何以穿越各種周期？又何以成就百年企業？本期商業案例，重讀松下的經營之道，依然能給處于轉型發展困境中的企業帶來諸多啟發。

經營哲學：

造物理念和自來水哲學

1894年，幸之助出生于日本和歌山縣一個沒落的士族家庭，9歲輟學，14歲便在大阪開始了電器學徒生涯。這段艱苦歲月不僅磨煉了他的意志，更培養了他對電器行業的敏銳嗅覺和對技術創新的執著追求。

1918年，24歲的幸之助在大阪創辦了松下電氣器具制作所，也就是我們后來熟悉的松下電器的原型。創業初期，他創造性地改良了電燈插座設計，以質優價廉的產品策略迅速打開市場。

松下于1923年推出的爆款明星產品——炮彈型電池式自行車燈就是為了解決當時自行車照明的難題。而1927年，為了讓一般家庭都用得起當時的奢侈品電熨斗，松下新型的電熨斗研制成功并以大幅低于同類產品的價格和極高的產量席卷市場。

瞄準用戶的最大痛點，進行集中研發突破，成為松下產品的不二法則；而以用戶需求為導向，生產適銷對路產品的理念，也成為松下日后進軍家電及其他市場的成功密碼。

生產產品在松下內部被稱作“造物”。日本“造物”一詞不僅是“制造產品”這層意思，還包含手工制作傳統、工匠精神等豐富內涵。對于“造物”理念，幸之助有一個形象比喻，每一件產品都是自己的女兒。在女兒“出嫁”前要“用心教育”（精益制造），還要“精心打扮”（嚴格檢測），“出嫁”后還要經常去問候，“過得好不好，需要娘家幫助嗎？”（售后服務）。

1930年，一次偶然的機會，幸之助因為收音機故障而未聽到想聽的節目，他推己及人，將這個大家普遍的不滿變成市場機遇，決心制作出“不出故障的收音機”。1931年，松下在推出三球式收音機時正好趕上東京中央廣播電臺（NHK前身）舉辦的收音機比賽并獲得冠軍，在收音機行業一戰成名。

1918—1932年這14年間，憑借著敏銳的洞察力和適銷對路的產品讓松下成為“物美價廉”和“新奇特”的代名詞，公司逐步成為日本最負盛名的品牌電器企業。但是，幸之助卻僅把這一時期定義為松下的籌備期，因為直到1932年，他才思考明白事業的真正使命是什么。

1932年5月5日，幸之助召集了所有員工向大家說明了他之前的體驗，并闡述了松下的真正使命。這一年，也被稱為松下知命（知悟使命）元年。

“產業人的使命在于克服貧窮，為此必須不斷推進物質生產，擴大財富。我們產業人的使命就是要把生活物資變成如自來水一般的無限豐富，以價格可以低到幾乎等于免費的水平提供給社會。做到這樣的地步，就會給人們帶來幸福，就會為世界建造樂土。松下的真正使命便在于此。”

“從幸之助這段話中我們能看出松下的經營使命，也能看出其核心產品觀。”產業觀察人士劉文彬對《中國經營報》記者表示，這也就是后來被商業界人士津津樂道的“自來水哲學”，幸之助一生都在踐行。

秉持同樣的理念，洗衣機上的成功被不斷復制，電視、冰箱、磁帶錄像機、電吹風、相機……松下的產品可以說是陪伴了幾代人的成長。而松下的成功，正是不斷通過技術突破，大量生產物美價廉產品的“自來水哲學”的實踐成果。

受“自來水哲學”的影響，優衣庫創始人柳井正，將優衣庫打造成物美價廉的代名詞。在中國，海爾的張瑞敏一直以松下作為學習榜樣，把產品的質量當作企業的生命；小米今天的成功，一個關鍵原因也是其把物美價廉做到了極致。

戰略轉型使得這家消費電子巨頭的收入結構也發生重大變化，目前家電業務只占松下收入的40%，余下60%的收入都來自電動車電池、車載電子、住宅、安防等B2B業務。不過不變的是，“自來水哲學”的持續應用及成效。

