編者按：自2015年中國實施新藥審評審批制度改革，過去十年堪稱中國醫藥史上變革最為迅猛的十年。這一場意義深遠的變革，如同一股強勁東風，徹底重塑了中國醫藥行業的格局。站在藥審改革十周年的關鍵節點上，推出“藥審改革十年十人”特別報道，旨在聚焦這10年來推動行業前行的領軍人物，希望借由他們的寶貴經驗、獨到見解與戰略眼光，為中國醫藥產業的未來發展提供參考。

2015年，中國創新藥產業迎來歷史性轉折。隨著藥品審評審批制度改革啟動，創新藥的“政策高速公路”正式通車。十年間，從“722臨床數據核查”風暴到創新藥首次被寫入《政府工作報告》，中國醫藥產業完成了一場脫胎換骨的變革。

然而，當政策紅利催生出全球第二大生物醫藥市場時，一個獨特的“草原生態”現象卻日益凸顯：同質化競爭的“小草”遍地生長，卻難見具有國際競爭力的“參天大樹”。

在今年3月由同寫意承辦的首屆粵港澳大灣區未來健康產業大會期間，百利天恒（688506.SH）創始人、董事長朱義在接受專訪時用三個維度解構了這一困境的形成，即Fast-follow（快速跟隨，指新藥研發中跟隨已經上市的藥物或候選藥物進行研發的一種策略）策略帶來的同質化內卷、資本的短期化傾向與創新藥長研發周期的結構性矛盾，以及現有的支付體系存在掣肘，難以支撐原始創新。

總有人更想成為那棵“參天大樹”，譬如朱義及其帶領下的百利天恒。在行業普遍追逐Fast-follow的浪潮中，百利天恒卻從一開始就選擇了更為艱難的路——錨定原始創新，從而避開了同質化競爭的泥潭，并讓企業獲得了與跨國藥企平等對話的籌碼。

2023年12月，百利天恒宣布將其自主研發的抗腫瘤創新藥BL-B01D1（EGFR×HER3雙抗ADC），以潛在總交易額高達84億美元的條件授權給百時美施貴寶（BMS），創下了全球有史以來單個ADC資產交易總金額的最高紀錄。對百利天恒來說，這不是一次簡單的一賣了之的對外授權，而是一次雙方共同開發和共同商業化的對外授權。

憑借這筆交易，百利天恒市值站穩千億元大關，創始人朱義也被賦予“科創板首富”的稱號。然而，朱義本人并不滿足于此，讓百利天恒向MNC（跨國藥企）進階，是他從不避諱的野心。

在這次采訪中，朱義告訴，百利天恒距離成為一家入門級的MNC，只差5年時間和充足的資金支持。

盡管有了BMS 8億美元的首付款，但對于想要成為MNC的百利天恒來說，儲備更多的資金仍是必要的。今年3月，百利天恒拋出定增計劃，擬募集資金不超過39億元，用于創新藥研發項目。在此之前，百利天恒還曾披露赴港上市計劃，目前已通過港交所聆訊。

“雖然在很多人看來，百利天恒身上所有的資源能力特質全部都是做仿制藥的特質，但其實不是。”朱義告訴，實際上，從一開始創辦制藥企業時，他的目標就是做創新藥，并打造一家跨國藥企，只是當時苦于沒有足夠的資金和明確的路徑。

百利天恒創始人、董事長朱義 圖源：受訪者提供

朱義1963年出生于四川內江，曾是華西醫科大學（現四川大學華西醫學中心）的老師。20世紀90年代，27歲的朱義選擇辭職下海，他曾說，自己最初的想法是從實驗室出去賺點錢，再回來做基礎科研。之后的他，做過生化廠廠長，干過房地產，還做過建材生意。1996年，擁有第一桶金的朱義創辦了百利藥業（百利天恒的前身）。

在客觀條件尚不允許的情況下，朱義選擇將做創新藥的想法按在了心底，踏踏實實做起了仿制藥。2013年，國內藥審改革尚未開啟，甚至連創新藥的概念也沒有明確，但朱義不想再等。他決定用仿制藥積累的資本反哺創新研發，用他今天的話來說，“自己做自己的風投”。

