「核心提示」
MEGA召回之后，理想亟需找回用戶信任與競爭優勢。

作者 |娜娜

邢昀

李想，認錯了。

在理想2025年的三季報電話會上，李想不像往日曬成績單式自我介紹，嚴肅反思了團隊嘗試的職業經理人管理體系是一場長達三年的“試錯”，代價是理想純電轉型的接連失利。

本季度理想交付量首次出現大幅同比下滑，降幅達39%至9.3萬輛，營收同比下降了36.17%為274億元，利潤也從去年同期的28億元，變為本季度的虧損6.2億元。

這些背后是理想繞不開的真正問題，如何重新找回用戶價值與競爭優勢。

1、開始“極限一換一”

這次理想財報表現出來的真正問題并不是毛利率，是L6在跟i6“一換一”。

本季度理想營收較之去年同期下降了36.17%，這是理想第二個季度出現營收同比下滑。

數據東方財富/豹變制圖

這當然不是好消息，更壞的消息是理想的造車毛利率掉到了15.5%。不過在財報中理想也解釋了，這主要是由于MEGA召回的損失導致的，剔除這部分的影響的話，理想毛利率還是能達到19.8%的。

這層“19.8%”的遮羞布，還是沒能蓋住理想真正的隱憂——令人失望的四季度指引。

四季度理想的銷量指引僅10萬-11萬輛，隱含的11月/12月平均月銷僅3.4-3.9萬輛（10月3.2萬輛），大幅低于市場預期的13.8萬輛。

與此同時，理想說i6的訂單非常火爆，甚至被爆出訂單排隊時間在16-19周，有一些都得春節之后才能提車。

這兩件事情是沖突的：i6火爆的背后暗示的應該是理想銷量的大漲，所以市場給出了13.8萬的銷量預期，結果理想自己給出的預期比這個數字低了20%。

這種沖突有一個解釋，就是理想在用L6與i6做“存量置換”。

i6和L6的用戶群體本身就高度重疊，i6上市的時候，和L6相同的定價也被理想稱為“油電同價”，但i6通過疊加價值5000元的靜音電吸門、5000元的冰箱、1.5萬元的雙腔魔毯空懸等總計3.5萬元的限時權益，再加上1萬元的現金優惠，i6的實際落地價格已經低于L6。

對于走進理想門店的消費者而言，這就變成了一個簡單的算式題：是用更貴的價格買一輛配置較低的增程L6，還是用更低的價格買一輛帶87.3度的5C電池、英偉達Orin-X芯片、激光雷達以及擁有邁巴赫級后排體驗的純電i6？答案顯而易見。

這種“讓路”本質是，理想的純電轉型已經容不得再一次的失敗了。

但是這種“讓路”會埋下另一個大雷，四季度隨著低價且高成本的i6在銷售結構中占比大幅提升，疊加L系列為了清庫存而不得不跟進的折扣力度，理想的賣車毛利率極有可能在四季度失守。那么一直以來理想在資本市場最引以為傲的“高毛利”也會受到威脅。

這也能解釋為什么i6在9月上市后即使訂單火爆，理想的股價還是從90港元/股的價格區間一路下探最低至68.4港元/股。

資本市場看到了這種“拆東補西”的危險。

營收承壓、毛利率失守之下，理想本季度面臨了6億元的虧損，相較于去年同期28億元的凈利潤跌幅達到了121%。

除了MEGA一次性的影響，理想本季度的費用也在環比上升，但這不是因為理想費用控制出了問題，而是不得不增加投入。

營銷上，本季度理想銷售和管理費用27.7億元，環比略有上行0.5億元，雖高出市場預期的26.5億元，但在兩款純電車型上市和渠道新增情況下，這個營銷費用控制能力已經很強了。

三季度理想增了12家零售店和35家服務中心，并且繼續優化門店布局，搬遷低效門店，平衡商場店和中心店比例來為接下來的純電銷路做準備。

研發方面，在“智能化下半場”的共識下，理想的研發是不能停的。

本季度理想研發費用29.7億，環比上升1.6億元，同時也超出市場預期的28.2億元。

這主要是因為理想在加大智能化投入。跟據海豚投研，理想指引過2025年研發投入在110億—120億元，其中在AI方面的投入將超過60億元，占到研發支出的接近一半。大概27億元將用于人工智能的基礎建設（占AI投入的45%），33億元的研發投入將投資在人工智能的產品技術研發上（占比55%）。

在軟件端，理想在三季度升級了VLA大模型，在平穩性，靈活性，舒適性和用戶交互能力上有了進一步提升，目前已經搭載在全系的新款車型上。同時在硬件端，理想也在加大對自研芯片的投入，目前自研芯片M100已經完成樣片生產，將于2026年量產并搭載于旗下車型。

