2024年“雙11”，是淘天的第16個“雙11”，也是南極人第16次參加。“南極人”在國內幾乎是人盡皆知的品牌，但品牌所屬的“南極電商”，卻是一家鮮有人真正了解的，深藏于工廠和經銷商背后的企業。

從1997年創立至今，期間有很長一段時間，南極電商主營著“商標授權”業務——按大眾最熟悉的說法，就是“貼牌”。它將自己的商標授權給上游的幾千家工廠，又合作了兩萬多家經銷商，在生產和銷售之間，撒開一張網，連接每一個可連接的生產和零售網點，不斷擴大自己的規模。這張連接之網一度不設邊界，幾乎滲透一切低集中度、消費彌散的品類，甚至包括洗衣機、剃須刀等。

以至于坊間笑談，“萬物皆可南極人”。

毫不夸張地說，每兩個中國人，就有一人曾買過貼著南極人“標”的產品。

最鼎盛的時候，南極電商僅一百多人，就能創造400億的銷售額。公司年營收超40億，利潤超10個億，人效甚至超過一度被稱為“中國互聯網人效最高公司”的拼多多。

這家公司的發展歷經幾個階段，均折射其創始人張玉祥的認知與判斷。當國內各類消費品供不應求的時候，南極人是一個被劉德華代言過的保暖內衣龍頭品牌。隨著產能擴充、各行業的準入門檻降低，張玉祥找到了新的戰略決策，認為連接供應鏈，然后服務供應鏈，“這是最大的生產效率”。于是，南極人化身為“南極電商”。它更接近于一個先是垂直于服裝行業，后擴散到泛服裝、家居甚至家電品類的“電商服務商”，一個“又薄又輕”的介于平臺和商家之間的“小平臺”，面向上下游提供包括產品設計、材料研發、市場營銷在內的全鏈路服務。

高峰時，這個“小平臺”市值接近600億，把張玉祥送上了福布斯富豪榜，但好景不長。

因為缺乏強有力的供應鏈管控，南極人的擴張邊界越來越廣。品控下滑、口碑不佳、品牌形象蒙塵，多重因素導致公司銷售額進入下行通道，營收和利潤承壓。

當人們談到“萬物皆可南極人”時，或許是說這個品牌什么都能買到，但或許也暗含了“品質一般”的戲謔。

“我一個兄弟買了南極人授權生產的襪子，他說我這是什么襪子，他還沒穿就扔進垃圾桶了。當時我被刺激到了，人還是要面子的。”

張玉祥坦言，自己在過去的十五年里，幾乎沒有怎么出來說過話。一方面，他不知道該說什么，因為他沒有做出讓自己驕傲到值得出來說幾句的產品。另一面，他坦言雖然做“品牌授權”的企業很多，但南極電商是其中的“老大”，消費者對自己有頗多的怨言，甚至是罵聲。

如今，南極人求變。按張玉祥的說法，“我現在出來，是被迫營業，但我必須營業，因為我不說，沒人能替我解釋”。

他想要解釋的是，以前的南極人究竟在做什么，犯了哪些錯。但他更想說的是，未來的南極人，想要成為一個怎樣的品牌。

未來的南極人是什么？張玉祥稱，是一個能讓他為這個“標”感到驕傲的“真香國貨”品牌。當然，他更多的是用行動來解釋。南極電商曾“從重變輕”，將生產授權給工廠，把銷售交給經銷商。如今，張玉祥重新去設計產品、尋找工廠，鋪設官方自營的旗艦網店、線下門店。

甚至，他直言到今年年底，企業會將約90%的貼牌品清退完畢——張玉祥已經給了曾經和他奮斗過的伙伴們一年半的時間，于情于理，他覺得說得過去了。

張玉祥說，自己和電視劇繁花里的“寶總”是同一代人。他和寶總一樣，在20世紀90年代的上海商場擺過柜臺、跑過工廠，在商海里沉浮過。在接受專訪時，他穿一件白T，一條白褲，說的普通話帶著上海腔調，儼然一位“上海爺叔”、“服裝老炮”。

張玉祥接受專訪

在六十歲的年紀躬身入局，這樣是他的第三次創業。他為這次創業喊出了不少激進的口號，比如要把南極人做成“優衣庫的平替”，或者是做出“迪卡儂的價格、優衣庫的品類、Lululemon的品質”。他在電梯里、機場內，密集投放廣告，廣告語簡單直白，“輕奢品味，逆天價位”。他還準備了一百個億的資金，用以投資全產業鏈持續“重塑”南極人。