在他看來，雖然當時國內沒有做創新藥的土壤，但美國FDA（美國食品藥品監督管理局）創新藥的路徑是明確的。2014年，百利天恒在美國設立生物科技公司SystImmune（西雅圖免疫），投入近1000萬美元涉水創新藥。

開始的路走得并不容易。最初做雙抗ADC的想法被嘲笑，在美國開公司被人懷疑是否想跑路，公司資金鏈也一度逼近斷裂。好在多年的潛心投入，終于有了回響。

對朱義來說，與BMS達成合作從來不是被動地“賣管線”，而是希望通過合作獲取全球化能力。當被問及驅動其將百利天恒打造成MNC的決心源自哪里時，朱義毫不猶豫地說道，“世界上總有一些人是瘋子?！?/p>

“草原生態”和參天大樹

：以2015年藥品審評審批改革為起點，到2024年創新藥首次作為積極培育的新興產業被寫入《政府工作報告》，過去十年堪稱是中國醫藥史上變革最為迅速的十年。從政策改革、資本驅動到企業戰略，您如何評價中國創新藥的這十年？

朱義：中國創新藥產業真正起步就是從2015年才開始，從這一年起，有關創新藥的指導原則陸續出臺和完善，我國創新藥發展才真正具備了政策法規基礎。在此基礎上，才有了可以投的創新藥企，同時也吸引了大量的資本投入。特別是港交所18A和上交所科創板推出后，為創新藥投資提供了明確的退出渠道，進一步推動了資本向該領域聚集。

創新藥研發是一種高度監管依賴的發展模式，國家藥監局（NMPA）和藥品審評中心（CDE）所構建的監管體系，如同為創新藥產業修建了一條“高速公路”。沒有這條政策法規的“高速路”，中國創新藥產業就難以實現快速發展。經過近十年的發展，我國創新藥產業已初步建立起完善的政策法規基礎設施。

目前全球創新藥的生態格局呈現明顯的雙極特征：美國仍保持著全球創新領導地位，主要聚焦0-1（原始創新）；而中國則發展成為全球最大的Fast-follow生態。雖然兩國在創新鏈條上都有所布局，但各自的主要特征卻十分明顯?？梢哉f，全球創新藥生態已基本形成以中美為主導的格局，其他地區的創新活動大多依附于這兩大生態體系。

：您曾提到“放眼全球，Biotech生態除了能在美國生長開來，就是在中國。只是我們的生態比較像草原，缺乏長出來的大樹”。政策紅利下，國內創新藥產業形成“草原生態”的原因是什么？在您看來，“草原生態”困境應如何破解？國內怎樣才能培育出具備國際競爭力的“大樹”？

朱義：中國創新藥產業生態形成“草原生態”，背后有三個原因：第一，同質化競爭嚴重。作為新興的創新藥生態，它有一個階段就是做快速跟隨，但大部分企業都做快速跟隨的結果就是大家都差不多，你的基因里沒有特別的競爭力，你能抄別人的我也能抄。

眾多同質化的企業一起爭奪有限的資源，就像草原上的小草，由于缺乏差異化競爭優勢，誰都難以成長為參天大樹。其根本原因在于，當創新僅停留在模仿跟隨層面時，任何企業都難以建立真正的競爭壁壘。

第二，資本短期化傾向明顯。我們要思考下為什么大部分企業都集中在快速跟隨領域，背后的原因在于我國早期投資生物醫藥的資本普遍存在周期過短的問題。典型的“5+2”投資期限（5年投資期+2年退出期）與創新藥研發的長周期特性嚴重不匹配。相對長期資本來講，這種短期化的資本時間太短了，資本自身壓力也很大，所以他們要求你必須迅速能立項，迅速有成果，而迅速有成果的方式就是抄別人。

但創新是沒法去這樣規劃的，所謂創新就是從0到1，從沒有到有1，這個階段在時間上具有很強的不確定性。只有明確了初級產品的形式，我才知道后面可以做多快，種子都沒有的時候，我們是不知道的，所以生物醫藥要有相對長期的資本。

第三，支付環境的制約。當前國內市場的支付形式較為有限，難以體現創新藥的全部價值。當生態系統中的營養不夠、陽光不充足時，也就不能足夠支持創新主體的生長。

要破解“草原生態”的困局，可以從三個方面著手：首先要建立以創新為導向的支付體系，確保創新藥獲得合理回報；其次，培育長期資本和耐心資本，不說全部，但至少要有一些，為原始創新提供資金保障；最后，鼓勵“基因變異”的物種，即支持真正具有突破性創新的企業，促進生態多樣性。

