編者按：

潮涌萬象，中國公募基金業正經歷從規模增長到價值創造的深刻變革。在高質量發展的時代命題下，如何在變革中把握機遇、鍛造持久優勢，成為每家機構的核心課題。那些持續創造價值的公司，必有其獨特基因——或是穿越周期的投研智慧，或是引領創新的產品布局，或是對長期主義的執著堅守。證券時報星基金周刊推出“解碼中國基金業優秀基因”系列報道，旨在探尋支撐行業行穩致遠的內在動力，記錄那些推動行業持續進步的堅實力量。

在公募基金規模邁過36萬億元的今天，行業格局似乎日益固化，頭部巨頭們憑借全能作戰體系構建了堅實的護城河，留給中型基金公司的生存空間越來越窄。

然而，總有例外者試圖打破宿命。永贏基金，一家典型的銀行系公司，在2025年的市場中上演了一場驚人的突圍。截至三季度末，其主動權益產品規模達到934.64億元，年內規模激增766億元，增量高居市場第一。

數據Wind 陳書玉/制表

在巨人的戰場上，永贏基金究竟做對了什么？證券時報記者經過多方深度調研，試圖解構其高增長背后的成長動因，這不只是一次業績上的爆發，更像是一場長期謀劃的戰略突圍。

決心：權益投資是關乎生存的“必答題”

永贏基金成立之初就有發展權益的夢想，但由于2013年才進入公募行業，起步期公司也走過兩三年彎路，2016年現任管理層進入永贏基金，用了兩年時間通過快速發展固收業務，解決了公司生存問題。

2018年，永贏基金權益業務啟動，這是永贏經歷的第一輪牛熊，有過牛市的高光，也有過熊市的艱難。但是，縱然在至暗時期，公司內部共識依然清晰：發展權益投資不是可選題，而是一道關乎公司未來存亡的必答題，也是公募基金必須承擔的責任使命。當然，這也意味著固收業務賺的那點“辛苦錢”都要鋪給權益。

“現在不投入，五年后權益業務仍將為零。投入，則意味著可能。”永贏基金管理層達成了共識。

正是基于這一邏輯，在2022至2023年權益市場持續低迷、多數同業收縮戰線之際，永贏基金持續進行逆周期布局，公司重點推進了兩項舉措：一是廣發“英雄帖”，進一步壯大權益投研團隊，不僅從市場引進成熟基金經理，而且通過校招吸納后備人才，孵化投研梯隊；二是埋下未來的種子，以自有資金1億元，設立了10只聚焦新質生產力、傳統產業改造升級方向的發起式基金。

事后看，這兩步棋落子深遠。人才的引入，尤其是2023年以來，知名基金經理高楠、李文賓的加盟，為永贏基金帶來了體系化的投研升級；而在市場低點發行的10只發起式基金，也成為其逆襲的關鍵利器。

解法：基金經理同時也是產品經理

高楠的加入，不僅是投資能力的加持，更是投研文化與組織架構的一次重塑。

“整個資管行業的競爭，正從負債端（找錢）逐漸轉到資產端（找優質資產）。”高楠對資管行業趨勢有著清晰的判斷，“誰有資產定價能力，誰能把結構性的機會提前找出來，并通過產品形態做出高效率的表達，誰就能吃到市場上升周期的流量。”

在這一判斷下，永贏基金權益團隊花費大量時間進行了兩項核心工作：系統化打造人才梯隊、戰略化思考產品布局。

在此基礎上，永贏基金提出了“每一位基金經理都是產品經理”的鮮明理念。這意味著，基金經理不僅要追求投資業績，更需要深度思考產品定位：它服務于哪類客戶？這類客戶的風險偏好與持有體驗如何？產品的風險收益特征是否清晰穩定？這種思維的轉變，將投資從業績的競技場拉回到客戶價值的創造場。

為了將這一理念落地，永贏基金建立了極具特色的“產品會”機制。每周，高管、投資、銷售、風控齊聚一堂，合規、交易乃至IT運營部門按需列席，共同審議產品布局、策略、渠道和風險。這不是一個形式主義的會議，而是一個真正拉平信息、高效協同的決策平臺。

這種組織形式，讓一家基金公司擁有了科技企業般的敏捷性，能夠快速響應市場，高效迭代產品。

他們根據對市場結構性機會的判斷，將主動權益產品線清晰分層：作為組合基石的全基產品、聚焦特定方向的主題型基金、高銳度的工具型“智選”系列，以及側重策略的“慧選”系列，然后人崗匹配，由投資經驗豐富、風格均衡的基金經理如高楠、李文賓等管理全基產品；風格鮮明的基金經理負責主題與策略型產品；而內部培養的年輕骨干，則管理聚焦高景氣細分方向的“智選”系列。

“在新興成長領域，年輕人的研究跟蹤可能更深入，讓他們聚焦在自己一直研究的、最擅長的方向，更容易打出業績。”高楠表示。

永贏科技智選的基金經理任桀，正是這條成長路徑的典型。他畢業即加入永贏，從研究員做到科技組組長，2024年末開始管理產品。“公司的指揮棒很明確，就是鼓勵基金經理把行業和公司基本面挖深挖透。”任桀說。

