上個世紀中期，美蘇歐都推出了自己的太空計劃，前期蘇聯走在前面，航天員“尤里.加加林”成為第一個進入太空的人類，美國與歐洲也加快了自己的太空計劃，幾乎同期的投入，后面的發展出現在巨大的差異：阿波羅11號成功登上月球，尼爾.阿姆斯特朗將美國國旗插在月球上，并有了那句著名的“這是一個人的一小步，卻是人類的一大步。”而歐洲就一直沒有太好的結果。

兩者的差別不是技術問題，而是組織間的“信息斷點”產生的共享與融合的問題。或者說歐洲運載火箭發展組織缺少一個“喬治.穆勒”——美國航空航天局（NASA）組織變革的靈魂人物。

為了將一個人送上月球，“阿波羅項目”最終要雇用2萬個承包商、200所大學，它們分布在80個國家，雇員超過30萬人，項目的總投資為190億，最大的問題是整合。《阿波羅的秘密》的作者斯蒂芬.約翰遜這樣說：

“將成千上萬個零部件恰當地整合、建造起來已經不是什么學術問題了，而是一個

組織問題。”

電氣工程師喬治.穆勒在1963年，受邀出任NASA載人航天辦公室的副行政助理，他接受該任命的條件就是

有權對NASA的行政結構進行全面整頓

。

在喬治.穆勒看來，

美國航空航天局應該是一個互相連通的大腦，如同一個卓越的團隊會通過“共同的認知”形成“自發智能”一樣

。美國航空航天局局長馮.布朗作為一位機械工程師，他將一個組織視為還原論的精密機器，而穆勒將一個電氣工程師的視野帶入了NASA，

他試圖在管理上創建一個

“神經系統”。

穆勒提出

“all-up”試驗方法

：堅持每天核心從各場地中心收集來的數據，并進行快速的交流，提前實現“互聯網時代”：信息只要有更新，就會被廣泛而迅速地分享，這跟馮.布朗為代表的模塊化的組織體系形成反差，前期推進過程在NASA內部引起了巨大的阻力。

NASA管理層認為，由于他們的產品各部分之間存在高度的互動性，將各部門與專家困在各自的

“深井”

是最愚蠢的做法

：

為了在高層次獲取成功，在低層次失去一些效率也是值得的。

穆勒來到NASA兩年后，“阿波羅項目”由一堆組織松懈、各自為戰的研究團隊，變成了一個密切協作的組織。

穆勒的“自發智能的神經系統組織”最終成就了“阿波羅計劃”。