今日（7月2日），阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發出全員信，形成包括餓了么、高德和飛豬在內的生活服務板塊，并任命李永和擔任本地生活事業群總裁，原CEO王磊另有任用。

從上述組織架構調整不難看出，原CEO王磊的位置被取代，阿里本地生活的業務又一次擴增，而餓了么依舊扮演重要角色。

《北京商報》記者就此次調整，向零售電商行業專家、百聯咨詢創始人提出以下問題：

1、您認為阿里此次調整背后的根本原因是什么？是否與近年來餓了么市場份額下降有關？

認為阿里此次調整背后的根本原因有三個方面：

原因一、阿里一直以來都很重視生活服務的業務；

原因二、阿里一直以來都是通過強大的平臺模式進行多個業務的協同，本地生活服務最開始是通過口碑app作為平臺進行協同，由于口碑app用戶規模并沒有因為餓了么和飛豬業務的加入而快速增長，最終未能取得很好的平臺協同效應。

隨后阿里又通過支付寶app作為生活服務的核心平臺進行業務協同，廣告語還換成了“生活好，支付寶”，這兩年進行大規模推廣。

從現在的架構調整和市場公開的數據來看，阿里的本地生活業務似乎沒有達成預期目標，我的判斷是阿里之前的單一的平臺模式進行業務協同受到了組織架構和行政管理方面的障礙。

原因三、市場競爭明顯在加劇，本地生活服務除了美團繼續強化護城河之外，抖音、快手和微信的小程序都在不斷地向該領域滲透。

包括攜程、同程也扛住了此次疫情的周期，拿出了相對合格的財報，讓阿里的飛豬感受到了很大的競爭壓力。

阿里必須從平臺和組織兩個維度著手變革，才能更好地應對本地生活服務的競爭變化。

2、餓了么此前進行過多次調整，此次調整會使餓了么重新抓住市場嗎？

此次調整從組織結構和匯報情況來看，會比之前強很多。但是餓了么要抓住市場，更重要的還是要不斷了解變化中的消費者和商家，了解他們的需求并做出調整。

3、阿里對于餓了么不斷更新調整，對發展到現在來說的餓了么是件好事嗎？

組織對于一家公司來說是非常重要的，但頻繁的組織調整對業務是會有不利的影響，因為會造成人員的不穩定，并且很多業務的延續性無法得到保證，甚至戰略方向都會因為組織結構的調整而出現大的變化。

4、如果想要抓住市場份額，餓了么需要做些什么？調整之后所扮演的角色又是怎樣的？

我覺得餓了么需要更多地了解消費者和商家的訴求，畢竟消費者對生活服務平臺的依賴，主要還是在于服務，這就需要餓了么在運營上不斷提升。

另外組織結構雖然做了調整，餓了么仍然在平臺中扮演高頻消費的重要角色，畢竟外賣是日頻的消費。（更多高頻帶低頻的商業模式分析文章詳見《零售電商行業中“品類和時間”的消費頻率》）

最后是新業務的協同，比如說像美團的買菜業務、到家業務、社區團購業務、酒旅業務和外賣業務之間的高效協同。

阿里此次的組織調整并沒有加入創新業務，那餓了么能不能在新組織里做社區團購、買菜的創新業務？會不會和MMC部門、盒馬等業務單元產生競爭或沖突？

這些都需要進一步觀察。

5、美團的本地生活業務一直根深蒂固，對餓了么的發展產生一定阻力，現在來看，調整破局的難度大不大？

破局肯定要有新的思路，畢竟美團是一家很注重消費體驗，用戶和商戶的平臺。

在我十年的觀察和研究過程中，美團沒有過多的關注競爭對手在做什么，更多的是關注用戶的需求在哪里，商家的訴求在哪里？然后從產業鏈的角度和高度去做很多的業務的拓展和業務創新嘗試。

還有一個很重要的因素，美團的創新能力不會受到其他內部平臺或子公司子集團的干擾，它的組織結構是完整的、一體化的。

在這樣的組織架構下，美團的戰略也非常明確，那就是“Food+Platform”，所有業務都圍繞著這個大的戰略來開展，例如美團買菜、美團優選、美團閃購等，都以“吃”為核心，然后形成“高頻帶低頻”的平臺戰略。

餓了么進入阿里體系之后，顯然沒有形成自己獨立的清晰的“戰略”，所以只能跟著阿里集團的戰略進行調整。

如果餓了么做餓了么買菜或者餓了么社區團購業務，會不會受到阿里集團戰略的干擾？與其它創新的業務單元和組織如何協調？是競爭關系還是合作關系？如果合作怎么合作？如果是競爭如何不形成內耗？

目前來看，這些問題阿里也還在探索階段，并沒有特別好的解決方案，只能是“摸著石頭過河”，才會出現頻繁的調整。