規模增長的時代已經過去，新時代的增長是價值增長。

本文為合眾合創始人、連鎖餐飲戰略規劃師姚哲在“2024 第四屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

很多人不知道燒烤跟火鍋有什么區別，談到燒烤大家經常就會談到火鍋，為什么呢？因為大家認為這兩個都是社交聚餐型的品類。

實際上，燒烤和火鍋有很大的區別。

第一是生產方式的區別。火鍋和烤肉都是由顧客完成生產的，但燒烤不是。火鍋和烤肉有什么區別？吃火鍋的時候可以同時涮四五盤菜，吃烤肉只能一份一份烤。

第二是消費行為的區別。一群人聚餐涮火鍋是很快樂的，但一群人吃烤肉就會遇到問題——需要有人烤。聚餐的時候，燒烤不能像火鍋一樣，給到用戶那么多自己玩的時間。

所以這就分化出另一種模式——燒烤，由后廚生產供給，提供多樣選擇。

我做了十年餐飲，從服務公司做到餐飲投資，再到今天專注產品創新，也做出了一些自己的見解。今天，我和大家分享一下“燒烤賽道的危與機”。

△合眾合創始人、連鎖餐飲戰略規劃師姚哲

燒烤是很好的創業項目，

容易做出個性化

燒烤行業是什么情況？先看餐飲大數據，大家都在一個大的市場里面分蛋糕。什么行業最大，做的人最多？第一，當然是小吃快餐，很多人干；第二，烘焙、飲料、火鍋，也很多人干。現在，燒烤行業的規模大概在2000億左右，也很多人干。

2000億的燒烤賽道，市場成熟度如何？

做任何品類都離不開三個東西：品類成熟度、顧客成熟度、市場成熟度。

消費者越成熟的品類，對產品、品牌的要求越高。東北燒烤，品類很發達，但誰是東北燒烤的第一名呢？說不出來。燒烤領域中，超過1000家店的品牌有幾個？一個都沒有。

在不同的市場，品類成熟度的區別又很大。比如廣州的燒烤品類成熟度不高，品牌也不是特別多，就出來了一個木屋燒烤。因為廣州市場的消費者對燒烤的評價不一樣，什么是好的羊肉他不知道。

另外，每個地方對于產品的需求都不一樣，越成熟的市場，燒烤的產品結構越復雜。比如南昌燒烤要有雞爪，湖南燒烤應該有牛油串，東北燒烤一定要有羊肉串。

從市場的角度來看，燒烤品類的企業注冊量很高，但是規模很低。區域創新容易，大規模復制難，因為后端操作相對復雜。

非常多燒烤品牌在向全國發展的時候遇到了挑戰，因為供應鏈極其分散，一發展到全國，物流成本就非常高。如果不在區域市場扎根密集開店，基本上做不出連鎖。

而聚焦區域，要通過渠道的購買便利，滿足消費者的需求，要么在線上搞外賣，形成多點觸達；要么就把體驗做好，在優質的購物中心發力。

所以，燒烤其實是一個特別好的創業項目，它的規模很大，在區域里可以做出個性化。

從商業模式來看，烤肉肯定比烤串好，因為烤肉是由顧客自行完成生產動作的。后端極簡，中國只有火鍋、烤肉這兩個品類是這樣的。其他品類比如鹵味、奶茶、烘焙都是后端集約生產的，是“前店后廠”式的，這些品類也容易做大規模。

從烤串和烤肉的規模數量看，烤肉的門店相對比較多，因為容易復制。

一個品類是否成熟，還可以看這個品類里有沒有多個價格帶的品牌。火鍋行業是不是有多個價格帶的品牌？飲品行業是不是有多個價格帶的品牌？

每個品類背后都有它的價格帶，今天燒烤創業的關鍵就在于你是否能聚焦你的價格帶。比如做烤肉，60塊錢的烤肉能做500家店，120塊錢以上的可能只做300家店，200塊錢以上的可能只能做50家店。

烤串也是一個道理。此外，烤串還有夜宵屬性，城市的夜宵活力不夠，你賺的錢也少。比如蘇州，經濟很發達，但夜生活很一般，晚上到了十點鐘街上都找不到人，做烤串能賺的錢就很有限。

這幾年，燒烤行業都在做品類融合，川渝的燒烤肯定是加烤魚的，還有人做燒烤+烤羊排，有人做的是燒烤+炒菜。從機會的角度來說，哪個燒烤店能先解決桌面烹飪的難題，就是顧客點完單之后不需要再由后場生產，直接端上來現煮，就會迎來更多發展機會。比如，日式的壽喜燒，韓式的年糕鍋，就不會占用后場的生產關系。

在這個過程中，品牌要解決的問題就是，在消費者需求和生產效率之間找到一個平衡，這樣你才有更多的時間去生產好的燒烤產品。

現在做燒烤，

調性要升級，價格要降級

我們看燒烤的用戶畫像，第一，用戶的使用場景，很多人覺得燒烤都是男人吃，其實不是，女性用戶占比略高。

第二，用餐時間段，燒烤晚餐時段占比高達79.2%，意味著中午廢了。燒烤的危在哪兒？其中一個就在這兒。今天快餐都全時段了，海底撈都賣下飯火鍋菜了，燒烤是否能在中午做點生意去觸達用戶呢？現在有些燒烤店已經在做外賣，也做了主食類的創新，比如賣烤肉飯等。

第三，燒烤的核心用戶，整體年齡相對偏大，以31-40歲為主。烤肉會不一樣一點，自助烤肉18-23歲的年輕用戶占比更高。現在年輕人越來越少了，未來十年哪有那么多年輕人？取而代之的是我這種活力四射的老年人。