加速：產品主義與種子策略合奏

如果說堅定的決心和清晰的思路是引擎，那么對市場需求與流量邏輯的精準捕捉，則成為永贏基金權益業務起飛的加速器。

這一策略的成功，顯著體現在工具化產品線“智選”系列產品的崛起上。該系列產品高度聚焦于代表新質生產力的前沿領域，如人形機器人、創新藥、云計算等國家戰略方向明確、成長潛力巨大的行業，其核心特點在于清晰度與策略銳度，避免了“盲盒”式投資的不確定性。

“市場對我們存在一些誤解，認為我們是在押注細分行業或打造增強型ETF。”永贏基金曾表示，“實際上，我們布局的每一個方向都基于中長期產業趨勢的判斷。資管機構的使命是幫助投資者高效賺錢，因此必須圍繞‘哪些方向更容易賺錢’展開研究，并在此基礎上配置優質資產。”

對于流量，永贏基金有其獨到的理解，他們認為，高收益資產本身具有稀缺性，正是這種稀缺性成為了流量的天然來源。因此，公司只需專注于核心任務：持續挖掘具備中長期產業邏輯的成長行業，并通過顆粒度更細、更具前瞻性的產品布局，將之轉化為投資優勢。而當擁有這項優勢之后，流量也就隨之而來了，這也將成為永贏權益業務未來的核心打法之一。

在營銷端，永贏基金也展現出對市場趨勢的敏銳洞察。作為一家年輕的基金公司，對互聯網平臺有著自己的直覺，并制定了一套獨特的打法。他們洞察到，互聯網投資者的決策鏈路和投資習慣已變：從被動接受推薦，轉向在內容平臺主動獲取信息；從過去單吊一兩只明星基金到人手基金配置小超市。同時，永贏基金為電商團隊設立了反常規的KPI——首要目標不是規模，而是“客戶數”的增長。

在市場低點，無論投資金額大小，每新增一位客戶都被視為播下一顆信任的種子。這一策略旨在通過真實的投資體驗積累用戶信任，完成更扎實的長期品牌植入。

“智選”系列產品的清晰定位，恰好支持了這一種子策略。其憑借透明性與聚焦性，天然為不同偏好和判斷的投資者打上標簽，當投資者看好某一特定領域時，能夠迅速找到與之精準匹配的工具。

這一產品主義+種子策略的協同效應，在2024年9月底市場回暖后迅速爆發。前期積累的大量種子客戶在驗證產品策略一致性后，信心大增，迅速追加投資，推動部分“智選”產品規模迅速由千萬元級躍升至億元級。其中，永贏科技智選的規模在三季度末飆升至115.21億元，較年中實現近十倍增長，成為產品與種子策略正向循環的最佳例證。

進軍：邁向平臺型公司的理想與現實

在規模狂奔的同時，永贏內部也在反復強調戰略克制。這種克制，源于對行業上一輪周期教訓的深刻反思——盲目追求規模，最終傷害的是品牌聲譽和投資者的信任。

“規模是能力的結果，而不是我們的目標。”這句話在永贏內部已成為共識，且為了將理念付諸行動，公司主動為高速增長踩下剎車。

一方面，對于智選系列等高波動工具型產品，公司在季報和宣傳材料中反復提示其工具屬性與風險特征，引導投資者合理配置與管理預期。另一方面，2025年8月以來，公司主動對多只績優產品實施限購。

“我們并不期望通過一輪周期解決所有發展問題。”永贏基金曾表示，“我們現在要做的是盡量幫客戶實現并留存收益，讓他們在下一輪周期中能繼續選擇我們。”

盡管取得了階段性勝利，但永贏基金的目標遠不止于此。據悉，永贏基金每年年度匯報的最后一頁，永遠寫著同一行字：“建設具備大類資產配置能力的平臺型資管公司”，這是公司錨定的長期戰略方向。

平臺型公司的核心優勢在于通過多元產品線與投資策略，平滑單一資產周期的波動。目前，永贏已初步形成主動權益、固定收益、絕對收益與被動指數四輪驅動的業務格局。

當然，平臺化建設仍面臨挑戰。僅就主動權益業務來看，永贏基金坦言，在深度價值、均衡成長等風格領域，優秀人才儲備仍顯不足；此外，在量化、多元資產配置等方向也需持續投入。

“在現有資源下，權益團隊表現可打100分，但長遠來看只能有85分，因為在若干關鍵節點上仍缺核心人才。”永贏基金表示，理想中的團隊應是在每一資產類別與策略方向上都擁有較高勝率、彼此信任的同伴，從而構建溝通成本低、協同效率高的投研生態系統，“平臺化不是要消滅個人的阿爾法，而是讓每個人成為某一領域的專家”。

