相關數據顯示，2024年中國休閑食品行業市場規模將達到10093億元，從企業數量來看，2024年1-10月國內休閑食品相關企業注冊量高達19.76萬家。

盡管市場規模越來越大，但入局者的越來越越多，也意味著行業的競爭將更加激烈。

當下，我國經濟已經步入高質量增長階段，消費者對休閑零食產品價值提出了更高的要求。消費者既想要產品的“質價比”，又需要產品的情感附加價值。

行業內的頭部玩家們，在歷經長期拼殺后，已經站穩了腳跟。但面對消費者對于休閑食品提出的更高要求，行業競爭新格局時，下一步他們又該如何應對？

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底層邏輯升級，渠道信心高漲

近年來，春節禮盒市場的競爭愈發激烈。

一方面，消費升級趨勢下，消費者對禮盒的需求不止是品質提升，更期待具備情感傳遞與社交價值；另一方面，各種品牌紛紛涌入，禮盒產品琳瑯滿目。

在這樣的競爭格局下，禮盒的價格帶、包裝設計以及產品本身是否契合消費者訴求，成為決定勝負的關鍵因素。

從訂貨會透露的產品信息以及經銷商的現場反饋來看，達利園作為烘焙糕點的頭部品牌，已然從底層邏輯上進行了煥新與引領，具體體現在以下三大策略：

其一：主推歷年暢銷大單品的產品選擇策略

針對今年春節市場，達利園推出了達利園祥瑞禮盒、達利園大年禮、達利園喜慶禮盒、達利園常規禮盒四大禮盒系列，整體遵循了大單品的產品選擇策略。

法式小面包、軟面包、瑞士卷、蛋糕派、羊角包等達利園暢銷市場多年的大單品成為禮盒的主體產品，這更符合消費者的產品期待，也更能彰顯禮盒的品質價值，能充分在市場競爭中發揮達利園的品牌效應。

“這次達利園禮盒的產品選擇都是經過市場長期驗證的暢銷爆品，是它們共同構建了達利園的品牌價值。因此，我們在市場推廣中，會對今年的禮盒更有自信，敢于放開手腳去做終端投入。”臺州市添樂貿易有限公司總經理陳文錦提到。

其二：層次分明、覆蓋全面的價格帶策略。

達利園年禮禮盒覆蓋了25 元以下、25-30元、30-40元、40-50元、50元以上五大價格帶，形成了一個完整的價格體系。

而價格帶的整體親民，讓更多消費者能夠輕松將其納入年禮清單，也使得達利園年禮禮盒在不同的銷售渠道和場景中具備了高度的適應性和競爭力。

西昌紅偉食品批發部代理達利園產品已有16個年頭，總經理孫偉表示：“春節期間走親訪友通常都會禮盒成雙，在下沉市場總價不超過100元更符合消費者的心理預期。達利園今年的禮盒定價很符合市場行情，我們目前已經在做堆頭促銷測試，市場反饋非常好。”

其三：放大春節傳統文化的情感滿足策略。

與其他禮贈市場不同，消費者更希望年禮能夠在傳達出團圓、祝福、喜慶等情感內涵的同時，也能傳承、發揚傳統文化，增強民族認同感。

達利園深刻洞察到這一需求，以“中國年，達利園，團團圓圓達利園”為主題，將這些美好的情感融入到每一個禮盒之中。

無論是寓意平安健康、財源廣進等吉祥含義的祥瑞禮盒，還是代表福氣滿滿的大年禮、充滿喜慶氛圍的喜慶禮盒，亦或是彰顯品味的常規禮盒，都能精準地滿足消費者對于情感表達的多重需求。

臺州市添樂貿易有限公司總經理對此給予了極高的評價：“達利園今年的禮盒，麒麟、喜鵲等祥瑞形象不僅實現了傳統文化在特殊節日的延續與傳承，也增強了禮盒的獨特美好寓意，更容易擊中消費者內心，也在終端陳列上非常大氣，特別有利于年禮禮盒的銷售。”