昨天我吃了一家餐廳，叫“慶春樸門”，是一家100多塊錢的素食餐廳，一天能做20萬。十年前，這種餐廳在購物中心活不下去，因為那個時候的用戶在追趕潮流，但今天不一樣了，消費者發生了巨大的變化。

具體來看，現在的消費者還有哪些特質？比如，因為房價降了，工資跌了，又怕被裁員，很多消費者對消費本身就是恐慌的，稍微情緒不好就給差評了，所以我們要對他好一點。

再比如，很多餐廳的用戶預期完全不一樣了，以前還需要比較燥的消費，今天很多人對消費的支出預期下降了，但對購買所獲得的東西產生了更高的要求。

還有，現在很多消費者消費時會參考非常多的評論。其中，對用戶購買行為影響最大的不是廣告，是家人朋友，這叫口碑影響。很多人會聚焦把會員做好，把自己的復購用戶做好，這其實就是口碑的裂變。

前兩天，我發了一條視頻，說今天我們服務的客人不再是單次用戶了。比如，有個用戶來吃一次燒烤，花了200塊，如果這個用戶在一年里面，把他的朋友都聚集來這里吃燒烤，他就是年度購買用戶。

以前我喝星巴克，一年消費三萬，瑞幸出來之后，一年只在星巴克消費6000塊。星巴克不是流失了我這個用戶，我照樣喝星巴克，但是從高頻消費變成低頻了。今天的品牌，要先保證用戶的頻次和購買總額，做燒烤也是一樣的。

再說說消費意識的變化，因為家庭支出見頂，收入預期不夠，很多消費者的消費支出變低了，但又想要品質保證。

所以，現在用戶的消費需求是性價比優先。為什么大家會說很卷，要降價，是因為消費者關注的維度變了。1.0時代，消費者想的是能買到就不錯了，現在大家要花更少的錢買到更好的東西，同時關注點也轉移到創新與特色上。

總結一下，現在做燒烤品牌，調性要升級，但價格要降級，品質要很高，但是價格不能高。

低價不可持續，

燒烤品類增長的五個方向

競爭重疊，經濟下行，怎么找到燒烤品類增長的新突破？

第一，特色細分。我在北京做了一個店，當時大家都賣羊肉串，它賣雞翅。所有人都賣羊肉的時候，就會培養一個共識——所有燒烤店應該都賣羊肉，我就不需要宣傳了。我就賣雞翅，把價格降到8.8塊一串，錨定性價比，從而讓其他產品的定價等同于競品。

以前我的定價一定是參考對手，對手很強勢的時候我不敢比對手貴。但如果我有一個比對手便宜很多的東西，剩下的產品就可以全部跟對手一樣，這樣反而賺取的利潤是更高的，現在這個賣雞翅的品牌單城已經開了50多家店了。

燒烤產品的細分定位是一直存在的，凡是用戶購買商品數量多的品類，都可以用單品定位。比如湖南菜的辣椒炒肉，比如燒烤的羊肉串、牛肉串、雞翅、雞爪等。我們要通過最便宜的產品，形成到店的理由，串串火鍋當年為什么能起來？一串7毛7，吃一頓70、80元。

特色細分來自食材、產品，還有區域市場。比如，新疆燒烤你干不了，因為有很多新疆本地人干。但是內蒙古燒烤可以干，所有人都宣傳內蒙古的羊肉好，但沒有一個內蒙古烤串品牌。

這就是品類定位的機會，不要去跟大家卷。現在大家都在玩低價，低價是不可持續的，這只是今天經濟下行之后沒辦法才做的選擇。

第二是品類擴容。

加什么？加烤魚好不好？加海鮮行不行？大家都探索過，也出現了很多問題。在區域細分里做業態補充，一定不能把業態越做越復雜，那還不如去干炒菜。

很多存活下來的區域燒烤品牌都是加炒菜的，燒烤+炒菜，既有聚餐屬性，也有正餐屬性。所以，燒烤要加品類，優先選擇加炒菜，雖然很復雜，但是活得久。

品類的延伸還包括挖掘新的食材，發明不了食材可以挖掘食材。

第三，模式創新。

現在大家都在探索自助，為什么會有自助？原來客戶的客單價是不統一的，有90塊的，有130塊的，大家不舍得做自助。今天，花90塊錢、100塊錢的人明顯變多了，作為品牌方來講，想要更大概率鎖定中間價格帶的用戶，不如做自助。

所以近兩年，自助的連鎖率增長了5倍。增速TOP10的烤肉品牌，規模數量增長的核心來自“自助模式+高性價比”。

第四，場景擴容。比如很久以前羊肉串，中午也營業；木屋燒烤做外賣，做衛星店。

門店，要具備持續獲客的能力。我前面講口碑是第一，要做好在地化。再就是要有一定的創新能力，在市場中，凡是在趨勢中躺平兩年的品牌都會關店，因為別人會模仿你，很容易就同質化了，這個時候你要持續創新。

第五，區域為王。比如老金燒烤、延旭燒烤。延旭做的是安徽人自己的燒烤，偏直營，在本地還不錯。

小結

做餐飲有6級進化，從跑馬圈地到爆品時代、增值服務、品牌引領、價值循環，再到精準匹配。不是說今天到了第6階段，你只做第6階段的事就好了，該有的東西一定要有，要把前面都做好了才會到第6階段。

規模增長的時代已經過去，新時代的增長是價值增長！今天你給用戶一個10塊錢的東西，不要認為這只是一個商品，而要思考它到底為用戶提供了什么樣的使用價值。你們去胖東來就知道，它想的絕對不只是怎么賣產品，它思考的是顧客怎么用產品，這是很重要的。

（備注：該文為行業觀察，僅供參考。）