“誰都會犯錯，大家希望看到的是一個壞小子變成好孩子的故事，一個黑轉紅的故事，我對于南極人這個品牌是有感情的，7億買過南極人的用戶也是，所以我不會甩甩手就了事。”

“什么是尊嚴，尊嚴就是不選擇自己不想要的東西的權力。我已經六十歲了，不需要再去為了錢而做什么，我這時候更希望，自己能為行業傳承一點東西，留下一點東西。”

在三個小時的專訪里，張玉祥幾乎說明了一切，以下是與南極電商創始人張玉祥的對話（經編輯、整理）：

南極人如何成為“南極電商”

：南極人是一個家喻戶曉的品牌，現在它也走到了自己的一個新的十字路口。您帶著它一起走過了那么長的歲月，現在是怎么考慮的？

張玉祥：我是1985年大學畢業，有一段時間在企業工作，差不多在1992年，我出來創業了。那時候，我在上海南京路新世界百貨中北一店擺柜臺賣女裝。

我跟寶總（王家衛導演電視劇繁花男主角）是一個時代的，寶總也是我們這一代人的縮影，所以我看到這部電視劇非常激動，似曾相識，熱淚盈眶。那時候我也是跑工廠、開工廠、睡在工廠，算起來，到現在也有三十多年了。南極人，是我在1997年創立的一個保暖內衣品牌。

這一路走下來，（南極人）有幾大轉型。開始做女裝，后來做了內衣，也是很早進入電商，還上市，現在重新轉型。期間做品牌授權，這些都是里程碑（事件）。這一路走過來，實際上我也見證了中國市場經濟的發展。從供不應求，到供需平衡，到供過于求。從我們能夠買到東西，到后來買便宜的東西，現在變成要買到好的、便宜的、還想要的東西。

從這點來說，為什么我在這個歲數，還愿意躬身入局，進入一個傳統的制造業？因為我看到了很多的機會。我認為新商業也好，新零售也好，它的藍海，實際上才剛剛開始。

：您在30多歲的時候創立了南極人這個品牌。有很多80后、90后的讀者，那時候應該會在電視機里看到很多南極人的廣告。那是一個大渠道、大分銷的時代。

張玉祥：那時候我們有“五個一”的說法。你有一個好產品，帶來創新的，比如保暖內衣這個定位（概念），是我率先提出來的，就是一件保暖內衣，能夠抵得上2.5件左右的羊毛衫的保暖力。然后是一支好廣告、一個央視推廣、一個名人代言、一場招商會，最后生意就做成功了。

：2008年前后，南極人發生了一次轉型，按普遍的說法，就是從原來賣服飾，變成去賣商標，做品牌授權的生意了。當時為什么會發生這樣的決策轉變？

張玉祥：做品牌授權的時間可能更早，因為對我來說，當生產、銷售發展到一定地步以后，你碰到一個瓶頸。這個瓶頸是什么呢？就是我們是全國分銷制，當全國分銷的價格已經賣得很高的時候，對于這樣一個沒有持續創新的品類（消費者）很難繼續買單。

因為服裝持續創新還是很難的，比如優衣庫也曾經想過在羽絨服品類上做持續迭代，像手機一樣，但這個功能的變化是很隱性的。在這個前提下，第一個，其它企業的模仿成本比較低，很多企業進來了。第二個，企業的“五個一”的成本特別貴（廣告成本、代言成本等）。但是零售價在下降。那個時候，我們就進入電商，目的主要是“去中間化”，把當中的所謂的代理商這層打破了。

我們在做電商的過程中，已經在做授權了。當時我認為制造業開始有點（產能）飽和了，（工廠）缺少的是現代服務業。我想讓品牌授權，也就是服務業，作為這個行業的一個突破點。

傳統的授權叫什么呢？就是我給你商標，然后什么都不管了。我們大概在2015年前就提出了“共同體”概念。

第一，我們是事業共同體，我會銷售，我有品牌，你會生產，你懂分銷，為什么不能結合在一起，松散變緊密呢？

第二，我們是利益共同體，有合理的利益分配。

第三，是情感共同體，我們之間互相尊重。

最后，我們是命運共同體。我們讓工廠的生產力有了大幅度的提升，共同承擔了企業需要承擔的社會責任。

：也就是說您的服務核心就兩個，一個有點像迪士尼的品牌授權，收授權費。另外一個，有點像垂直于服飾行業的電商服務商，幫他們解決工廠做電商的問題。

張玉祥：是的。

：曾鳴教授提出過，在平臺和B端（商家）之間，還有一個“S”（S2B平臺，S指供應平臺），就像是一個“小平臺”，解決大平臺在垂直領域的一些問題，南極電商就像是這樣一個“S”？

