上個(gè)世紀(jì)中期，美蘇歐都推出了自己的太空計(jì)劃，前期蘇聯(lián)走在前面，航天員“尤里.加加林”成為第一個(gè)進(jìn)入太空的人類，美國(guó)與歐洲也加快了自己的太空計(jì)劃，幾乎同期的投入，后面的發(fā)展出現(xiàn)在巨大的差異：阿波羅11號(hào)成功登上月球，尼爾.阿姆斯特朗將美國(guó)國(guó)旗插在月球上，并有了那句著名的“這是一個(gè)人的一小步，卻是人類的一大步?！倍鴼W洲就一直沒有太好的結(jié)果。

兩者的差別不是技術(shù)問題，而是組織間的“信息斷點(diǎn)”產(chǎn)生的共享與融合的問題。或者說歐洲運(yùn)載火箭發(fā)展組織缺少一個(gè)“喬治.穆勒”——美國(guó)航空航天局（NASA）組織變革的靈魂人物。

為了將一個(gè)人送上月球，“阿波羅項(xiàng)目”最終要雇用2萬個(gè)承包商、200所大學(xué)，它們分布在80個(gè)國(guó)家，雇員超過30萬人，項(xiàng)目的總投資為190億，最大的問題是整合?！栋⒉_的秘密》的作者斯蒂芬.約翰遜這樣說：

“將成千上萬個(gè)零部件恰當(dāng)?shù)卣?、建造起來已?jīng)不是什么學(xué)術(shù)問題了，而是一個(gè)

組織問題。”

電氣工程師喬治.穆勒在1963年，受邀出任NASA載人航天辦公室的副行政助理，他接受該任命的條件就是

有權(quán)對(duì)NASA的行政結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面整頓

。

在喬治.穆勒看來，

美國(guó)航空航天局應(yīng)該是一個(gè)互相連通的大腦，如同一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)會(huì)通過“共同的認(rèn)知”形成“自發(fā)智能”一樣

。美國(guó)航空航天局局長(zhǎng)馮.布朗作為一位機(jī)械工程師，他將一個(gè)組織視為還原論的精密機(jī)器，而穆勒將一個(gè)電氣工程師的視野帶入了NASA，

他試圖在管理上創(chuàng)建一個(gè)

“神經(jīng)系統(tǒng)”。

穆勒提出

“all-up”試驗(yàn)方法

：堅(jiān)持每天核心從各場(chǎng)地中心收集來的數(shù)據(jù)，并進(jìn)行快速的交流，提前實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”：信息只要有更新，就會(huì)被廣泛而迅速地分享，這跟馮.布朗為代表的模塊化的組織體系形成反差，前期推進(jìn)過程在NASA內(nèi)部引起了巨大的阻力。

NASA管理層認(rèn)為，由于他們的產(chǎn)品各部分之間存在高度的互動(dòng)性，將各部門與專家困在各自的

“深井”

是最愚蠢的做法

：

為了在高層次獲取成功，在低層次失去一些效率也是值得的。

穆勒來到NASA兩年后，“阿波羅項(xiàng)目”由一堆組織松懈、各自為戰(zhàn)的研究團(tuán)隊(duì)，變成了一個(gè)密切協(xié)作的組織。

穆勒的“自發(fā)智能的神經(jīng)系統(tǒng)組織”最終成就了“阿波羅計(jì)劃”。