“自來水哲學”是幸之助一生經營活動的總結和寫照。直到今天，透過紛繁復雜的商業現象，樸素的“自來水哲學”仍然大放光芒，影響和造就了一批又一批優秀的企業家。

用人理念：

造物先造人和人人都是經營者

企業的經營管理，說到底是人的經營管理，沒有人，一切都是空中樓閣。

“造物先造人”是幸之助提出的影響深遠的經營哲學和用人理念。“松下從一個小作坊發展成為世界級的跨國企業集團，屹立百年而不倒，這與幸之助重視人才培育的用人哲學是分不開的。”華董匯秘書長、《攀登者：松下幸之助的經營哲學》的作者鄭義林告訴記者。

1956年，幸之助在一次人事干部研討會上指出：“松下電器是培育人才的公司，并且兼做電器產品。”幸之助不斷提醒人事部門主管及各部門負責人，“不管多忙，人才培育絕對優先。”

當松下成長為數千人的大集團時，公司開始展開自我研修和集體研修教育。自我研修是指員工自己去發掘問題，設立課題和目標，并有計劃地實施。集體研修是員工間通過交流知識，發現自己或他人不足。通過集體研修，員工間還能增進了解，有利于建立良好的企業人際關系。

多年學徒經歷使幸之助認識到實踐性知識的重要性。松下所倡導的理念是培養人才與生產產品并進，甚至前者重于后者。1936年，幸之助在大阪開辦了松下店員養成所，并親任所長（校長）。1970年，他又創辦了松下商學院——為公司培養銷售精英的一年制商業學校，其教學內容新鮮實用有趣，成為一個傳播和培育新理念、新方法及實踐經驗的平臺。

“從全球看，世界500強企業大多數會在內部設立商學院或企業大學，除了定向培養人才外，很重要的一個目標是打造學習型組織，畢竟學習能力是一個企業保持長青發展的核心。”鄭義林說。

比如，全球第一所企業大學是美國通用電氣（GE）成立于1956年的克勞頓管理學院，目的是聯結和發展GE的今日精英和明日之星。海爾集團企業大學創建于1999年，是海爾培養人才的搖籃，也是海爾人的學習平臺和創客加速平臺。

無論是松下，還是GE、海爾，他們都把企業當作一所大學，將經營當作教育。正如幸之助所說：“企業應像培育大樹那樣，點點滴滴、兢兢業業地栽培、灌溉，讓員工從一粒種子成長為一棵大樹，再到一片森林。”

除了育人成才外，“盡最大努力滿足員工的需求”也是松下經營的一項原則，體現了公司對員工的關懷和尊重。對此，鄭義林認為：“人的問題不解決，事業就無從談起。只有將人的問題考慮得周全，盡最大努力滿足人的需求，事業才會有所進展，成果也就自然可以期待。”

最直觀的行動就是艱難時期不裁員、不減薪。

1929年，美國遭遇全面經濟危機，日本經濟也進入大蕭條時期，很多工廠不得不縮小規模乃至關門，勞資糾紛不斷。此時，松下剛新建了廠房，資金緊張，銷售減半，庫存高企。幸之助此時正在病床上，如果不像其他工廠一樣裁員、減薪，恐怕公司只能走向倒閉。

為此公司高管建議，裁減一半的員工以減少企業壓力。但幸之助卻力排眾議：生產額減半，但不減薪、不裁員，工人只上半天班，其他時間去銷售庫存產品。

在艱難時期，像松下這樣不裁員、不減薪的公司少之又少，這讓員工備受鼓舞。同時富余的人力調動起來全力去銷售庫存商品，減輕了公司壓力，結果不僅庫存商品銷售一空，還出現了供不應求的局面，甚至創出了當時公司最高的銷售額。

同時，面對1950年代普遍存在的勞資糾紛難題，松下創造性地推行終身雇傭制與年功序列制，這種看似向員工妥協的制度設計，最終形成了獨特的“松下人”企業文化。正如水能載舟亦能覆舟，這些制度的推行最終轉化為了公司強大的組織凝聚力和戰斗力。

就此，幸之助形容說：“生意就像天氣一樣，有時陽光明媚，有時陰雨沉悶，偶爾還會狂風暴雨……遇到惡劣天氣不要慌張，要沉著應對，大家同心同德，克服艱難，必定迎來陽光。”

除了不裁員減薪，松下還推行“高效率、高薪金”的薪資理念，以實現在行業內“效率第一、薪金第一”的目標。此外，松下還興建員工住宅、宿舍、醫院、保健中心，建立儲蓄金制度和各種福利制度，將退休金升級為終身養老金。

