過去很長時間，眾多家電經銷商利用“物流差、信息差”等因素，通過賣產品“賺差價”的經營模式，已經走向尾聲。當越來越多家電企業，推動“全渠道融合下同款、同價、同促”落地，還要繼續靠“賺差價”生存，對于經銷商來說“太難了”。

常偉 撰寫

目前，主管美的家用空調業務的美的集團副總裁趙磊，悄然出圈。其在接受媒體采訪時，除了回應“美的拒絕表演式工作，堅持反內卷”等熱門話題，還透露了美的集團旗下家電業務正在探索一條全新的業務模式變革。核心就是直達用戶的DTC經營手段和體系落地。

談及具體細節，趙磊還透露兩個重要信息：一是，今年以來，空調事業部就已經率先探索基于“全渠道融合”下的線上線下產品全面打通，采取“同款、同價、同促”，市場效果不錯。二是，不只是美的空調品類，接下來美的其他家電品類也會快速跟進，都要推動更多產品的“同款、同價、同促”，目標就是縮短交易流程、降低營銷成本，提高企業面向用戶的影響力。

這個信息，對于線下市場上的眾多渠道經銷商來說，又意味著什么？一，終端零售商家，面對用戶銷售時，沒有自主定價權，要搶奪用戶訂單，不能降價促銷也不能加價營銷，只能靠自己的服務、口碑和信譽等，去贏得用戶；二是，終端零售商家，過去習慣了幾十年的“賺差價”經營模式，即使沒有美的DTC直面用戶變革，也會面臨拼低價內卷競爭帶來的利潤下跌甚至虧損。

所以，對于家電經銷商來說，不管是企業層面搞DTC直達用戶的業務模式變革，還是線上與線下不同渠道的市場搶拼低價，都無法掩蓋一個事實：過去“賺差價”的盈利模式轉不動了，很多經銷商的經營利潤一路下行，甚至還出現了虧損等局面。這就意味著，眾多的終端零售商，無論是經營線上的網店，還是線下的實體店，或者是達人帶貨、社群運營等，都需要通過“運營用戶、服務用戶”賺取產品差價之外的更多模式利潤了。

目前不只是美的集團，獲悉，包括海爾智家過去2年也在海外市場推動DTC模式變革，更好地貼近用戶通過產品、品牌和技術等手段去影響用戶，建立用戶體驗和認知。同時，在國內市場海爾智家也一直通過數字化工具和零售化賦能，推動自有渠道海爾專賣店經營轉型，核心就是全員零售化落地。目前，包括海爾智家一系列產品線高管的出圈，打造IP，這也被認為是直接面向用戶，賦能終端市場的引流獲客和多方式賣貨。

當然這種直達用戶的業務模式變革，還在探索之中。現實的尷尬在于，對于眾多家電企業來說，目前還沒有辦法解決線上與線下渠道的經營成本差。一邊是，多年以來，很多家電企業線下渠道鏈路過長，貨從工廠到用戶家中，往往需要3、5個環節。以線上的商品出貨價格，很難覆蓋線下渠道商家的成本。只有解決了線上與線下渠道的經營成本無限接近，才能推動“同款、同價與同促”。

另一邊是，雖然家電零售渠道在最近幾年經歷多輪洗牌，但賣家電的商家和個人卻是“不減反增”。為了搶奪訂單和用戶，面對相似的產品、性能和體驗，眾多商家在一線市場拼的是價格，而不是服務用戶的能力。 所以如何推動各個渠道商家真正建立并具備經營用戶的能力和意識，不只是依靠賣產品，還可以通過其他方式去賺取更多的利潤，相關的商業模式探索還需要時間和試錯。

當前，支撐美的家電業務DTC變革落地，在看來，主要有兩個支撐。一方面，早在多年前，美的就通過美云銷APP，逐步實現了對線下所有鄉鎮零售門店的直接合作，逐步優化了代理商、分銷商，以及運營商，直接變成了零售服務商，縮短線下渠道與線上渠道的經營成本差；另一方面，基于集團數字化的全價值鏈運營提質增效，不斷優化工廠內部到市場外部的運營成本，以及線上線下終端網點經營用戶的零售能力提升，倉儲、物流和服務等平臺化實力由工廠解決了。簡單來說，就是改造傳統的家電經銷商能力和價值鏈，從而努力去提升并創造用戶的價值。

今年以來，市場上眾多家電經銷商，遭遇了生意的困頓和經營的挑戰。一是，找不到用戶，貨賣給誰？二是，價格沒優勢，商家的進貨價都高于電商零售價，怎么賣？三是，不能談能力建設和模式創新，很多鄉鎮商家就是混日子、等機會、熬時間，完全不想去改變。

這種局面，也將倒逼更多的渠道商家們，不能活在過去的成功經驗和經營模式之中，更不能守著老思路和老傳統去贏得年輕人信任，必須要緊跟時代的步伐，緊盯頭部企業的探索與創新，找到適合自己經營用戶、服務用戶的手段。這也將成為今后兩三年中國家電零售市場最大的看點和變局。

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