“企業競爭的永遠是經營能力和文化價值觀，過去幾年我們最大的挑戰也來自于此。”

文｜《中國企業家》記者李艷艷

編輯｜何伊凡見習編輯｜李原

圖片攝影｜鄧攀

一個閃念突然從熊林腦海里涌起。

10月18日清晨，自如14周年司慶這一天，熊林出現在蘇州金雞湖畔，帶著自如蘇州分部的員工們一起跑步。按慣例跑完10.18公里后，他沒有停下，又加跑了3公里。

這多出來的“3公里”，像是某種圓滿時刻的隱喻——加上這段距離，剛好繞湖一圈。熊林有自己的考慮。同日，一封名為《熊帥致全體自如人》的內部信發布，他將許多艱難時刻盡數袒露：

“過去四年，我們的規模下降了……我們沒能為近3萬業主持續履行管理職責，因為止損解約，不僅為許多業主，也為太多客戶帶來了不便和失望，很多小伙伴因為業務調整而離開了我們。不少時刻，我們不禁會懷疑公司和工作的價值，也會為如何生存而焦慮。”

熊林并未避諱談論這家老牌居住服務公司的真實處境，他甚至在信中貼上了離職員工的怨懟。受制于地產周期調整，過去四五年，國內住房租賃行業供需錯配問題未有根本性扭轉——行業龍頭自如首當其沖。

如今想來，熊林卻有些慶幸。行業沖擊到來之前，自如早已花了很多時間，探索到適合中國城市的租賃模式，也就是“增益租”的落地。即便過去四年，外界還未完全理解這種模式的生命力，但自如已借此“重生”，找到新環境下租賃企業轉型之路的“最優解”。

“最難的時候過去了。”今年10月底，在自如北京總部的一個開放式空間里，熊林對《中國企業家》說。當沿用十年的“省心租”模式轉變為“增益租”，過去四年的動蕩、波折和陣痛時刻沉淀為戰果：自如管理的資產中，70%已轉換成“增益租”模式。2025年，自如實現規模、收入、利潤的全面回升。

更重要的是，轉型過程中，自如完成了組織、流程和IT能力的磨合、生長與再造，內部共識愈加堅定，團隊的能力也實現了質的變化與提升。這是熊林樂見的結果。他希望將文化價值觀持續轉換成組織動力，即便內外環境再難，也有關照自己的力量。

已故的鏈家、貝殼創始人左暉是熊林事業理想的引路者。14年前，熊林跳出IT和咨詢行業，與左暉共同創辦了自如。14年來，他親歷了行業增長的高光時刻，也遍嘗質疑、苦痛。他仍記得左暉多年前說過的一句話，“說你所做，做你所說”。這句話已成為他和自如文化價值觀中的核心指引。

“企業競爭的永遠是經營能力和文化價值觀，過去幾年我們最大的挑戰也來自于此。”熊林對《中國企業家》強調。“在一個充滿挑戰的環境里，文化價值觀要靠艱難環境檢驗。那時候，你怎么對客戶，怎么對員工，你的那些話拿出來檢驗，才是真的。”

作為全球最大的機構化住房租賃平臺，自如已從租住業務擴展到自如資管、自如美家二手房、智愛家、自如家服等品牌，覆蓋居住全周期服務生態。在他看來，所有的發展問題最終要回歸到一個本質，那就是對中國租賃行業前景的判斷和健康可持續模式的校準。

他的核心思考在于，小到一位業主，大到一個樓盤，一個城市，有自如和沒自如到底有什么區別？自如轉型的底層邏輯是否有益于社會？這注定是一場漫長的馬拉松，正如中國租賃行業存在的方差一樣，競爭遠遠未到終局。

公司內部，熊林也在身體力行，推行跑步文化。他鼓勵員工為了身體健康堅持跑，不用顧忌配速、也不設KPI，“說你所做，做你所說”，享受其中的樂趣。

以下為訪談內容實錄（有刪減）：

談租房市場的本質：房東和租戶都在求“穩”

中國企業家：你在“周年紀念信”中寫道：四年中內部形成了堅定的共識，這種內部共識是什么？怎么達成的？

熊林：這幾年，我們花了很多時間探索。我認為，未來適合中國整個城市租賃模式的探索，就是我們越來越堅定共識的“增益租”模式。

最開始大家不理解，自如為什么要這么轉，原來用了十年的模式，為什么要轉成新模式？回到行業本質來看，租賃行業是一個什么行業？如果只用一個字形容，那就是我們一直談的“穩”。

