總第4431期

作者 |餐飲老板內參內參君

開一家火一家

背后的老板很“另類”

在生意不景氣、關店潮此起彼伏的當下，餐飲人談得最多的一個詞，是坪效。

我們看到越來越多操作：業態開始混合，比如蜜雪冰城賣起了早餐；營業時間被無限拉長，巴奴毛肚火鍋、遇見小面等品牌甚至推出了“24小時不打烊”門店；門店變小，連肯德基三分之二的新店成了Mini店……

所有這些動作，本質上都在回答同一個問題：怎么把坪效推到極致？

在這樣的大環境里，還敢談坪效的，其實不多。但上海就有這樣一個坪效神話，名叫三佰杯。

最瘋狂的時候，預約號曾被炒到300元一個。為了復制它的成功，江浙地區很快涌現出一批寧波菜bistro：菜單結構在學，擺盤風格在學，空間氣質在學。

但很快，大家發現了一件事：學得像，但跑不動。

三佰杯的爆火，不是偶然。

三佰杯旗下另一個新品牌“富士山”，日料版本的三佰杯，上海風頭最勁的居酒屋，同樣的邏輯、更極致的執行。據悉，這家店坪效已經超過三佰杯，68平米的餐廳一天營業額超過了5萬。

上月試營業的第三個品牌“田螺姑娘”，剛剛登陸上海餐飲圈，沒有做什么宣傳，也已經掀起巨浪，同行探店、預約爆滿。

這三個品牌有一個共同點：難約。非常難約。不是靠營銷制造稀缺，而是真實的消費熱度常年維持在高位。店店封神，用在三佰杯的身上，一點都不夸張。

值得一提的是，一般的餐飲企業，毛利率一旦跌到50%以下，基本就很難活得舒服，甚至要被淘汰。但三佰杯，卻偏偏是個反例。它把毛利率，穩定在44%左右。

這個數字完全不“性感”，甚至非常危險。真正支撐它跑起來的是極高的翻臺效率，必須用高頻次、高周轉，把整體收益重新拉回安全區。

也正因如此，整個行業都在研究一個問題：三佰杯到底為什么這么火？

有意思的是，答案出現在一個反差里。三佰杯的老板，不是傳統意義上的餐飲人。但他做餐飲的能力，卻碾壓了很多“科班出身”。他的視角很特別，他把做餐飲比喻作拍電影。

他說，做餐廳就像拍電影，我是一個導演，我怎么選角、怎么去安排、怎么組織各種資源，最后只有一個目的，讓這個電影好看。

進攻與防守，兩頭都要抓

三佰杯是怎樣開出來的？為什么要開這家店？

很多人以為，三佰杯是一次精準的市場捕捉，是“看準風口、踩中紅利”的成功案例。

“先問市場需要什么”，難點就在這里。如果這個需求，剛好也是身邊老百姓的需求，那它就有被放大的可能。

在創始人本身看來，三佰杯后來的走紅，并不是單點成功，而是一次天時、地利、人和共同疊加的結果。

所謂“天時”，是因為疫情之后，一方面，餐飲行業開始處在一個長期的不確定性，另一方面，消費者更挑剔，就餐邏輯也改變了，開始把注意力放在空間上。

所謂“地利”，三佰杯最早的店并不在上海，而是在寧波。真正促使三佰杯落地上海的，是因為上海出現了模仿者。與其被動被復制，不如主動迎戰。三佰杯隨后落在茂名南路華山路等地。

所謂“人和”，是隨著電視劇《繁花》的播出，這一區域的熱度被不斷放大，很多媒體、網絡名人去打卡。這些都是品牌跑順之后的放大器。

此外，真正讓三佰杯走遠的，是一個很多餐飲人忽略的問題：開了以后，怎么防守？

馮開碩表示，“我們大多數人，特別是中國人，非常善于發現機會。隔壁那個鄰居賺錢了，馬上就會有人去模仿。真正的問題不在于會不會被模仿，而是有沒有護城河。如果防守能力沒有，那我也不會去進攻，不會開這家店。”

這不是事后復盤，而是他在每一個店、每一個品牌啟動之前，都會反復推演的問題。這種思路，也來自他對“企業”的理解。

“企業其實是社會的一個器官，它是去解決社會的問題的，賺錢只是這個過程的結果，產生的價值越大，后面帶來的回報自然就越大。”

