對大多數(shù)CEO而言，降低成本其實相對簡單，真正難的是如何防止降下來的成本在一段時間后“死灰復(fù)燃”，或者出現(xiàn)逐日攀升的新成本。我們近期對全球近2100名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進行了一次調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，所有受訪者在過去五年均實施過聚焦成本節(jié)降的變革計劃。結(jié)果發(fā)人深省。雖然各家企業(yè)均將成本管理作為首要任務(wù)，但多達四分之三的受訪者認為，其公司的成本管理計劃未取得預(yù)期效果。多數(shù)企業(yè)實施過多次降本計劃，不僅令組織不堪重負，也帶來了對管理層領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)疑。

原因何在？

出現(xiàn)這種情況一般是因為降本計劃流于表面，未觸及組織的深層次問題，就像醫(yī)生看病時只治標而不治本一樣，結(jié)果就導(dǎo)致本該精簡的崗位依然存在，管理流程愈加冗雜，一兩年后，企業(yè)不得不再啟動新一輪降本計劃。

要想提升降本計劃的可持續(xù)性和系統(tǒng)性，企業(yè)必須改變行為模式和組織運行機制，解開導(dǎo)致成本反彈的根本癥結(jié)。具體而言，企業(yè)需要根治長期推高管理成本 的四大“頑疾”，它們源于理性行為經(jīng)濟學(xué)，會在企業(yè)與客戶合作的過程中反復(fù)出現(xiàn)。許多在微觀層面 對員工和管理者看似合理的行為，卻與降本計劃的戰(zhàn)略目標背道而馳，最終妨礙了降本計劃的長期效果。

好消息是， 直面四大“頑疾”的企業(yè)往往更能建立起長效降本機制。這些企業(yè)在完成成本轉(zhuǎn)型后，不僅組織架構(gòu)更加精簡、管理層級和繁文縟節(jié)大為減少，更獲得了靈活調(diào)配資源的能力，從而可以更好地推動增長、滿足未來的其他需求。換言之，這些企業(yè)無需再隔三差五推出降本計劃，而是可以建立起一套深度嵌入業(yè)務(wù)基因的運營體系，使自身能夠在競爭中占據(jù)優(yōu)勢位置。

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主要結(jié)論

本次調(diào)研共覆蓋2080名受訪者，來自中國、德國、印度、日本、英國和美國各行各業(yè)。調(diào)研對象包括企業(yè)高管、業(yè)務(wù)部門負責(zé)人、總監(jiān)、高級總監(jiān)、經(jīng)理、高級經(jīng)理以及非管理崗位員工等各層級人員，所有受訪者均在過去五年內(nèi)參與過企業(yè)成本轉(zhuǎn)型項目。

通過本次面向全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員的調(diào)研，我們得出了以下重要結(jié)論：

降本增效已成企業(yè)最關(guān)心的工作，多達35%的受訪者將其列為首要任務(wù)，其次是生產(chǎn)效率提升（21%）、營收增長（20%）以及包括GenAI在內(nèi)的新技術(shù)應(yīng)用（16%）。

只有四分之一的受訪者認為所在企業(yè)的降本計劃“非常成功”。

一半的受訪者表示，所在企業(yè)每隔一到兩年就會實施一次降本計劃。

上述結(jié)論符合預(yù)期，BCG的其他研究也得出過類似結(jié)論，當(dāng)時僅約半數(shù)企業(yè)高管認為降本措施給企業(yè)帶來了持續(xù)性變化。但考慮到降本計劃的核心要素已經(jīng)廣為人知，效果如此不如人意多少還是有些出人意料。企業(yè)對降本舉措（從收緊預(yù)算、建立費用支出審批等直接管控機制到縮減人員編制）早已駕輕就熟，這些方法也沒什么新鮮。但若企業(yè)不從根本上重塑組織決策環(huán)境，使員工行為與降本目標形成合力，這些措施終將功虧一簣。專項計劃結(jié)束后，各層管理者還是會回歸“理性行為模式”（比如通過增設(shè)崗位應(yīng)對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)），導(dǎo)致成本再次反彈。

要實現(xiàn)企業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)變并催生新行為模式，企業(yè)必須進行深層次的組織重塑。換句話說， 企業(yè)在推進成本轉(zhuǎn)型時，既要聚焦“降什么”，更要想好“怎么降”。