張玉祥：完全同意。電商平臺為商家提供了信貸支持、支付系統、物流基建這些服務，我們則是從起點，從供應鏈開始去做服務，我們有能力去定義供應鏈。有些服務業，包括做電商代運營的，它是已經有成熟的供應鏈，它倒過來解釋怎么賣供應鏈，怎么做電商。但是我們知道對于工廠來說，電商需要什么，我們去給他們做配置。

：供應鏈按照電商的生產關系進行配置？

張玉祥：對，這樣我們的效率就高，我們大概在2019年的時候，GMV（商品交易總額）就做到了400億元。

：所以您是把南極電商做成了一個“更輕更薄”的服務中臺，當時南極電商真正的客戶，其實是上游工廠和下游經銷商？

張玉祥：對，我們那個時候的服務，包括電商的數據化服務、電商工具、行業分析報告，甚至還有公共關系的維護。在上游生產環節，我們提供了一定的研發、品質培訓。理論上來說，我們當時就是把自己過去如何經營企業的方法論、范本案例，全部給到供應商、經銷商。所以這也是為什么，現在這個行業里（電商服務行業）有很多公司就是我們過去的合作伙伴。

：那南極電商在利潤環節是怎么分配的？

張玉祥：關于利益分配的秩序，我們首先是利他的，先讓供應商賺錢，能夠低成本地跟著我們做事情。其次，我們讓經銷商能掙大頭，我們是最后掙錢的，我們其實是拿小頭的。（對于經銷商）我們不前置地收你錢，我們所有的分配都是按銷售的秩序來的。

：這有點像CPS(即?Cost Per Sales，是一種按銷售付費的廣告模式)？

張玉祥：對，以效果來收費，從這點上來說，我們降低了門檻，讓更多的工廠進來了。我們做品牌的時候，說實話我們是拿大頭的，因為我們投入大，我們先得利。做品牌授權的時候，我們其實是轉變了思路，我們認為現代制造業的飽和，本質是缺少現代服務業的支持。

：按財報的披露，南極電商在服務這塊的毛利是非常高的，90%以上的毛利，資產也很少，當時公司有多少人，這是怎么做到的？

張玉祥：我們公司的人數一直是比較低的，一直是一百多個人。我們的思路就是，社會上能買的，盡量不要自己建團隊。比如說我們的營銷、企劃，很多品牌的投資，外面已經有專業的公司，專業的現代化服務業，我們一定要學會去購買更好的服務。那么公司做什么？運籌帷幄，以及對這方面的投資。你如何做專業化、垂直化的投資，而不是說什么東西都自己干。

在成為品牌零售商的路上遇挫

：您是一個高度信奉市場經濟、講究社會分工的人。那我們看到的好像是“萬物皆可南極人”，就是授權的品類變得特別廣。在這樣的擴張過程中，您是一種怎么樣的思路？

張玉祥：我們做的任何事，都是有理論基礎和邏輯的。站在全球視野去分析成功案例，比如說英國的瑪莎百貨（英國最大的跨國商業零售集團），它也做時裝品牌。因為低端市場是要做壟斷的，高端才講個性化。在國外，我們這種（品類擴張）叫品牌零售商，就是以用戶需求為中心，管理用戶消費的整個生命周期，提升商品的流轉效率，用低單價撬動高客單價，買走你品牌下面的一堆產品。

南極人防曬衣

所以我們的初衷，是認為我們可以做一家零售商，最起碼能夠做到像日本的唐吉訶德（日本最大的連鎖便利店和折扣店）。零售商有兩種，一種是這個品牌是大家的，一種是這個品牌我們擁有的。我們想做品牌是我們所有的零售商的，比如德國的奧樂齊超市，在中國做得很好的山姆，都有很多自己品牌的產品。但是（后來）這個結果，也不是我們想看到的。如果你的商品能做大，你必須要有強大的供應鏈和管理體系。

：就是當時想做衣食住行，想做更多元的零售。但在做的過程中，因為有一些超出了自己的能力范圍，所謂的管控的邊界，所以出現了質量上的一些吐槽，一些隱憂，可以這樣理解嗎？

張玉祥：完全可以。

：那南極人為什么在最擅長的保暖內衣、內褲領域，口碑似乎也不能做到很好的保障？

張玉祥：這分兩個方面。一個是隨著供應鏈以及品牌的門檻降低，企業可以迅速進入。比如我們早期做保暖內衣，后來轉型到了電商平臺，（渠道門檻的降低）迅速地降低了這個行業的準入門檻。另一個是供給的充分，讓一些平臺規則發生了改變。比如說以前我們買一個保暖內衣，前30個寶貝都能通過自然搜索掙到錢。但是這些產品沒有差異化，平臺開始只讓部分頭部的產品有很好的曝光，后面的產品，大家都要競爭。這時候大家的心態就變得浮躁了，我們賣69元的時候，其它品牌賣59元，然后是49元，那這個品質就往下降了。我們當時沒有洞察到這種趨勢。

