海爾智家在多年前播的種，終于結(jié)出了果實(shí)！

常年來，“美的第一、海爾第二、格力老三”的話不絕于耳，許多人已經(jīng)默認(rèn)“白電三巨頭”格局基本固化了，很難再有大的變動。

但事實(shí)并非如此——海爾智家正悄然蓄力，一步步分食更多市場份額。

我們先來看，海爾智家從對手那里搶走了多少市場。

洗衣機(jī)與冰箱一向是海爾的主場，國內(nèi)常年市占率在40%以上，牢踞第一；而在原本相對弱勢的空調(diào)戰(zhàn)場，海爾也在默默壯大。

2024年，海爾智家國內(nèi)空調(diào)市占率僅為13.5%，但到了2025年上半年已躍升至15%，與此同時，格力和美的卻雙雙下滑到了30%以下。

但巧妙的是，海爾智家在市場擴(kuò)張的同時，銷售費(fèi)用卻不增反降了。

要知道，ToC（面向消費(fèi)者）企業(yè)通常需要持續(xù)投入營銷來維持用戶黏性。2021年前后，海爾每年的銷售費(fèi)用曾高達(dá)360億元以上，銷售費(fèi)用率一度超過16%，顯著高于美的和格力。

但局面從2023年起開始扭轉(zhuǎn)，彼時海爾的銷售費(fèi)用已降至327億，到2025年前三季度，公司銷售費(fèi)用率甚至到了10%左右，而美的和格力則基本維持原狀，波動不大。

“錢花得少了，地盤卻越來越大?！辈唤獑枺汉柺窃趺醋龅降模?/strong>

海爾的“雙劍合璧”

第一劍，征服高端市場。

上個世紀(jì)，外資品牌如松下、索尼、東芝等曾主導(dǎo)著我國家電市場。21世紀(jì)開始，國產(chǎn)品牌奮起直追，2010年，國產(chǎn)品牌整體市占率已超50%，空調(diào)品類甚至突破了80%。

此時，“白電三巨頭”格局初顯，外資品牌逐漸式微。

然而，有一個領(lǐng)域國產(chǎn)品牌卻始終未能完全攻克——高端市場。

海爾早在2007年就成立了高端品牌卡薩帝，是三巨頭中最早打造出獨(dú)立高端品牌的企業(yè)。

時至今日，卡薩帝已經(jīng)連續(xù)8年穩(wěn)居高端家電TOP1。在2025年上半年，卡薩帝冰箱、洗衣機(jī)和空調(diào)在國內(nèi)一萬五千元以上的市場份額最高甚至達(dá)到了90.4%。

這類高端產(chǎn)品自帶的溢價和吸引力，使得海爾在銷售高毛利產(chǎn)品時，不再需要依賴巨額的銷售費(fèi)用來驅(qū)動增長。

第二劍，開創(chuàng)場景品牌。

除了卡薩帝的成功，場景品牌三翼鳥的崛起，是壓低海爾銷售費(fèi)用率的另一利器。

三翼鳥賣的不是單個產(chǎn)品，而是一整套智慧家庭解決方案，比如智慧廚房、智慧陽臺等。這種模式有兩個好處：

一方面，可以大幅提升客單價。一個場景方案可能價值10萬甚至數(shù)十萬，分?jǐn)偟矫總€產(chǎn)品上的銷售費(fèi)用率自然下降。

另一方面，提高用戶性。三翼鳥是通過線下體驗(yàn)店吸引用戶、建立信任的。這種模式前期投入雖大，但用戶一旦成交，后續(xù)服務(wù)和升級也能持續(xù)創(chuàng)造利潤，降低獲客的邊際成本。

可以說，通過提供高客單價、強(qiáng)粘性的場景解決方案，海爾成功地將一次性的產(chǎn)品交易，轉(zhuǎn)變?yōu)榱碎L期、可持續(xù)的用戶價值，從根本上改變了公司的成本結(jié)構(gòu)。

對手為何難以復(fù)制？

可是，為什么美的和格力的銷售費(fèi)用變化沒這么明顯呢？

美的和格力并非不努力，也不是沒嘗試過沖擊高端，但成果始終不盡如人意。

美的早在2010年就推出高端品牌凡帝羅，但并未獨(dú)立運(yùn)營，始終依附于美的冰箱事業(yè)部，未能形成差異化。之后公司又借助小天鵝旗下的比佛利進(jìn)軍高端洗衣機(jī)，但同樣折戟沉沙。

反思之后，美的又推出了COLMO，并與收購的東芝家電形成“雙高端品牌”戰(zhàn)略，該“雙高端品牌”零售額雖然在2025年上半年同比增長了60%以上，但在高端市場上仍難言領(lǐng)先。

再看格力，公司曾多次提及高端化是方向，卻也一直未真正推出獨(dú)立高端品牌，僅以產(chǎn)品線區(qū)分低中高端。

2024年初，格力推出售價高達(dá)3萬元的“玫瑰空調(diào)”，市場反響未及預(yù)期。

可以說，美的與格力在高端化的路上，走得并不順暢。

此外，兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也決定了銷售費(fèi)用難以壓縮。

美的追求全品類、大規(guī)模增長，業(yè)務(wù)覆蓋空調(diào)、消費(fèi)電器、機(jī)器人等多個領(lǐng)域，許多品類競爭激烈，需持續(xù)投入營銷維持份額。

格力則正處于渠道改革陣痛期，公司推動的新零售轉(zhuǎn)型，本身就需要大量投入。而其多元化業(yè)務(wù)如生活電器、手機(jī)等也成果有限，未能形成高毛利、低營銷依賴的新增長點(diǎn)。

從“砸廣告”到“搞科技”

那么，海爾智家省下來的銷售費(fèi)用，又花到了哪里去呢？

答案是：研發(fā)。

雖然銷售費(fèi)用率在下降，但海爾的研發(fā)費(fèi)用率卻呈上升趨勢。2025年前三季度，公司研發(fā)費(fèi)用率甚至高達(dá)3.94%。

這些投入不僅為海爾帶來了麥浪冰箱、Leader懶人洗三筒洗衣機(jī)等產(chǎn)品，還開發(fā)出了高效的數(shù)字化系統(tǒng)。

該系統(tǒng)可以通過大數(shù)據(jù)與用戶平臺實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，減少了過去“廣撒網(wǎng)式”廣告的浪費(fèi)，同時有助于公司降低倉儲與管理成本，且端到端的效率提升還能再壓縮中間環(huán)節(jié)。

這樣一來，海爾不必要的銷售支出能進(jìn)一步降低。

費(fèi)用端一系列的優(yōu)化顯著提升了海爾的盈利能力。2025年前三季度，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入2340.54億，凈利潤178億，凈利率從2021年的5.81%提高到了如今的7.62%。

未來，隨著卡薩帝高端線的持續(xù)深化與三翼鳥場景模式的進(jìn)一步普及，海爾有望在費(fèi)用優(yōu)化和盈利能力上繼續(xù)拉開與對手的差距。

尾聲

當(dāng)美的與格力還處于戰(zhàn)略調(diào)整與業(yè)務(wù)摸索階段時，海爾已經(jīng)率先完成了商業(yè)模式的升級。它正從一家“家電制造公司”轉(zhuǎn)向“智慧生活解決方案提供商”。

海爾智家，正在用另一種節(jié)奏，改寫著白電戰(zhàn)爭的規(guī)則。