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妨礙降本增效的四大“頑疾”

根據(jù)我們的客戶經(jīng)驗， 企業(yè)普遍存在四種持續(xù)推高成本的深層次組織行為（量化研究數(shù)據(jù)也能印證這一點） ，且無法通過簡單的管控手段解決。在參與我們調(diào)研的過程中，無論是高管還是中層管理者都明確指出了這些問題（參閱圖1）。調(diào)研結(jié)果揭示了一個有些殘酷的現(xiàn)實——除非企業(yè)能從根本上改變導(dǎo)致成本攀升的行為模式，否則任何降本舉措終將淪為徒勞。

管理者沒有充分承擔(dān)起對損益結(jié)果的責(zé)任

許多降本計劃之所以會失敗，首先是因為許多管理者并不直接對損益承擔(dān)責(zé)任。他們有自己的績效目標，自然希望獲取更多資源來幫助自己實現(xiàn)目標，如此一來，剛性降本就成了“別人的問題”。我們的調(diào)研顯示，80%的高管和67%的中層管理者都將“不對損益結(jié)果負責(zé)”列為成本攀升的主要推手。

“80%的高管和67%的中層管理者都將‘不對損益結(jié)果負責(zé)’列為成本攀升的主要推手。”

以某制造企業(yè)為例，該企業(yè)每兩年就會開展一輪一般及行政費用削減計劃。但各區(qū)域業(yè)務(wù)負責(zé)人早已摸清規(guī)律并找到了應(yīng)對之法，即通過持續(xù)擴編團隊、儲備冗余人力，在每一輪降本行動啟動前提前構(gòu)筑好“緩沖帶”。

為解決這個問題，企業(yè)應(yīng)明確業(yè)務(wù)負責(zé)人在利潤與成本兩方面的損益責(zé)任，并賦予其一定的自主決策權(quán)，使其能夠自行判斷、決定實現(xiàn)目標的方式方法。在多數(shù)企業(yè)中，這意味著既需要重構(gòu)運營模式，又需要建立強效激勵機制，以剛性要求消除討價空間，確保管理者完成降本目標。此外，還要從上至下確保績效責(zé)任逐級從高層傳導(dǎo)至基層，讓成本意識入腦入心，并賦予員工適當(dāng)?shù)募钆c決策權(quán)，推動實現(xiàn)企業(yè)整體的利潤與成本目標。

為治理組織冗余而增設(shè)冗余組織

管理層級與職能部門隨時間推移日益膨脹與官僚化是導(dǎo)致成本居高不下的第二個原因，74%的高管與中層管理者在接受我們調(diào)研時提及了這一問題。企業(yè)為解決問題所做出的努力非但不能解決問題，反而導(dǎo)致問題進一步惡化。遇到新問題時，企業(yè)往往希望通過增設(shè)委員會、制定新流程、擴編管理崗位來解決，結(jié)果反而會進一步推高成本、導(dǎo)致問題越發(fā)復(fù)雜。這種行為本質(zhì)上是組織內(nèi)耗的顯性表現(xiàn)——總部設(shè)立監(jiān)管或合規(guī)部門后，業(yè)務(wù)部門為應(yīng)對檢查，往往會創(chuàng)建鏡像崗位，導(dǎo)致官僚主義問題在企業(yè)內(nèi)部進一步蔓延。

例如，某服務(wù)企業(yè)凍結(jié)了非關(guān)鍵崗位招聘，但為方便首席人力資源官與首席財務(wù)官界定崗位關(guān)鍵與否，該公司又設(shè)置了正式審批流程，還成立了新的核心審批團隊。為配合此項工作，業(yè)務(wù)部門紛紛組建了自己的專項團隊，負責(zé)證明招人的必要性。最終，多數(shù)業(yè)務(wù)團隊仍在按原需求進行招聘，企業(yè)不僅增加了新的官僚層級，還要耗時費力執(zhí)行新的管理流程，距離裁撤冗員的初始目標又遠了一步。

為防止此類后果，企業(yè)需大幅削減官僚體系、壓縮管理成本、剔除低價值工作。也就是說，企業(yè)需通過優(yōu)化或?qū)⑷肆χ苯诱{(diào)配給損益負責(zé)人的方式，大幅度削減輔助性職能部門的規(guī)模，為決策者創(chuàng)造更高的透明度。企業(yè)還需擴大管理層的管理寬幅、精簡中層，并嚴格審查所有管理工作流程，找出其中可以取消的環(huán)節(jié)。