：丙類醫保目錄的推出能在多大程度上改善國內創新藥的支付環境？

朱義：丙類醫保目錄確實能在一定程度上補充現有支付體系，但它實際能做多少貢獻仍取決于整體規模和運行機制。考慮到中國14億人口基數和當前的經濟發展水平，即便丙類醫保目錄尚未充分發展，我們仍有其他可行的解決方案。

當前最直接有效的突破口在于放開自費藥市場準入。具體而言，對于已獲CDE批準但尚未納入醫保的創新藥，應當允許其直接進入醫院臨床使用，藥品獲批后即時準入醫院、醫生即時獲得處方權限、患者即時獲得用藥選擇。若能實現這一突破，中國創新藥產業就會有一批參天大樹站起來。

“總有一些人是瘋子”

：內卷和同質化競爭一直是創新藥行業爭議的焦點，百利天恒的研發策略是怎樣的？這一策略如何避開紅海競爭？

朱義：在創新藥的研發策略上，百利天恒始終堅持三個核心原則：第一，從一開始做創新藥，我們就明確要做原始創新，而不是做快速跟隨。在做的過程中，可能會有其他企業走到我們前面，這是另外一回事。因為從一開始就做原始創新的企業，它至少有機會成為首創，哪怕沒能成為首創，它總歸還是在原始創新的賽道里，同質化競爭其實也就避開了。

第二，作為從仿制藥轉型做創新藥的企業，百利天恒一開始其實是用做仿制藥攢下的錢來投資創新藥研發，相當于自己做自己的風投。這種模式使我們擺脫了傳統VC對短期回報的要求，能夠以更長期的視角去做從0到1的探索。從1到N的過程可以設定明確的時間目標，如必須在3-5年內將研發推到臨床階段，但在沒有1的情況下，你是很難做規劃的。

第三，百利天恒從一開始做創新藥，就將目光投向了全球市場，尤其是美國市場。2014年，我們就在美國西雅圖設立了生物科技公司SystImmune（西雅圖免疫），這不僅讓我們能夠融入全球最高水平的創新生態系統，更重要的是能夠對接美國市場的高價值支付體系。

：在行業不確定性加劇的當下，百利天恒如何分配資源以平衡短期生存（如管線交易）與長期目標，您在之前的媒體采訪中提到百利天恒的目標是成為腫瘤領域MNC，資金對我們來說是壓力嗎？

朱義：我們公司目前的發展戰略很清晰，即用2025-2029年這五年的時間，形成一個MNC的架子。對我們來講，現在就差兩件事情，錢和時間。

目前，我們在大分子治療領域擁有全球領先的技術平臺，也具備全球臨床開發能力和國際化的藥物供應能力，并且在中國市場也有成熟的商業化能力。雖然美國市場的商業化能力預計要到2028年才會具備，但是我們對此有足夠的信心。

現在，我們的核心任務是把這些能力進行跨越式升級，從“capability”變為“capacity”，即從具備基礎能力轉變為擁有全球規模化的運營能力。對百利天恒來說，這一跨越還需要5年的時間沉淀和充足的資金支持。

在這種情況下，我們一方面要積極開源，拓展融資渠道；另一方面要保持內部的高效運營。如搭建符合底層邏輯的業務運營模式，減少各種層級，讓每個人都能明確自己的職責，實現架構的極度扁平化，并且讓每一分錢都用在刀刃上。在管線研發的優先級上，我們是明確靠數據驅動的，數據好的管線就投入更多資源，數據不好的管線，直接就地趴下甚至撤掉。

：在您看來，未來十年中國能否誕生出真正的全球性Pharma，它需要哪些特質？百利天恒距離這一目標還有多遠？

朱義：我相信未來一定會有，百利天恒應該會是其中之一。剛才講，我們距離這個目標就差5年時間和一些錢，其他能力我們都具備了，各項特質我們也具備了。

特質方面，首先是這個企業是不是真正有這個決心，有這個雄心，他們是不是真的追求卓越，并持之以恒、腳踏實地去執行。你要既仰望星空，又真正去落地執行，去建造登天的天梯。