：當時您的供應鏈客戶發生了一些變化？

張玉祥：對，是to B（面向企業）行業的一個變化，過去我們一直以客戶（工廠、經銷商）為中心，但是實際上當市場“內卷”的時候，我們要變成以用戶為中心。

：所以在這個時候，作為品牌授權方，是要劃出一條底線的？

張玉祥：沒錯，在一個競爭過度的前提下，我們得從以客戶為中心，變成客戶是第二位。所以我們現在提出“用戶至上、客戶友好”。客戶還是要友好。我們現在做自營了，不能讓我們的供應商、代理商虧錢。消費者得放在第一位，因為這是我們需要共同服務的。有一段時間，我們為了品牌競爭力，迎合了客戶，但是缺乏了對消費者的敬畏。

其實在一個成熟的消費市場，比如日本市場、美國市場，做好品質是個基本需求，企業也沒有面臨過多的競爭，所以他還是回到客戶身上。比如說星巴克、可口可樂，他們的競爭還是客戶競爭。因為哪怕是百事跟可口可樂競爭，兩家不會一下生產很多可樂，扭曲整體的供應鏈價值觀。不過我們看到，最近星巴克也碰到了這個問題，就是中國市場競爭激烈，讓它開始對中國市場區分管理。因為如果它在中國市場不做任何變化，比如說供應鏈的變化，價格的變化，星巴克短期內會競爭不過中國品牌。

：這種競爭，對南極電商來說意味著什么？我們看到南極電商在近幾年出現了一些品牌授權相關的收入、利潤的下滑。是單純消費供需發生了倒轉，還是有其他的競爭因素？因為其實有一批品牌，可能背后和你們是同一家工廠，他們通過短視頻、直播做起來了，同樣的品類和產品，消費是能夠增長的。

張玉祥：這個問題，我從消費的“終點”來回答。現在消費市場的問題是什么？就是中國的老板太多了，大家都沒有進入高度的規模化，整個貨品成本、研發和營銷費用，都是有限的。當供給端都在滿足“短期的多巴胺”，你就會看到，所謂的白牌變得多起來了。

但是我們對品牌的定義是什么？我們最早的品牌定義是知名度、滿意度、忠誠度。今天互聯網時代對品牌定義是“看得到”，就是你怎么能做到“露出”。因為露出的成本，變得越來越貴了，手機就這么大，消費者時間就這么多。

“看得到”只是品牌的一個維度，第二個是“記得住”，品牌是用來記憶的，對吧？第三個“想得起”，也就是信任。我們不能只做品牌的一個單維度，最難的不是做一件事，而是把三件事做平衡，更難的是可持續，還要在這個持續過程中不斷地優化和迭代。

所以如果從當下來講，“看得到”都可以做到，但是要“記得住，想得起”，還能可持續，才是最難的。所以我們這一代企業家的考慮，是追求短期的果，還是拿出已經結了很長時間的果，去種新的因。就是我們以未來的用戶為中心、追求美好生活這種因，去做投資。而且現在的投資跟過去不一樣，過去投資就能產出，現在投資短期里面是沒有產出的。那個時代已經一去不復返了，消費者不光要品質、功能、價格，還要好看，比如有國際大牌的設計風格，比如“老錢風”，還要舒服，比如“oversize”，要通勤也能穿，聚會也能穿，要松弛。還要精神，讓我顯高、顯瘦。最后，還要有故事。所以以前是三個維度，現在是七個維度，我們必須重新認知、重新投入，這叫看未來，做當下。

：您的意思是說，無論是南極人過去的授權品牌方式，還是剛才我們說的平臺的白牌化、達人主播帶貨的白牌化，都不是未來品牌的形態。尤其是在進入了一個供給飽和的時候，現在是應該轉舵的時候了？

張玉祥：是的。

南極人，回歸南極人

：南極電商最近提出要做“自營”的轉型，您剛才說自己60歲下場再創業，似乎是由輕變重的過程。

張玉祥：（我們的）這個轉型，實際上也是中國制造向中國品牌的轉型。從在B端滿足客戶需求，讓代理商掙錢、自己掙錢，轉化為真正的長期滿足中國和全球消費者的需求。是中國在傳統的中低端、中低價時尚產業和生活用品產業，向能夠創造海量需求的中國品牌的轉型過程。