一邊是下滑的營收，一邊是召回的損失，一邊是不能停的投入，理想正在“失血”。

2、從“經理人”重回“創業人”

“2025年三季度，也是理想汽車面向第二個十年的第一個季度，我們經歷了產品周期、公關輿情、供應鏈爬產、政策變化等帶來的各種挑戰……”

這是李想三季報電話會的開場，在這個略顯沉重的開場白之后，李想對過去三年的組織架構調整也進行了反思：過去三年，我和創業團隊努力學習職業經理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來越差的自己。英偉達和特斯拉今天仍以創業公司的方式管理。如果全世界最強的公司都是創業公司的管理模式，我們有什么理由放棄最擅長的方式？

這句“我們卻變成了越來越差的自己”，不僅僅是一句情緒化的自責，更是對理想汽車過去三年組織戰略的否定。

2023年初，為了沖刺千億規模，李文智帶著18年的華為經驗空降理想，試圖用華為的PBC（個人績效承諾）體系取代理想原有的OKR。

但是這套在華為內部行之有效的、強調“強制排名”和“結果承諾”的機制，移植到理想之上卻引發了嚴重的排異反應。

在PBC的高壓導向下，銷售端的動作迅速變形。為了達成承諾的數字，一線團隊不是去搶競品的份額，而是陷入了嚴重的內耗：跨區搶單，甚至為了搶業績搞出“內部返傭”的鬧劇。

PBC強調的是“結果負責”，在企業內部容易形成“報喜不報憂”，大家虛空索敵式的擬定了一個類似“50萬以上純電車型銷量第一”的目標，然后專注于如何把車賣出去，忽略了用戶到底要什么，陷入了一種“自我滿足”的氛圍里。

MEGA推出的時候，理想的補能系統顯然是不夠的，即使當時在奶爸車型中已經樹立了產品標桿的理想，也滿足不了純電用戶最根本的痛點：補能。

除了對外產品的錯位，PBC的推崇也引發了內部員工的不滿，原本簡單的審批流程變成了“效率黑洞”。

經歷了三年的嘗試，今年PBC制度在理想系統廢除，華為系高管相繼撤退，楊海山這位從售后一線摸爬滾打出來的元老接管HR，理想從迷信外部“空降兵”，回歸到了重用懂業務、懂基因的“自己人”。

3、直面真正的問題

一邊是調整完組織架構，一邊是理想碰上今年最大的公關事件：MEGA底盤起火。

這場事故就好似命運女神的懲罰般，要理想把注意力重新聚焦到最核心的問題上：用戶價值本身。

隨后理想做出了教科書式的公關處理：迅速召回，承擔經濟損失，一些原本很憤怒的車主看到理想發了召回公告之后說，“很有擔當，值得信任。”

然而，不可避免的，召回事件仍引起了部分車主對品牌的信任危機。

社交媒體上，在一些車主曬出自己“召回中標”的帖子后，有用戶在帖子下面回復稱，其實年初春季養護時，理想可能就已經意識到了問題的嚴重性，“當時防凍液換了四個多小時，群里就已經有人討論他們是不是在檢查電池了。”

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這種“可能知道出事但是沒有立刻行動”的焦慮也在社交媒體中傳播，很多理想車主發布了帶著自己家人一起用車的照片，配文MEGA被召回，并稱“不知道還要不要繼續信任品牌”。

要知道，最初理想L系爆火，就是因為從用戶角度出發，在所有人一股腦說純電為王的時候，考慮到了電池、補能技術的不完善，以及長途駕駛的需求，用家庭+增程完成了出圈。

現在，純電MPV、品牌公關事故，理想的失速正是因為忘記了自己的“初心”，這才是理想真正的問題。

就在三季報發布的前幾天，理想的一次閉戶會議上提到了另一個必須面對的“真正問題”——小米的競爭。理想內部承認嚴重低估了小米汽車的競爭實力。這一戰略誤判，直接影響了其產品規劃與市場布局，因此理想計劃對未來的研發和產品策略進行全面重塑。

這個“低估”可以解讀為兩點：1.低估小米品牌的影響力；2.低估性價比的重要性，換個說法就是高估了理想在用戶心里的溢價。

李想這個時候從“經理人”回歸“創始人”，是必要且及時的，創業者需要持續思考的就是怎么讓產品更有價值，被客戶接受，怎么讓公司在激烈競爭和不斷變化的環境中生存下來，而這正是理想現階段真正的問題。