第二，你是不是始終保持這樣一種激情。第三，你是不是真的有這份本事，有這個智慧，即我們通常講的，你是不是真的才華橫溢而又深謀遠慮。

：驅動您的這份決心從何而來？

朱義：世界上總有一些人是瘋子。有些人就是要想干這些事情，而且也確實能夠去堅持，總有一些人是這樣的人。

我在一開始做制藥企業時，就想把企業打造成一家跨國制藥公司，雖然那時候連跨國公司長什么樣子都不知道。后來才明白，跨國藥企必須具備很強的創新能力——雖然如今看來，許多跨國大藥企的核心研發能力其實并不強，但至少他們擁有持續引進和整合創新藥品的能力。

我們國家直到2015年才有創新藥研發的指導原則，在此之前，國內只有仿制藥的研發指導原則，創新藥幾乎是一片空白。更難的是，當時國內也沒有風投，我們只能通過仿制藥業務積累原始資本，相當于自己搭建了一個“內部基金”。有了資金儲備后，我們立刻轉向創新藥研發。這是我一直想做的事，只是早期的時候既沒錢，也沒有明確的政策路徑。

不做“賣管線”的乙方

：百利天恒和BMS就BL-B01D1的交易迄今為止仍是業內難以打破的記錄，我們也注意到您在談到這次合作時曾強調，BD不是把產品賣掉，而是要把產品、人員都做全球化，而與MNC合作的最終目的也是為了建立企業自己全球開發和商業化的能力。在您看來，與MNC合作時，如何避免淪為純“賣管線”的乙方，而是真正建立自主能力？百利天恒在這方面又是如何實踐的？

朱義：其實跨國藥企的BD策略也很明確：對于First-in-class（全球首創）或Best-in-class（同類最優）的創新產品，他們會作為戰略重點來布局；而對于Fast-follow產品，則僅作為管線補充。要避免合作中的被動局面，需要滿足三個關鍵條件：

第一，你的產品必須是First-in-class或是Best-in-class，才有可能和跨國藥企商量共同開發，這類產品具有不可替代性，如果錯過布局機會將造成戰略損失。相反，如果只是作為補充的管線，他不需要跟你一起發展，直接收購就行。

第二，你需要足夠的數據支撐，證明這是一個去風險的項目。如果是要承擔很多風險的項目，跨國藥企其實沒什么興趣的，但如果你是一個已經去風險且市場潛力巨大的項目，跨國藥企會更愿意和你共同開發，歸根結底還是吸引力的問題。

第三，你是否真的想做全球化發展。與跨國公司合作極其不容易，后者是一個很龐大的團隊，你需要應對復雜的多國團隊協作和跨文化溝通，從某種意義上說，你甚至要去管理這個團隊，而且是互相要管理。

：在BD策略方面，我們更傾向于在早期研發階段就尋求合作伙伴，還是等到獲得更多臨床數據、產品價值更加明確后再進行BD交易？

朱義：我們不會簡單的在早期去賣管線。因為我們的目標是成為MNC，所以我們在做每一筆BD交易時，還是會從長期角度去考量，這與傳統Biotech公司的交易邏輯有著明顯差異。

如果我是一家Biotech，我可能傾向于在早期就將資產變現，因為Biotech首要的問題是先活下去。但我們作為MNC候選者，必須審慎評估每項交易的長期影響。草率出售未去風險化的資產，可能會影響我們在全球市場的信譽和長期發展，所以我們會有所顧忌。

其次，也是因為我們的目標是成為MNC，這就要求我們更加要把產品看清楚，不能在研發早期就輕易出售核心管線，而是待產品的潛力、風險更加明確時，再進一步考量最適合的開發路徑，是自主研發、合作開發還是授權轉讓。特別是對于那些可能支撐公司未來更好發展的管線，我們會格外慎重，不要瞎賣掉了，免得以后要花更高的代價去買。

：創新藥資本寒冬已持續四年，期間國內的新藥管線交易仍持續不斷。但也有業內人士指出，目前已出現管線交易金額與企業整體估值的嚴重倒掛，如2024年發生的管線交易金額(僅為企業部分資產)已經是企業整體估值的4.7倍。您如何看待這一現象？這種倒掛現象是否反映資本對短期回報的焦慮？長期創新如何與資本訴求平衡？