因為我們看到，很多中國品牌在世界上，比如說安克（以電源為主的高端數碼配件品牌）也好，名創優品也好，泡泡瑪特也好，包括SHEIN（一家時尚和生活方式在線零售商），在世界上廣受歡迎。如果我們秉承了這樣一個原則，就是創造美好，把時尚生活用品做得既好看又舒服，又有精神，又有故事，還有傳統的中國性價比、中國品質。那么我相信，我們才剛剛開始，希望我這一次的躬身入局，能夠讓所有的同行振作起來。

“變重”的地方，比如我們要做最好的襪子、最好的內褲、最好的家居服、最好的瑜伽服，甚至最好的羽絨服、沖鋒衣。我們需要重度投入，所以請了“結構性的人才”，比如世界級的研發、世界級的版型師，我們要真正按奢侈品的版型來做。

：公司的人數也增加了嗎？

張玉祥：理論上我們還是對外合作規模很大，公司的人是往技術專家方向靠，比如說打版師。我認為供應鏈改革，實際上就是設備加設備工程師，英國的高士線，加做線的工程師，其實很多都是在云南、貴州那邊產的，所以我們直接在那里做產業升級，把整個制造業往一個智能化、時尚化方向去升級。

其實供應鏈最后拼的也是人才，比如我們有從Lululemon來的工程師，如果把（產品）商標蓋住，你是分不清Lululemon和我們南極人的。這就是中國制造的魅力。

：所以我可以理解為，南極人就是用好中國供應鏈，在原有三個維度的基礎上，“做重”新的四個維度，好看、舒適、精神，還有故事。那么，接下來你們會如何與供應鏈合作？

張玉祥：我們跟工廠是投資加合作的關系，第一比如說代工，我們把你的東西買下來。第二我們會對工廠進行股權投資，希望有一部分更好的工廠能夠跟我們長期走下去。這時候，我們一定要在整個利益分配上改革，我們和工廠不光是上下游的合作關系，更希望大家還是一個利益共同體，是一種投資加合作關系，讓他能夠不僅僅為當下買單，還能為未來去買單。

：您相信每個人要為自己做主、負責，您認為在這種共同體的合作中，每個人會為自己而努力，甚至要為自己持續的發展努力，而不只是為當前當期交出一批貨。

張玉祥：是的。

：過去南極人有很多經銷商，最多的時候有多少？當您在這邊做一個自營的新的南極人的時候，那邊“貼牌”的南極人還在經營，會不會稀釋掉自營產品的價值？

張玉祥：多的時候，我們有幾萬家的分銷商。我們建立了一些新的戰略，新的伙伴跟朋友，但是我們也必須慢慢地讓一些老的合作伙伴退出，我們從戰友變成朋友。這個過程中，我們把刀刃指向自己沒問題，但是不能把刀刃指向和我們曾經戰斗過的兄弟。人在社會上有三個面，體面、場面、情面，最難的是情面。這些都是跟了我們3年、5年、10年的戰友，不能讓他們沒飯吃。我們肯定不能說，我們今天要重新做人了，兄弟們我們就不管了，因為畢竟我在這個年齡創業，也要考慮到曾經的戰友們的情緒和情感。所以我們給了他們一年半的時間去清庫存，這一年半里，理論上我們是沒有收入的。到今年年底，我們可以保證男裝、女裝、內衣、運動戶外這些服裝類客戶中的90%會退出。到時候大家剪標退出，我們有合法性和合理性。

：您非常理解這一次轉型對于企業的價值削減和增益之間的一個微妙平衡。我看到南極人最近投了分眾傳媒，投了戶外廣告。其中，“輕奢品味，逆天價位”這句廣告語該怎么理解？之前您說要對標優衣庫，但優衣庫并不是輕奢的定位。

張玉祥：輕奢的定義，并不代表你是貴的，輕奢是一種精神。我們的定義是，讓你可以輕松地穿出高級感，本質是“輕松的高級”。花不多的錢，也能享受到很好的品質，我們作為企業，有義務提供這種服務。比如我們的內褲，對標的是Tom Ford（奢侈品牌），但我們做到39塊錢3條，十幾塊錢一條。我們的襪子是5塊錢一雙。

襪子的水很深，我舉個例子跟你講，襪子有隱形成本，你是看不到的。一是襪子加助劑，加了助劑，對你的腳一定是不友好的。但不加助劑，對材料要求就很高。第二，襪子的腳跟大多數是不穩定的，因為襪子的腳跟是沒有定型的，看不出來的，穿在腳上才有感覺。一雙高質量的襪子，它的腳跟是不動的，包裹但不緊繃。