因為我們越來越深刻地認識到，一方面，供給市場有總量超過3.5億套的房子，其中28%左右樓齡超過30年，這樣的樓齡增速每年差不多有2%。這是一個什么概念？從微觀來看，就是我們每個人的房子都會變老，也都會變舊。所以，從業主角度來看，供給方要穩。

另一方面，在中國北京、上海這樣的城市，有超過35%的人，尤其是年輕一代，選擇租房住，而且租房人口的年紀也在不斷增長。比如我們今天會看到“三口之家”，甚至“兩代同堂”“三代同堂”，他們都在租房。從租客角度看，他們最大的需求也是“穩”。他們希望租金穩定，租期更長。

那怎么實現這個“穩”？我們在過去幾年轉變了商業模式，也就是“增益租”，希望“穩穩真好”，讓每一個消費者在“穩”中獲益。就像一個五星級酒店可以交給專業機構管理一樣，我們希望通過科技手段，專業化運營，將“萬豪式”的服務從大資產移植到業主、租客這些個體。

中國企業家：這種模式很像高端服務的平權化。

熊林：這個模式的底層，決定了我們追求“穩”。“增益租”想靠專業服務，把資產長期維護好，讓它的出租率更高，讓它的維護變得更好、成本更低，然后我們來收取專業的維護服務費。這個模式做成，且相關能力建起來后，就會符合整個租賃市場的本質需求，這也是我們在過去幾年形成的共識。

當然形成共識最主要的前提是，我們要將這件事情跑通，把能力建起來，讓大家看到業主和客戶的反饋。從企業角度講，你的規模、收入、利潤、現金流，能否在這樣一個周期里面真正止跌、穩定下來。最后我們確實在今年看到，各項指標真正企穩，這就是內部共識形成的過程。

談轉型：“增益租”是中國城市住房租賃“穩健”發展的模式選擇

中國企業家：剛說到了內部的共識，在“居住”這樣一個比較成熟的產業中，行業對一些基本問題是否已經形成共識？

熊林：從底層來看，每個企業都有非常多不一樣的邊界條件。自如作為租賃行業存在時間比較長的、也有相應規模的企業，我們更在意的是，在新的城市發展租賃趨勢、或者地產科技趨勢下，是不是形成了對租賃行業本質價值或健康模式的共識。

目前，中國住房租賃的絕大多數來自過去、未來個人業主的房屋，也就是C端。C端模式共識的形成，取決于這個行業里真有相應的前瞻或者負責任的品牌團隊。

我經常舉一個例子，如果有100個人都認為自己特別擅長投資，他們是分別去自己投資更好，還是交給巴菲特呢？我相信，交給一個相對專業的機構去做更好。尤其是在一個平穩甚至充滿挑戰的市場里，專業團隊去打理他們的收益，可能是規避風險的最好方式。

中國企業家：自如成長的14年中，前10年都是高速增長階段。恰恰從第二個十年開始，公司內外面臨很多挑戰。過去4年也算作第二個十年的“棋到中盤”，而自如的調整烈度，其實比前十年都多？

熊林：變化很大。2021年之前，所有都是很“嗨”的、積極的、樂觀的。當我們走到第十年的時候，決定要把商業模式調整調整，將萬豪式的管理模式引到這個行業。我們為什么轉型？第一，是讓自己的商業模式變得更“性感”，起碼得讓大家看得懂，更透明，產品品質更好。第二，身邊的伙伴、城市的總經理，也就三十來歲。這時候我覺得，現在公司這么好，那我們得折騰一下，讓大家能力漲漲。

這些年走過來，我們唯一沒想到的是，環境會在2021年以后截然不同。回頭來看，那些我們在樂觀時做出的變化，最后卻救了自己的命。

堅決轉型后，自如目前“增益租”的資產占比已達到70%，由于轉變了資產類型，不管是健康度還是品質，現在一套“增益租”資產抵得上十套原來那樣的資產。因為新模式的力量，后續我們會在收入、利潤等各方面形成一個還不錯或者合理的預期。

當然，對整個國家和社會來講，租賃行業依然非常重要。我在那封“周年公開信”里面寫道，“自如不僅生存下來了，更是真正構建起了面向未來的健康發展新模式，相信這些經驗和積累，也會成為未來中國長租行業健康發展的新范式。”

我的表達重點不是說，自如成為一個范式就那么重要，我最在意的是，在任何一個大的行業，一定有一種健康的模式，可以讓這個行業發展更持久，讓大家的存在更有價值。

談“增長”：增長有多個維度，每成長一年都算數

中國企業家：華為的顧問田濤老師寫了一本書，名叫《在悖論中前進》。租住市場也有一個悖論，沒有規模沒辦法給別人提供更好的服務，但只有規模也不行，還要有質量。你怎么解決“有質量的規模”這個悖論？