“企業就像一艘船，員工在船上各司其職。企業經營者好比是船的舵手，要把握好船的方向，也要保障好船上人員的安全，和船上人員保持良好的關系，這樣的企業才能在商海中自由遨游。”鄭義林說，員工的生活水平和生活質量有了保障，沒有后顧之憂，會更盡全力為公司服務，這是松下具備很強凝聚力的原因，也是每次面臨危機時，松下總能走出困境的原因。

“上下同欲者勝，風雨同舟者興”，有了各種保障和高薪福利，松下和員工形成了利益共同體，“人人應具備經營意識，人人皆是經營者”，充分調動員工的主人翁意識和積極性也變得順理成章，并成為松下成功的重要經驗。

人不是機器，人需要活用自己的智慧，持續在日常改進中下功夫，“日日新”同樣成為松下的經營哲學，每天都有新的變化，成為松下的經營之道。

在這種經營意識基礎上，1933年，松下首創企業各部門獨立經營的“事業部制度”。這樣做有兩個目標：一是成立事業部，權責清晰，能夠清晰地看到工作成果；二是責任經營會帶動整個事業部不斷自我檢查和改進。

隨著事業部制的實施，1934—1935年，松下陸續開發出各種新產品，制品超過600種，員工超過3500人，很快成長為行業“巨人”。

事業部制這種分權組織制度，在當時的日本是首創。后來，稻盛和夫在此基礎上，創立了“阿米巴經營模式”，倡導全員參與經營。

在全球經濟承壓、國際經貿形勢日趨復雜的今天，企業面臨生死考驗，紛紛裁員自救，無可厚非。在快速迭代的時代背景和日趨激烈的競爭環境中，松下也在經歷著業務調整和裁員重組，在近期全球裁員1萬人之前，松下已陸續縮減了家電之類的B2C業務，并裁撤了一些工廠。但松下的“人民企業主義”理念強調企業應致力于提供對人類生活有益的產品和服務，同時關注員工的幸福和福利。這種以人為本的經營管理理念對企業穿越周期、長遠發展乃至成為百年企業都有著積極的意義。

企業文化：

社會責任和共生共贏

“企業之樹，文化為根，根深則葉茂，葉茂則果碩”，企業文化作為企業發展的基石，對企業的成功至關重要。像松下這樣的全球知名企業，輝煌成就的背后，離不開其深厚且完善的企業文化體系的支撐。松下豐厚的企業文化內涵及實踐，依然給今天的國內企業帶來有益的借鑒和啟示。

松下及其員工共同尊奉的精神體系包含7條原則，這些原則體現了企業的價值觀和行為準則，是松下文化的精髓：產業報國，強調企業的社會責任；光明正大，倡導誠信正直的處世之道；團結一致，推崇團隊協作的精神；奮發向上，激勵員工積極進取；禮貌謙讓，注重禮儀和謙遜的美德；改革發展，追求進步與創新；服務奉獻，倡導以客戶為中心的服務理念。

松下的基本理念同樣重要：尊重個性、回饋社會以及追求共生共贏。這些理念和企業價值觀共同構成了松下的獨特文化，引領著企業不斷向前發展。

這些文化理念體現在松下的各個層面：面對顧客時，公司時刻關注顧客的真實需求，力求開發出能夠提升顧客生活品質的商品；在采購物品與服務時，松下始終與全球供應商保持公平公正的交易關系，并嚴格篩選供應方；而在生產環節，松下則追求品質，滿足全球顧客需求，以法律為準繩，將商品質量置于首位。

正是這些理念的推行和企業文化的形成，利益了松下的客戶、合作伙伴、員工及相關方，也成就了松下的百年基業。

在這樣大的企業使命和文化方針下，幸之助還總結分享了很多企業經營、日常工作乃至人生的哲理，成為松下人尊奉的理念和精神。

“心中充滿希望地去工作。”幸之助認為，因為心中有希望，所以會努力把工作做到最好，結果自然也會越來越好。

松下業務員的業績高低能差百倍，在幸之助看來，業務員的性格、對業務的熟悉程度、溝通技巧雖然是影響因素，但根本因素是各自對于工作的態度。

“要尋找不可能中的可能。”幸之助說，事實證明，一些理論上的“不可能”，經過反復探索和實踐，最后成了“可能”。

在幸之助看來，知識和經驗是長處，不過這也會帶來負面影響，讓人們先入為主地認為“不可能”。一旦被成見束縛，就失去了嘗試的勇氣，更無法取得成功。因此，忘記所謂的常識和理論，把自己從“不可能”中解放出來，滿懷熱情地再試一次，也許“可能”就產生了。即便仍不能成功，也一定會有其他收獲。