我們現在就在做這種事，本質上吃力不討好，短期沒有利益，買的是消費者心智，從心里慢慢認同（產品和品牌）。我們以前貼牌的襪子，朋友喝茶時候和我說，“你這什么襪子，我還沒穿就扔垃圾桶里了”，我當時就受刺激了，人還是要面子的。前幾天，我又和這個朋友逛街，他說他現在穿的就是我們的襪子。

南極人襪子

比如保暖褲，我們的保暖褲用很好的工藝和版型，英國的高士線，穿在外面像瑜伽褲一樣。零售價賣49.9元兩件，我們可以賣得更高，但我們不愿意。我認為企業有義務，讓收入有限的消費者，享受到更好品質的供給。

現在上海什么地方最好玩？長樂路、安福路，閨蜜坐一起喝點咖啡、小酒，做個腳部按摩，69塊錢、59塊錢，生意好到都需要預約。我覺得，美好的生活不一定要很多錢。

：我現在能理解您說的“輕奢品味，逆天價位”了，但你們還能賺到錢嗎？

張玉祥：現在肯定是薄利，甚至微虧。但我想說，其實中國的服裝，在這方面還存在巨大的創新的空間。高價低價，實際上并不重要。回到輕奢這個說法，低價不代表低端。真正的輕奢，或者講高端，第一是它穿透消費層級，可樂只賣兩塊五，但有錢人喝，普通老百姓也喝。第二是穿透消費周期，經濟好的時候喝，經濟不好的時候也喝。第三是穿透消費的場景，在家里開心聚會的時候喝，不開心的時候也喝，這個就是高端。

從本質上來說，高端是一種習慣和信仰。目前時尚行業的高端，第一是它的發源地，第二是掌握話語權。但是我們中國的供應鏈，能夠讓中低端的價格，有一定的高端的氣質，這是中國人的優勢，是可以做到的。

從這點來說，我們追求的是合理的加價倍率，比如1.7—2.2之間。做服裝，到底是賺一個單品的利潤，還是賺資金的周轉？在這點上，我們要對這個商品未來發展的方向有判斷，它究竟是耐用品，還是一個快消品或者類快消品。（如果是后者）那么我們更多地應該增加它的流動性。

對比優衣庫來說，我個人認為，它還是吃的紅利太久了。比如說他的加價倍率、管理成本，我覺得還是偏高的。它的價格絕對有充分的降維空間，同樣的品質，我們可以做到優衣庫一半的成本。我們今年做了一個保暖內衣，手感很好，外面是發熱纖維，里面是超細的滌綸，我們就是優衣庫同廠。我們現在的發熱纖維（品質）已經超過了三菱（日本三菱化學集團），三菱關掉了，做不過中國人。

再比如Lululemon賣1000塊錢的瑜伽褲，穿六個月以后會起毛起球，原因是什么呢？它的纖維做得細，手感也好，但是有個缺點，耐磨性很差。你知道中國人怎么做嗎？我們改造了設備，產出的纖維比Lululemon便宜，因為我們粗，但不會起球，我們用水磨（工藝）讓粗纖維變得手感很好。中國工藝的微創新，已經遠遠超乎了我們的想象，這些東西東南亞的供應鏈是沒有的。所以我跟大家呼吁，還是要靜下心來做中國制造，不要向所謂的東南亞轉移時尚產業。

：這些服裝巨頭的供應鏈，難道沒有對您形成壁壘嗎？您把品質對標優衣庫，還要比它便宜，怎么做到？

張玉祥：優衣庫對中國的供應鏈，沒有把所有的數據公平地開放。其實我認為，效率的提升在于公開，數據跟利益，一定要公開。我們讓我們的客戶看到我們的付出，看到我們的收益，聽到我們的聲音。

：南極人憑什么能拿到和優衣庫一樣的供應鏈和人才？國內這么多品牌都在對標優衣庫，您覺得為什么是您能做出來？

張玉祥：“南極人”這三個字，我跟你說句心里話，在B端的口碑還是非常好的。因為跟著做的供應商、經銷商，90%以上都是掙錢的。在這個行業，我們也培養了很多的“子弟兵”、億萬富翁，包括我們的員工。我可以毫不諱言地說，我們是這個行業里的“黃埔軍校”。

第一，我們做服裝不僅僅是做保暖內衣，我是做女裝出身的，在一線戰斗了30年，還沒有退出來。第二，我們對線下線上都有所了解。第三，我們對國外國內的品牌都有一個認知。第四，我們還愿意放下過去。第五，我們還有錢（資金）。第六，也是最重要的，是謀事在人，成事在天。