做像榴蓮一樣有風味的食物

三佰杯能殺出重圍，靠的并不是“安全牌”，是靠“寧波腥味”殺出一條血路的。

“醉糟嗆腌霉臭醬鮮”這些詞放在一起，本身就帶有強烈的排他性。它們并不討好所有人，甚至會在第一時間勸退一部分消費者。

但恰恰是這種極致特性，讓三佰杯迅速構建起了自己的心智制高點。越是排他，越容易形成反向吸引力。

馮開碩打了一個很形象的比喻：有風味的東西，就像榴蓮。真正喜歡它的人并不多，但一旦喜歡上，就很難替代，甚至會產生持續的復購。

現在很多菜，追求的是“不咸不淡、不出錯”，吃的時候不會有明顯問題，但吃完之后，產生不了太多回味和記憶點。中庸，意味著安全；安全，也意味著很難被記住。

此外，成功從來不是“一招鮮，吃遍天”。

三佰杯真正跑起來之后，他們每天都在店里觀察顧客：點了什么？剩了什么？很多動作，不是拍腦袋決定的，而是被顧客“推”出來的。

比如最初，三佰杯的海鮮比例并沒有這么高。但隨著越來越多顧客反復點、反復問，團隊順勢增加了品類，把這一塊逐漸做成了優勢。

在食材和價格這件事上，創始人馮開碩的態度也很明確。

他說自己做餐廳，從來不因為“消費者吃不起”，去選擇更差的東西。在他看來，有價值的東西，遲早會形成價格。三佰杯從一開始，就堅持用好貨，不是為了抬高身價，而是因為價值本身，才是價格真正的來源。

這跟常見的餐飲路徑完全不同：一般的餐飲人都是先定一個價格帶，再去匹配相應的價值，在這個過程中，有人往往會忍不住不斷壓成本、降品質，最終把最核心的東西消耗掉。

一家店如何成為“好店”？

在三佰杯創始人眼里，答案其實很樸素。第一，你店里的東西，真的好。第二，你吸引來的，是一群愿意為你說話的用戶。當優質的顧客，開始自發替你傳播，這家店就已經進入了良性循環。

顧客“既要又要”

餐飲如何“多快好省”

今天的消費端，已經進入了一個“既要又要還要”的時代。顧客不僅要吃得好，還要服務好、空間好、互動感好；不僅要理性滿足，還要有情緒價值，甚至被“照顧到心情”。

這已經不是某一個維度的升級，而是一次全維度的重構，甚至是一場革命。

在這樣的環境里，任何單點的“好”都很難形成真正的護城河，支撐一個長期穩定的商業系統。

創始人馮開碩認為，商業的本質，無非四個字：多、快、好、省。但這四個字，在當下的餐飲環境中，需要被重新理解。

第一，多。在他看來，“多”是給顧客選擇的權利。如果一家餐廳不夠豐富，本質上就是在替顧客做決定，而不是讓顧客自己選擇。這里真正的難點在于：能不能在足夠豐富的前提下，依然保持穩定。今天好吃、明天走樣的這種“多”，反而會成為風險。所以，“多”考驗的是長期功夫。

第二，快。“快”并不是簡單的出菜速度，而是迭代速度。顧客會吃膩，這是必然的。市場在變，快，是你解決問題的速度。

第三，好。“好”里有兩件事，是可以被量化的：食材好、服務好。而“口味好”這件事，他看得很克制。它更多來自于創始人的品味、判斷和取舍。

第四，省。這是最容易被誤解的一個字。“省”可以拆成了兩個維度。一是讓顧客省心、方便。在信息過載、選擇過多的時代，“省心”本身就是極高的價值。二是好東西便宜。不是低價，而是相對于價值而言的合理。

關于未來，創始人馮開碩不談宏大敘事，而是做有意義的增長。

“你只要為這條街、這個社區，創造一點真實的價值就夠了。” 總的來說，就是找到每一條可以開店的街，把自己的店，做成這條街上最牛的那一家。

當一家一家“神店”被跑出來，擴張，本身就不再是口號，而是水到渠成的結果。