許思敏，初看這個名字，以為是女的，畢竟宗馥莉也是女的，大家也就想當然地以為她培養的心腹也應該是女性。

但我們忘了一句中國俗話，三個女人一臺戲，如果都是女人在一起，麻煩事會更多，從這個角度來講，宗馥莉培養男接班人，更利于自己控制權的穩定。

2025年11月27日，杭州娃哈哈集團有限公司完成工商變更，宗馥莉正式卸任法定代表人、董事長、總經理職務，由年僅31歲的許思敏全面接掌。

這位90后話事人首次以娃哈哈集團總經理身份公開亮相，便是在11月18日的娃哈哈銷售會議上，這才幾天，又坐上了董事長的位置。

31歲，堪稱火箭式晉升，從法務專員到千億帝國掌舵者，僅用了不到十年。這位不姓宗的年輕人，為何能成為宗馥莉最信任的人？他又將把娃哈哈帶向何方？

許思敏出生于1994年，畢業于浙江大學法學專業，是正統的法學背景出身。

與人們想象中不同，這位年輕的娃哈哈掌舵人并非來自宗氏家族，也非創業元老，而是憑借自身實力一步步攀登至權力頂峰。

許思敏的成長軌跡展現了扎實的專業背景和早熟的創業精神。在浙大求學期間，他已展現出超乎同齡人的野心與眼光，這為他后來的職業生涯奠定了堅實基礎。

2015年，年僅21歲的許思敏剛剛大學畢業便展露創業野心，創辦了中西快餐品牌“原牛道”并親自擔任法人。

當時的創業未達預期，但餐飲行業的實戰經歷讓他積累了寶貴的經驗。接近宏勝集團的人士透露：“餐飲的現金流管理、客訴處理、供應鏈糾紛應對，和快消行業底層邏輯相通，這些實戰經驗成了他后來的‘隱形資產’。”

創業受挫后，許思敏沒有氣餒，而是轉身投入宗馥莉執掌的宏勝集團，從法務專員做起。這一轉折，成為他職業生涯的關鍵點。

值得一提的是，當年許思敏創立的原牛道現在還活著呢，許思敏2024年又重新成為其法人，且持有38%的股權比例。

關于許思敏的上位，公開資料介紹，其在宏勝集團法務部當法務專員時，因為處理娃哈哈與達能的商標權糾紛而嶄露頭角。

但本人覺得這個說法很有問題。

娃哈哈與達能的糾紛是2007-2009年的事情，當時法國達能強購娃哈哈，打了23場官司，最后一場都沒贏。

在這個時間點，宗馥莉都才剛剛回國開始執掌宏勝，許思敏才上初中，怎么可能有處理娃哈哈與達能糾紛的機會。

從時間線來看，許思敏進入宏勝至少是2016年之后的事情，如果說處理與娃哈哈品牌糾紛相關的事情，那應該是宏勝與娃哈哈之間。

宏勝作為娃哈哈的代工企業，本來就涉及到使用娃哈哈商標的情形，這是宏勝最大的法務風險，如果說許思敏很好地處理了這件事情，那倒是足以讓他上位。

所以，最大的可能是，許思敏在法務專員期間因為這件事情立了功，獲得了宗馥莉的賞識，從而升任法務部長，開始了飛速的升遷之路。

而商標處理之后，許思敏得到更多表現的機會，據公開報道，他曾接手吉林、重慶兩大生產基地，14個月內完成了整合。

之后當環保升級面臨停產危機時，他又提出“分階段改造+政府補貼”方案，既保證了產能又符合了法規。

而在面對假冒產品泛濫的問題，他親自帶隊打假，逐個窩點清除，讓仿冒者聞風喪膽。

這些跨領域的成功經驗，讓許思敏一步步從單純的法務人才成長為復合型管理人才，從而進入了宗馥莉接班人的序列。

宗馥莉對許思敏的提拔絕非偶然，而是深思熟慮的戰略安排。

2024年8月，宗馥莉在宗慶后去世后全面接管娃哈哈，隨即啟動人事調整，許思敏以“宏勝核心骨干”身份進入娃哈哈任監事，邁出跨界關鍵步。

此后的職務變動密度驚人：2024年底接管吉林生產基地（承擔東北60%產品供應），2025年3月兼任重慶涪陵基地經理（掌控西南產能），6月進入創投公司決策層（涉足資本運作）。

這種“法務+生產+資本”的復合履歷，在娃哈哈35年歷史中從未有過。

更關鍵的是他的“雙重信任”特質，既因宏勝履歷被視作“宗馥莉體系人”，又因長期處理合規事務（如商標、環保），獲得國資股東（持股46%的杭州上城區文商旅集團）認可——這在娃哈哈“三足股權格局”中，成了稀缺優勢。

當然，最重要的還是對宗馥莉的忠誠。

許思敏稱得上是宗馥莉的“心腹”。他在宗馥莉的嫡系宏勝集團擔任過法務部長，多年來展現出卓越的業務能力和忠誠度。

在娃哈哈復雜的股權格局中，許思敏成了最“清白”的人選，他代表著一股新風氣：年輕、專業、不依附派系、全憑實績說話。

他是來幫助宗馥莉穩大局、扛業績、守江山的。

娃哈哈眼下最怕什么？不是市場競爭，不是品牌老化，而是信任危機。一位有能力、有根基、有公信力的總經理，正是最好的“壓艙石”。

宗馥莉這步棋，比她父親下得更決斷。宗慶后靠的是鐵腕與情懷，她靠的是制度與謀局。她清楚， 90后掌舵不是作秀，是趨勢；職業經理人不是外人，是未來。

作為娃哈哈的新任掌舵者，許思敏面前的道路充滿挑戰與機遇。

在11月18日的銷售會議上，許思敏表示，“娃哈哈牢牢站穩了近10年業績巔峰，實現穩健增長”。

據宏勝集團公眾號發布的消息，娃哈哈2025年實現了5個億的收入增長，水類產品持續發揮支柱作用。

然而，他仍需面對諸多挑戰：經銷商動蕩、品牌沖突、決策低效等問題亟待解決。

此外，娃哈哈集團內部“三足股權格局”（國資46%、宗馥莉29.4%、職工持股會24.6%）意味著任何決策都需兼顧三方利益。

許思敏的任命，正是“去家族化”的關鍵信號，他無任何娃哈哈家族背景，雖然頂著宗馥莉心腹的標簽，但晉升全憑職業能力。這既回應了內部對“專業治理”的期待，也向外界釋放“娃哈哈要變”的信號。

許思敏上任后的動作已經顯現出新風。在近期銷售會議上，他設定了較高門檻：僅限年度業績達1500萬元以上、實現同比增長的經銷商參會。這一信號表明，娃哈哈正在重塑渠道體系，向精細化管理的轉變。

當然，也有行業專家認為，今年31歲的“外來者”許思敏，能否在以“宗氏家族主導”的娃哈哈集團內當好“破局者”，還有待觀察。

不過，有一點是值得肯定的，從宗慶后“一瓶水打天下”，到宗馥莉嘗試“年輕化轉型”，再到許思敏接棒，娃哈哈35年的發展，首次徹底告別“宗氏家族主導”。