朱義：大家可能會認為市場對企業的估值低了，但從更宏觀的視角來看，背后其實是當下國內二級市場對Biotech的上市通路收窄，導致企業在一級市場的估值承壓。這并非簡單的估值倒掛，而是資本市場通道收窄帶來的影響。

第二，行業估值存在明顯的“幸存者偏差”。市場往往只關注到成功完成BD交易的企業，而忽視了更多未能達成交易的公司。從全行業來看，整體估值水平并未明顯低估。即便完成交易的企業，日后是否能長期保持這種估值水平也有待觀察。

在當前的市場環境下，企業通過賣管線來獲取現金流，實際上是一個戰略性選擇。從我的角度，不應該負面去看估值倒掛的問題，而應看到在二級市場退出渠道受限的現實下，企業抓住這個機會拿到現金流，讓自己活下來，成長起來，或者是獲得退出機會。

產品交易市場與企業資本市場是兩個不同的市場，前者關注管線資產價值，后者反映企業整體價值。在當下的特殊時期，善用BD交易這一工具，反而是企業展現戰略靈活性的體現。

：那對Biotech來說怎么去重新講這個故事，或者說怎么去重新打造競爭力來吸引資本？

朱義：Biotech如果能夠做好BD，實現管線價值，就可以有更多機會和空間在證券市場去實現其企業價值，比如選擇去港股上市或耐心等待A股市場的重新打開。通過有效的資產變現，可以為未來的資本運作積累更多選擇空間。

企業完全可以按照這個邏輯把故事講清楚。在發展過程中，企業難免會遇到機會窗口關閉的情況，但如果它能夠通過市場變現活下來，等待機會窗口打開，有可能會把以往失去的價值全部都彌補回來。

“不講理，只講方法和結果”

：您對自己的定位是科學家還是企業家？您覺得一個成功的企業家應該具備哪些特質？

朱義：當我面對研發團隊時，我應該要是一個科學家；當我面對工廠管理時，我起碼要是一個GMP的專家；當我面對營銷團隊時，我應該是一個非常懂營銷的人，當我面對臨床開發時，我應該要是一個CMO（首席醫學官）。

：您怎么保持自己能夠扮演那么多角色，并在每個角色上都做到專業？

朱義：首先是你下面的團隊要強，你要去培養并組建一個高效強大的團隊，這樣的團隊不僅能快速實現目標，會讓你花很少的時間，就把你的想法執行下去，還能反向激勵你，形成良性循環。

其次，你自己得是一個非常高效、能沉得下心、去摸著事情做的人。這里面涉及到兩點很重要，一是腦子要特別勤快，二是體力要好，能到處跑。

：您選擇人才的標準是什么？

朱義：首先他要接受過良好訓練，第二是他做一件事情，要么是天生熱愛，要么有“干一行行一行”的專業精神，就是這行雖然我不愛，但我想方設法要讓自己干一行，行一行。

：您怎么評價自己的管理風格？

朱義：我要求直接和我接觸的這一層，腦子要快，要聰明，彼此能快速理解到對方。第二是執行要堅決，一旦確定就要去執行，以結果為導向。我很強勢，不講理，只講方法和結果。

：您的下屬怎么評價您？

朱義：他們有一句話，叫做“如果腦子不快的人，不要去直接面對朱總；如果不勤奮的人，不要去直接面對朱總?！被旧?，我的下屬不用猜我在想什么，我有什么我就直接告訴他們，坦誠率直地去溝通也是我們效率高、執行力強的一個很大的原因。

：您最近在閱讀哪些類型的書籍？平時的興趣愛好有哪些？

朱義：我最近主要在看三類書，一是腫瘤免疫學方面的書，一類是物理學相關的書，第三類是財經金融類的工具書。其他的書就沒有精力也缺乏興趣去看了。

說到興趣愛好，年輕的時候我很喜歡體育運動，尤其是上大學和在華西工作那會，經常去游泳和踢足球，現在這種機會很少了。

現在讀物理學相關的書就是我的興趣愛好，另外，我也喜歡關注像人工智能、量子計算等前沿科技的相關動態。一方面是我原來本科就是學無線電物理的，另一方面，物理學的思維訓練能夠有效地激發人的思維和提升邏輯思考能力，這種思維的穿透力非常重要。