我們努力，我們盡力，接下來成不成，不一定。但我們愿意在這個過程中，作為承上啟下的公司，去鋪路。我們努力了，對股東有個交代。我們是上市公司，做的每一分投資，是要有交代的。為什么前幾年沒做，說句心里話，（當時）我們沒看清未來的路到底在哪里。

當時我們也不知道全球最好的制造業供應鏈，愿意跟我們合作。我們也沒找到夢想的人才，比如說制版、打樣、企劃這種人才，在中國是可遇不可求的。

有人可以把一件衣服做得很高級，但是很貴，只要便宜，就沒有高級感。又便宜，又高級，這種人才是很難得的。所以我經常開玩笑說，我們現在是要做導演加制片，要把片子拍好，還要票房好，這是很難的。所以最后，在這樣的前提下，我躬身入局，在控制風險的前提下，做全力的投資，但我肯定沒辦法把控每一個結果。

就像你又要漂亮，又要有才華，但愛情不是追來的，是等來的，要耐得住寂寞。這個機會如果還沒等到，我不會all in的。但是我們看到了機會，就準備好做100億的（全產業鏈）投資。我們大概準備了30億到40億的現金，公司也是零負債，可能會再上一些財務杠桿。

60歲再創業，張玉祥想要留下什么

：您想把南極人做成一個什么樣的品牌？

張玉祥：迪卡儂的價格、優衣庫的品類、Lululemon的品質。你想對標，甚至超越它，只有一個辦法，做比它更好的商品，比它更低的價格，一段時間里面，承受沒有回報甚至負回報，你才有可能讓它感受到競爭。

：所以這將會是一個國民品牌？

張玉祥：對，我一定是堅持合理的定價。我希望大家以后想到南極人，是“國貨真香”四個字。

目前中國的服裝還停留在品質、功能階段，還沒有到好看、顯貴氣、顯精神、顯高顯瘦、顯年輕，對吧？如果大家都往這方面追求了，時尚產業才算開始了。其實上海人是比較早地進入了這樣一個追求的，但整體大家還處在對于服裝的認知進化的過程中，（對于企業來說）還有一個很大的市場可以覆蓋。

：從您的邏輯上講，只要這個市場足夠大，今天哪怕南極人少賺點錢，只要未來可以把自己控制在一個合理的加價倍率和規模上，也是很有前景的？

張玉祥：我們現在是愉快地虧錢，我相信很多人虧錢的感覺會很難受，這是認知的問題。一種認知是，當別人知道以后，你的生意會越來越好，這叫正確認知。還有一種認知，是錯誤的認知，就是當別人知道這個信息以后，你的生意會越來越差。我覺得上海人對于服裝追求的今天，就是全國人民對于服裝追求的明天，南極人在做的事，就是前一種認知。

：客觀而言，我們無法否認“南極人”這個老品牌存在一些負面的標簽、固化的印象。為什么不干脆做一個新品牌？

張玉祥：講得難聽點，出來混，還是要還的。你過去掙了錢、犯了錯，你要去買單、去承擔。南極人這種品牌，跟有些美國、日本的品牌一樣，都犯過錯誤。比如說，GAP犯過錯誤，拉夫勞倫也犯過錯。

我們犯了這些錯誤，有主觀的，也有客觀的，重點是，我們如何去面對這些錯誤。

我們有這么多廣泛的用戶，觸達過的用戶有7個億，我們必須一步一個腳印，讓所有未來接觸南極人的用戶，對我們慢慢開始有好感，而不是說放棄它，去搞個新的品牌。

一個老品牌，這么多人對你曾經有信任，不能說一下子就過去了。反過來說，全球的老品牌做時尚的復古，如果沒有歷史沉淀、沒有歷史用戶，何來復古？

創造一個新的品牌，大家記得住嗎、想得起嗎？所以從這點來說，我們愿意面對南極人曾經的輝煌和曾經的低谷。

黑轉紅，才是真正的紅，國產品牌一定要黑轉紅的。壞小子變好，這才是大家喜歡看的故事。（如果）你天生就是好的，不稀奇的。

：自營品牌為什么先做了防曬衣？這個品類競爭很激烈，蕉下、SIINSIIN都在做，還有很多理解年輕市場的新品牌在參與。

張玉祥：我們選擇品類的態度，跟別人正好相反，我們是競爭不激烈的品類不進去。第一，競爭充分的品類，市場的天花板高、大。第二，我們希望跟年輕人在一起，學他們的營銷學，他們的傳播。但是我們跟他們比，我們有我們的優勢，我們對供應鏈的認知，我們對工藝的認知。