企業(yè)慣于增聘人手，而非將現(xiàn)有人力和資源重新配置至戰(zhàn)略重點領(lǐng)域

在追逐新機遇時，企業(yè)往往本能地想要增設(shè)崗位、架構(gòu)，而非從現(xiàn)有團隊中調(diào)整或調(diào)撥職位與預(yù)算資源。在參與本次調(diào)研的受訪者中，79%的高管與67%的中層管理者認為其企業(yè)存在這一問題。多數(shù)企業(yè)的組織模型“天生”缺乏資源靈活調(diào)配所需的基因，加之管理者常能通過“擴張地盤”獲益，對其而言，主動配合資源調(diào)撥實非明智之選。

某大型消費品企業(yè)推行過一項以數(shù)字化驅(qū)動為核心的新產(chǎn)品戰(zhàn)略。但負責(zé)傳統(tǒng)產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)部門不愿通過縮減現(xiàn)有產(chǎn)品線來擠出資源為新產(chǎn)品研發(fā)提供支持。該公司并未將預(yù)算與崗位編制資源調(diào)配至新戰(zhàn)略重點，反而大幅增加了人力成本開支。

為解決此問題，企業(yè)需重構(gòu)運營模式與治理流程，方便資源向高優(yōu)先級領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。企業(yè)必須賦予高管必要的決策權(quán)和政策激勵，使其能夠叫停偏離企業(yè)戰(zhàn)略方向的業(yè)務(wù)活動，并持續(xù)跟進，確保徹底清除無效工作和資源浪費。同時，企業(yè)還需賦能員工，為其適應(yīng)新崗位提供支持，通過構(gòu)建高效的技能提升與再培訓(xùn)體系，動態(tài)更新員工技能清單，讓人才跨部門流動成為可能。

“企業(yè)必須賦予管理者必要的權(quán)力、能力和激勵，使其能夠叫停偏離企業(yè)戰(zhàn)略方向的業(yè)務(wù)活動。”

生產(chǎn)力投資應(yīng)帶來的成本節(jié)降效果難以兌現(xiàn)

各行各業(yè)的企業(yè)都在 投資生產(chǎn)力提升方案，覆蓋領(lǐng)域包括數(shù)字化、人工智能、自動化等。 這些解決方案在降本增效方面擁有巨大潛力，但實際成效往往低于預(yù)期，在參與本次調(diào)研的受訪者中，有76%的高層管理者與57%的中層管理者反饋，此類投資未能幫助其企業(yè)實現(xiàn)“瘦身”目標。

某科技巨頭曾多次推行降本計劃，卻每每以失敗告終。盡管投入了大量資源構(gòu)建增效體系及相關(guān)流程，但開支始終居高不下。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的核心癥結(jié)在于，工作效率提升后，管理層未及時裁撤冗余崗位，反而將釋放的人力資源投入到其他工作上。只有在管理層全面推進組織重構(gòu)（清除冗員、重塑崗位職責(zé)與權(quán)責(zé)體系）后，企業(yè)才能真正實現(xiàn)預(yù)期的降本目標。

要想更高效地鎖定生產(chǎn)力投資收益，企業(yè)必須看得更遠，通過制定具體的降本方案，切實達成降本目標，同時建立動態(tài)追蹤與監(jiān)控體系，跟進降本成效。企業(yè)還應(yīng)同步啟動組織流程與崗位體系的重構(gòu)工作，通過接入新技術(shù)來降低資源需求或?qū)Y源進行重新配置。

根據(jù)我們的調(diào)研數(shù)據(jù)，企業(yè)若能解決“頑疾”中的任意一個，其降本計劃取得長期效果的成功概率將提升2到3倍。如果能同時解決四大“頑疾”，降本效果將呈指數(shù)級上升（參閱圖2）。