熊林：對。企業本來就是一個打破穩態、創造新突破和增長的地方，同時又要讓自己的能力跟上變化。在一個行業里，任何企業的進化或創造都有一個循序漸進的過程，很多優秀企業都說過，一切要以客戶需求為導向。

所以，任何時候你都要看你能服務多少客戶，這些客戶核心的需求是什么。當你能滿足他們的時候，自然就會建立起來一定的增長閉環。

但很多時候，企業做著做著，多數團隊包括我自己，就會離客戶遠了。我們經常復盤，發現但凡你出點問題，都是因為走著走著你離客戶、市場遠了，那很快就會被教訓一下。

中國企業家：“兩端求穩”和“上規模”“追求速度”似乎存在矛盾，你怎么提供更穩定的服務？

熊林：這個“穩”字有幾個含義。當然，規模是非常重要的。你有一定規模，才能服務更多人，讓客戶在這個小區、這個商圈找房時有可選項。但光有規模是不夠的，還要看質量。

我們都知道，酒店新裝修以后，通常前三年有更好的轉化率。但三五年以后，如果初期的裝修質量不夠好，就會有更多的維修，折損更快，故障更多，客戶也越來越不喜歡。租房是一樣的。我要為客戶提供一個五年甚至十年的持續租住服務，那什么決定了這十年里面的“穩”？

核心是出租率要高，價格也要相對穩定。另外，每一次客戶來看房的時候，看完三套房總能選上一套房，這些都是穩定。“穩”的背后就是質量。我們初期來做自如時，左總（鏈家、貝殼創始人左暉）經常提醒我們的一句話，就是“一定要慢一點”。

因為這個行業，每套房都不一樣，每一件家具、每一個電器，甚至每一塊瓷磚，都要靠我們團隊一點點放進去，這就需要有一些基本敬畏。也就是說，速度太快了，質量肯定不會那么好。走到今天，雖然這個行業經歷了十幾年，我覺得這方面的方差還很大。

中國企業家：你們在辦公區貼著“回到盤”的海報，“盤”是指什么？

熊林：“盤”就是指樓盤、小區。我們今年提出，希望大家做到“五個到盤”，其中一個是“AI到盤”，我們希望通過這些AI工具，幫助我們員工更好地組織知識，為客戶提供服務。我們還希望員工能住到他所服務的盤里去，離客戶更近一點，離社區更近一點，離業主更近一點。

自如網創始人、董事長兼CEO熊林

這幾年做企業過程中，我自己最大的反思就是，當自如的規模快速增長到100萬間時，我們有些時候離客戶遠了，品質就會趕不上規模的增長。我自己每個月盡量做到少開讓大家過來的會議，我會盡量去到城市一線。

當然，如果品質做得足夠好，你也一定會感知到什么時候、應該怎樣做多規模。永遠要傾聽客戶反饋，你才能獲得答案。

中國企業家：作為所有企業都繞不過的問題，你怎么看待增長？

熊林：增長是企業永遠的使命，增長有很多定義。過去這些年，大家提規模、利潤等財務指標比較多，有時候就會得出結論說，企業不增長了。除了規模和質量指標，我倒有一個新認識：企業的年歲每增長一年，你多活一年，也是挺了不起的事。

當然，我們指的不是打引號的“茍活”或者“活得很差”。而是客戶覺得，你活著還挺必要。存在就意味著你有了一個增長的維度，那么，你每多活一年，都值得給自己慶祝，每一年都算數。

談重投入：讓“住”更穩、更好，行業仍該堅定深耕

中國企業家：你從創業第一天起，就選擇了一個比較“重”的模式，之后做的很多變革也是不斷把你的系統變重，或者把你的服務變重，后來做“增益租”、豪宅、二手房也是這樣。變重意味著你的投入會很大，而IT出身的人一般會強調信息化建設，本質是做輕。你的思考邏輯是什么？

熊林：“重不重”可以理解成一種價值創造深度。什么是一個行業里面最核心的資源要素？在這些要素里，什么叫重？投多少錢算重？投什么算重？這些都是值得思考的問題。

所以，“重不重”的核心，還是看在什么時點，選擇什么維度投入資源，創造價值。這是一種選擇。首先，房地產科技這個行業本身比較大，價值創造鏈條很長、環節很多，值得更多投入和深挖。其次才是投什么的問題。

去年我們跟景順、GIC等多家國際知名機構，一起在石景山投入了一個投資超過12億元的項目。后來我說，那個投資幾乎花了13年才落地，形成了有人來做土地開發、有人來做資產管理、有人來做后期運營的閉環模式。