永贏基金的探索為行業提供了另一種發展路徑的實踐參照：其一，它證明了中型基金公司不僅可依靠差異化策略生存，更能夠通過聚焦核心能力實現突破；其二，工具化產品并非被動指數投資的簡單替代，而是主動投資能力的一種精準表達；其三，平臺化建設的關鍵不在于人和產品的堆砌，而在于能否形成可復用、可持續的體系能力。這一模式是否具備普遍適用性，業界仍有不同看法。但永贏的實踐至少表明，通過持續站在客戶需求角度思考、進而重構價值鏈，仍可開辟新的發展空間。

在資產管理這場無限戰場中，真正的壁壘從來不是牌照或規模，而是持續為客戶創造價值的能力。

規模百億→超千億！“永贏現象”背后，藏著哪些秘密？

在一年多時間內將權益規模從百億元推升至超千億元，永贏基金的爆發在整個中國公募基金史上都堪稱現象級，但這不僅是一家公司的成功突圍，更像是一面棱鏡，折射著資管行業在宏觀環境、渠道生態與投資者行為變遷交織下的深刻演進。

不可否認，永贏的崛起離不開對時代機遇的精準捕捉，它敏銳地抓住了兩大風口：

一是在“資產荒”背景下，市場對高彈性稀缺資產的強烈渴求。在當前利率下行、房地產投資屬性減弱的宏觀背景下，能夠帶來可觀回報的優質權益資產變得尤為珍貴，而永贏基金的“智選”系列產品高度清晰、純粹的產品定位，恰好滿足了投資者對精準捕捉低空經濟、人工智能等前沿趨勢的工具性需求。

二是基金評價與銷售話語權的去中心化趨勢。過去，基金發行嚴重依賴銀行渠道的重點池和第三方銷售機構的星級推薦，然而，新一代伴隨著互聯網成長起來的投資者卻展現出截然不同的行為模式：他們不再全然信任中心化渠道的推薦，轉而投向一些非財經垂類內容平臺，只相信自己或他們選擇跟隨的KOL（關鍵意見領袖）。永贏基金敏銳地捕捉到這一變化，其“客戶數優先于規模”的電商策略，本質上是順應去中心化趨勢，通過低門檻體驗廣泛播種用戶認知，而其“打標簽”式的產品宣傳，則是在碎片化的信息環境中完成了用戶心智的精準植入。

但如果我們只是將永贏基金的爆發歸因于天時地利，或許仍未觸及其為行業帶來的更深層次的思考：當基金產品的工具化浪潮奔涌而來，管理人與投資者之間的責任邊界正在發生怎樣的漂移與重構？

在那個曾經“選基金就是選人”的時代，我們把主動權益基金看作一個打包的“解決方案”，基金經理不僅負責選股，更在相當程度上承擔了資產配置、風格輪動和風險對沖的責任。

而高度工具化的產品，則更像是一個個性能優異但功能單一的精密零件。基金公司將“零件”的性能參數（投資方向、風險收益特征）標注清晰，這無疑降低了投資者的決策成本，是行業的進步，但硬幣的另一面是，零件的選擇便利實則將組裝整車的復雜性與選擇權，更多地交給了投資者一端。

對于少數專業投資者，這是一個更高效、更自由的工具箱，但對于占據絕大多數的普通投資者而言，一場“能力的錯配”正在悄然發生。他們或許能夠清晰地判斷自己是否看好人工智能，卻未必具備將這一“零件”與其他不同屬性的資產進行科學配置、動態再平衡，并構建一個穩健投資組合的專業能力。

一個值得警惕的不對稱性也隨之浮現：基金公司對投資者的了解愈發精準，但投資者對產品背后的投資框架、風控邏輯、策略容量及極端市場下應對能力的認知是否同步深化？“力爭做到上漲時比指數更具彈性，下跌時控制回撤優于指數”的產品定位又能否真正實現？理論上這只是一種理想狀態，只是當我們身處在一個上行的市場中，往往容易低估風險的嚴重性。

因此，永贏的破局既是一個階段的成功，也預示著新征程的開始。其路徑印證了在逆周期中布局、在系統上投入、在組織上創新的有效性，為中型基金公司提供了有價值的借鑒。而隨著工具化不斷深化，行業的下一階段命題也已清晰浮現：如何在提供清晰、高效工具的同時，通過投顧服務與投資者教育，幫助用戶真正掌握這些工具，避免他們在看似自由的自主配置中迷失方向。

首先，我們必須清醒地認識到，產品的清晰不完全等同于資產的優質。這些聚焦高景氣賽道的基金產品，其長期生命力和抗風險能力仍需經歷完整產業周期和市場波動的檢驗。今天的明星賽道是否會成為明天的價值陷阱，是永贏基金及其投資者需要共同面對的時間考題。

其次，當舊的“中心”影響力減弱時，新的“中心”是否正在形成？這些在去中心化平臺上憑借業績和口碑迅速崛起的基金產品，其本身是否會成為一種新的、更具隱蔽性的“中心”，引導著海量的散戶資金流向？這種新的流量集中模式，其穩定性和潛在風險同樣需要觀察。

歸根結底，資產管理的終極使命，從來不只是銷售產品，而是賦能投資者實現可持續的價值增長。這條路，永贏基金和整個基金行業都才剛剛起步。

責編：戰術恒

排版：羅曉霞

校 對：姚遠

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