因為我是搞這個出身的，我三十年來都在做這個。如果你有機會穿到我們二十年前做的南極人內衣，一件內衣讓你穿五年。我們是第一個在中國跟萊卡合作的，我們是第一個在中國推廣奧地利蘭精莫代爾（面料）的品牌，我們也是第一家在天貓開始賣四條裝的內褲的品牌。在二十五年前，我對于產品的定義就兩個，第一，產品是人品，一定要用良心做。第二，產品是作品，一定要能傳播。所以對于我們來說，現在做自營品牌，就是把過去的一些理念，用新的形式再做一遍。

：未來還可能做品牌授權嗎？

張玉祥：這不可能了，因為這個時代已經過去了。原因是什么呢？比如在南極人做的服裝行業里，消費者對于基礎款的要求更高了，我們現在做的事情，短期內是沒有利益的，我們可以這樣，但我們不能要求授權品牌的工廠這樣去做。我們是虧錢的，但我們的供應商伙伴仍然是賺錢的。

但我們仍然重視社會分工，這是新的狀態。我們現在和很多伙伴合作，也是希望培養出巨頭。比如說耐克在中國的很多供應鏈公司都上市了，可口可樂在中國的合作伙伴，比如太古飲料也是上市公司。所以，我們要去跟巨頭合作，要一加一大于二。

：其實南極人有兩條路可以走，一條是自營，還有一條就是繼續做授權賺錢，去找還有“時間差”的品類，比如羽絨服，然后在一些短視頻平臺做直播帶貨，這是順著企業過去路徑的路，但您為什么不走了？

張玉祥：選一條難而正確的路。因為對我這個歲數來說，沒必要再去爭一些自己從心里面不喜歡的路、不喜歡的錢了。我完全有這個能力，不選自己不想要的東西。什么叫尊嚴？就是選擇自己不想要的東西（的權力）。什么叫目標？選擇自己想做的事，這是無怨無悔的。

對我來說，我都這個歲數了（六十歲），肯定要考慮傳承，考慮我要留下什么。

：所以您想要留下什么？

張玉祥：用戶對你的口碑。我們明年也會做羽絨服，把我們積累的一些成功的做法，投入到這個品類上。

：您想做一條羽絨服行業的鯰魚？因為波司登做的是高價的高品質，然后下面其實沒有人做所謂的低價或者說中低價的高品質。

張玉祥：所以才會很辛苦，因為會動了很多人的蛋糕。但是我們站在用戶的立場，我們認為要去做。因為中國的工薪階層，收入5000塊、8000塊，如果買一件羽絨服花1000塊，舍不得的。

SHEIN為什么在美國做得好？它們的平均客單是16美元，一個消費者一年買40件，算下來是640美元。一個美國人一年大概3萬美元收入，（服裝支出）也就2%，所以他們買的是什么呢？買的是喜怒哀樂，跟男朋友吵架了，買一件，上班薅一點打工時間，買一件。最終30%左右的商品是剛需，每天穿，30%左右偶爾穿，還有40%可能基本就不穿。但是買了一年的喜怒哀樂，這是快時尚的本質。

我們中國目前很多用戶還沒有買到情緒價值，只是買到了商品的物質價值，情緒價值應該是要溢出的。

：我看到現在自營推出的很多新品，南極人這個“標”已經沒有放在外面了？

張玉祥：有的，都有的，我們會為這個“標”感到自豪的。原因是什么呢？第一，因為我們現在愿意重新開始，我們認為對于中國所有人，做企業也好，年輕人也好，要起個表率的作用。錯不可怕，可怕的是，你不愿意去面對，你連面對的勇氣都沒有。

第二，你嘰嘰歪歪地解釋，我們認為沒有什么價值。最好的解釋是改變，最大的改變是自己，不要去改變別人。你要站在消費者立場上，你也喜歡好一點的、好看一點的、舒服一點的，對吧？驕傲一點的，有故事的、顏值高的、口碑好的，還能再便宜點，這是人性，你不要去挑戰人性。你要對自己苛責、嚴厲甚至審慎，但是你不能對大眾有所要求。

現在別人罵我們，我們也不反抗。這個行業，太多做品牌授權的了，但是所有的罵聲是我一個人扛的。

：畢竟您是做得最大的。

張玉祥：所以我們不解釋，不抗辯，做一個優秀的“渣男”。因為第一，我們本身就做錯事了，第二，我們也是最大的既得利益者，所以這些罵聲就是我們該扛的。

其實我已經差不多有15年不接受媒體采訪了，現在我二次創業，做出來讓我這個行業的“老司機”自己都驕傲的東西了，我才出來“營業”了。因為如果我不營業，這個誤解永遠打不開。