還有一個例子，比如我們有“AI到盤”，未來用戶去找房，不一定像今天這樣，通過APP去搜索、排序、查詢。也許他們會有一個AI助理，就像研究穿搭和旅行指南一樣，幫他解決一系列需求。所以，在AI時代，我們有的地方做得更重了，比如設計這塊，看似投入變重，實際是為了做成萬豪式的服務品質。

中國企業家：多年前左暉跟我們交流時，談到“互聯網搬山”。衣食住行，住是最重的一座大山，可能也是最后一座需要被數字化撬動的大山。走到AI時代，你手中又換了一個杠桿，用戶需求也在變化。你怎么應對？

熊林：當我們做“重”時，很多人問我，你們是不是又做了一個新業務，比如自如“美家二手房”。我跟很多朋友講，自如做租房，做家庭服務、做智能家居，今天又做二手房，實際上我們始終圍繞一件事，且在里面越扎越深，就是要圍繞中國每一個家庭，持續做深。今天我們做得還不夠。

舉個例子，自如美家二手房為什么要做？因為在管了幾十萬套業主房子的時候，很多業主想賣房、租客想買房，兩端都有這樣的需求。而且，今天的客戶需要好房子，在二手房市場這個趨勢正在極速變化。我們構建的一整套產品化體系，從設計、施工到配家具家電的供應鏈，甚至還有售后保障，有讓房子變好的能力。

既然業主需要、客戶需要，我們就做。這并非是開啟了完全不一樣的新業務，而是圍繞家、圍繞房子流轉和生命周期過程中的幾個狀態，相對完整地做好維護，讓大家住得更穩、更好。我們做的就是這件事，從來沒有變。而且，二手房業務構建的能力也會反推我們租賃的能力。

談價值觀與未來：穩穩地做“正確而美好的事”

中國企業家：很難的時候，你怎么讓價值觀成為組織的動力？

熊林：我們有三個準則去對照自己。比如，老左之前說過、我也深有體會的第一句話是，“說你所做，做你所說”。因為人很容易說高興了，做到沒做到的，你都去說了。

第二句，要迭代你的文化價值觀。至少在微觀和中觀環境里，文化價值觀是我們跟自己所在組織互動的最核心元素。而且這東西我要聽得懂，要為彼此考慮。“品質是生命”“誠實盡責”是我們這么多年走下來，再難時也都沒有變過的。我們始終覺得資產質量是最重要的，要為客戶、業主創造價值。另外，我們還是最大程度保持了“創新進取”。

第三句，以身作則。年紀大一點、資深一點、職位高一點的人，你怎么做，這是很重要的。在這方面，我們還有很多方面可以做得更好。

中國企業家：除了使命、愿景、價值觀，你還增加了一條叫“做正確而美好的事”，為什么？

熊林：首先“正確而美好”就是我們從“難而正確的事情”里繼承下來的。

當年左總有句話說，他這一代企業家，很多時候是完成行業里面基礎的事情。現狀可能沒那么美好，所以要解決很多基礎的事情，比如真房源、勞動力尊嚴。我算是左總后的“1.5代”，有一部分理念跟他重合。但他也經常說，我有很多事情的思考跟他不太一樣，但我還是在他的指引下才做了自如。

為什么要提“難而正確的事情”，“難”是因為當年很多行業的事情是非常困難，甚至非常具體的，需要挽起袖子、弄臟雙手。但我也在想，我們可以用“正確”這兩個字，把很多的“難”、很多“正確”都繼承過來。

第一代的創業者確實給我們解決了很多基礎問題，我們也希望，未來新的從業者、更年輕的員工，從我們這里繼續繼承做“正確而難的事情”，同時也能感受到更多美好，更加陽光、更加享受這份工作。

為什么要把它提煉成企業精神呢？更多是自我思考。我總覺得自如跟別的企業有點不一樣，好像有一股精神在注入，你得把那個精神給繼承下來。

中國企業家：左總經常提到，大家要站在五年之后看現在的自己。如果今天是A點，五年之后是B點，五年之后的自己應該是什么樣，你的公司應該是什么樣，如何走過去？你會怎么回答？

熊林：五年以后，如果我們還能穩穩地“做正確而美好的事”，就挺好。因為行業的本質就是“穩”，能正確而美好地做事，其實是很幸福的。

我相信業主和客戶對自如，對自如的管家、對自如的服務、對自如的產品，肯定還有核心需求。如果你比較可靠、比較穩，你做的事情也是正確的，也能看得到對美好的向往，這就是我們想做的。但今天確實還有很多差距，我們還要做很多努力。