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實現(xiàn)可持續(xù)的成本轉(zhuǎn)型

在破解妨礙企業(yè)降本增效的“頑疾”時，企業(yè)既要思考“降什么”，也要考慮“怎么降”，二者同等重要。在推進相關(guān)工作時，一定要確保上下一心，通力合作。我們的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，盡管高管層普遍認同降本計劃的必要性，但57%的中層管理者認為，降本舉措是“沖自己而來”。要想破解這一困境，企業(yè)在重構(gòu)組織的過程中應(yīng)盡可能地賦予中層管理者自主權(quán)，并讓其真正為降本目標與未來成本負起責(zé)任。

此外，企業(yè)應(yīng)制定一套精簡高效的KPI，驅(qū)動價值創(chuàng)造，鼓勵成本導(dǎo)向的行為方式。這些指標必須清晰、可量化，同時還要設(shè)置透明的匯報機制，方便管理層與員工了解企業(yè)整體及各業(yè)務(wù)部門的降本目標完成進度。

在進行組織重構(gòu)時，企業(yè)需建立清晰的問責(zé)機制，并明確決策權(quán)限，重點關(guān)注易受成本影響的決策，并做好權(quán)衡取舍。最后，企業(yè)應(yīng)整合完整的變革管理方案，在整個流程及后續(xù)階段闡明并培育價值導(dǎo)向思維，同時激發(fā)員工的參與感。

向上

案例：做好成本管控，助力企業(yè)節(jié)省10億美元

某全球性醫(yī)療企業(yè)在經(jīng)歷收入大幅下滑后，啟動了雄心勃勃的降本計劃，將部分資源重新配置至若干前景廣闊的新產(chǎn)品線上。為實現(xiàn)該目標，企業(yè)重點推進了多項工作，包括推動運營模式變革，將資源從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向增長領(lǐng)域，并在全公司范圍內(nèi)強化人才隊伍建設(shè)等。

為確保該計劃取得成功，管理層決定從妨礙降本的四大“頑疾”入手，各個擊破：

為推動價值創(chuàng)造、鞏固財務(wù)權(quán)益，該公司對運營模式進行了調(diào)整，在強化業(yè)務(wù)部門損益責(zé)任的同時，賦予其更大的資源調(diào)配權(quán)。同時，該公司還重點澄清了各層級管理者角色定位和職責(zé)，方便中層管理者明確自身在成本控制戰(zhàn)略議程中的角色定位和應(yīng)承擔(dān)目標責(zé)任。

為遏制管理費用增長，該公司將部分資源與決策權(quán)從中心化職能部門轉(zhuǎn)移至業(yè)務(wù)部門。在此過程中，企業(yè)大幅裁減了低附加值業(yè)務(wù)板塊，精簡了兩個管理層級，擴大了管理寬幅，并簡化了一般費用管理流程。

管理層削減了對傳統(tǒng)產(chǎn)品線及對應(yīng)職能部門的資源投入，部分業(yè)務(wù)部門的規(guī)模縮減高達50%。為支持全新戰(zhàn)略方向，該企業(yè)在將現(xiàn)有人才調(diào)配至新團隊的同時，制定相關(guān)計劃，對外招募緊缺技能人才。人力資源部門構(gòu)建了員工能力基準模型，幫助管理者跨職能、跨國界挖掘高潛力人才。

在項目的詳細設(shè)計階段，高管層與管理團隊對每個部門的崗位編制都進行了嚴格審查，并通過剔除冗余業(yè)務(wù)與管理環(huán)節(jié)、提升生產(chǎn)效率，確保達成降本目標。實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)跟蹤人員編制調(diào)配實施情況，確保人力資源配置與業(yè)務(wù)工作的要求相匹配。

在該計劃實施的第一年，該公司就超額完成了降本與利潤目標，降低成本總計超10億美元（其中25%重新分配至增長領(lǐng)域）。更重要的是，該公司的組織效率、敏捷性及市場響應(yīng)能力顯著提升，一線市場經(jīng)營組織獲得了更大自主權(quán)。

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當(dāng)前，企業(yè)降本增效的壓力與日俱增，若繼續(xù)依賴傳統(tǒng)成本管理方法，終將難以為繼。為成功達成降本目標，企業(yè)必須解決這四大“頑疾”，在關(guān)注變革內(nèi)容的同時，也要注重方式方法，只有這樣才能從根本上改變企業(yè)內(nèi)部的行為與流程，實現(xiàn)可持續(xù)的成本優(yōu)化，建立起持久的競爭優(yōu)勢。