如今，這些企業文化精神不僅在松下內部繼續發光發熱，也影響并融入了海爾、華為等巨頭的企業文化內涵中，而“企業社會責任”“和諧共生”等文化理念更是成為企業界共同的價值遵循。

“松下深厚的企業文化對其成長和發展起到了關鍵作用。這種企業文化不僅覆蓋了企業的各個層面，還包括了對國家責任、社會責任和國際責任的深刻理解。松下企業文化對中國企業有現實的借鑒意義。”劉文彬認為，在當今競爭激烈的市場環境下，我們需要借鑒這種哲學思想和文化精神，關注企業與各方之間的利益關系，努力實現和諧共生。只有這樣，我們才能在激烈的競爭中脫穎而出，實現企業的可持續發展乃至成就百年基業。

觀察

松下穿越百年的密碼

松下集團這家由松下幸之助創立于1918年的跨國企業，首倡了多種理念和制度，創造了諸多的行業第一，也承載著日本制造業的輝煌與夢想。就像一座燈塔，其諸多的經營理念和做法依然在啟發著一代又一代的企業經營者們。

不過，不管是終身雇傭制，還是年功序列制，抑或是事業部制，都是時代的產物。

近期的裁員調整，反映出松下也不得不向殘酷的現實低頭，終身雇傭制所代表的曾經穩如磐石的雇傭關系，也出現了裂痕。曾經帶來效率提升的事業部制，導致了復雜的層級結構和利益格局，遲滯了決策效率，也讓它難以快速響應市場。

在時代變遷中，松下經營哲學也在傳承中不斷創新，比如在堅持“自來水哲學”和社會價值優先、長期主義和技術投入的核心理念下，出現了更多的變化：業務重心上，由B2C向B2B轉移；合作模式上，從原先的強調全產業鏈控制的垂直整合，向開放合作轉變；全球化戰略上，從原先的以日本市場為核心，轉向更為激進的全球化。

實際上，自從押注等離子電視失敗后，松下就通過關停、出售虧損業務和非核心資產等方式，推動公司從家電消費為代表的B2C業務，向以車載、住宅為代表的B2B業務跨界轉型。

松下的斷臂求生，是傳統制造業轉型的陣痛，是日本電子產業百年變局的縮影，也是全球產業版圖更迭的注腳。這場轉型的成敗，不僅關乎松下的生存，更將為全球制造企業提供寶貴的鏡鑒。

雖已歷經百年，但松下的故事還未結束，其未來的每一步，都在書寫全球產業轉型的新篇章。對中國企業而言，松下的百年興衰，還有更多的寶貴經驗可以借鑒。

大象無形、大音希聲，萬變不離其宗。1989年，94歲的松下幸之助與世長辭，但他留下很多樸素的商業智慧依然大放光芒。

他提出的“自來水哲學”，回歸用戶的本質需求并全力滿足；他的共生哲學，強調利益相關方的和諧共生；他首倡的終生雇傭制和人人都是經營者理念，得到了員工的用心回饋；他首提的企業社會責任理念，倡導企業是社會的公器，這種超越利潤的價值觀為各界樂道……所有的這些都使松下贏得了全球消費者的長期信任，成為其穿越百年的底層密碼。

松下幸之助的傳奇人生啟示我們：偉大的商業成功從來不只是技術的勝利，更是人文精神的彰顯。今天，當我們使用松下產品時，不僅能感受到科技帶來的便利，還能體會到一位商業智者對美好生活的深刻理解。

百年后的互聯網AI時代，松下的光芒被更多的巨頭所遮蓋，但松下那些看似普通的商業哲學和決策，在時光長河中愈發閃耀出智慧的光芒。在這個快速迭代和內卷加劇的時代，松下留下的啟示也愈發珍貴：回歸初心、回歸常識，如水一般利萬物而不爭，和諧共生、隨就高下，終成汪洋大海。