顯然，此次達利園的系列年禮訂貨會取得了空前的成功，大幅提升了合作伙伴的銷售信心與合作信心，經銷商孫偉直言：“今年達利園年禮銷售同比增長20%根本不是問題。”

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初戰大捷

達利園的前身，不過是福建一隅許世輝創建的普通糕點廠，未曾顯赫一時，更未顯山露水。然而，正是這份低調的起點，為后來的品牌傳奇，埋下了深深的伏筆。

1998年，韓國糕點翹楚好麗友蛋黃派進軍中國市場，當時國內只有硬質餅干，缺乏這種口感松軟、夾心豐富的糕點。

好麗友憑借其無添加的健康理念，特邀當紅男星代言，迅速在中國掀起一股熱潮。

盡管好麗友的價格不菲，對于許多人來說，品嘗其蛋黃派并非易事。在那個物價昂貴的時代，豬肉價格高達四元一斤，而一盒好麗友蛋黃派卻售價十四元，讓普通家庭難以承受。許世輝敏銳地捕捉到了這一點。

自此，他踏上了仿制好麗友蛋黃派的旅程，終于在2002年推出了達利園蛋黃派。這款產品一問世，便吸引了眾多目光。

達利園蛋黃派不僅在命名上與好麗友有所呼應，其口味、包裝及形式亦極為相似。

然而，在這些看似相似的元素背后，達利園的價格卻遠低于好麗友，令人矚目。

達利園憑借卓越品質和親民價格，展現超高性價比，迅速在中國市場占據一席之地。自此，其銷量持續攀升，成功超越好麗友蛋黃派，成為行業佼佼者。

達利園初試鋒芒，蛋黃派大獲全勝，創始人許世輝深感其甜。自此，達利集團便踏上了模仿創新的征程，步履不停，勇攀高峰。

達利園蛋黃派因高性價比贏得市場，但產品線略顯單調。于是，許世輝瞄準了另一熱銷零食——薯片，期望通過多元化產品策略進一步拓展市場。

達利集團旗下的可比克薯片，雖廣為人知，卻鮮有人知其實乃模仿之作。這款零食在大眾眼中已然成為獨特之選，然而其背后卻隱藏著模仿的痕跡。

2003年，百事集團推出樂事薯片。不久，達利集團緊跟其后，推出了可比克薯片，并憑借其獨特的設計和包裝，迅速在市場上嶄露頭角，銷量甚至超越了原創的樂事薯片，成為了一款備受追捧的熱銷單品。

達利集團的成功不僅僅局限于蛋黃派和可比克，其另一款熱銷產品和其正也堪稱模仿創新的杰作。

當時，王老吉市場正如日中天，從2002年的4億飆升至2007年的50億，其市場潛力巨大。達利集團敏銳地捕捉到了這一商機，并成功地推出了和其正產品。

緊隨其后的便是正式上市。與以往不同的是，達利集團此次并未重新設計包裝，而是借鑒了王老吉的設計，只是將瓶子上的名稱換成了和其正。通過模仿外表、廣告和口感，達利集團成功獲得了與王老吉相近的收益。

達利集團在和其正成功后，又推出了樂虎這款功能飲料，這次他們把目光對準了飲料行業的領軍者——紅牛。

如同復制王老吉一樣，樂虎與紅牛在外觀和功效上極為相似。然而，這種高度的相似性讓達利集團陷入了侵權糾紛。

隨著達利集團陸續推出并普及眾多產品，其市值一路飆升。然而，這一輝煌成就的背后，離不開其領導者的卓越洞察與精準判斷。正是他們的前瞻性視野，為達利集團的發展奠定了堅實基礎。

達利集團的發展歷程顯示，其成功在于對市場暢銷商品的敏銳洞察和模仿能力的提升。

盡管是模仿，但達利集團始終能夠以獨特的方式呈現，使其產品受到大眾的熱烈歡迎。這與其他模仿者形成了鮮明的對比。

許世輝因成功而身價倍增，步入中年的他開始培養兒子許亮亮，寄望其成為達利的新領袖。然而，命運弄人，意外卻突然降臨。