撰文| 胥 植

編輯| 吳先之

從去年底星巴克釋放“探索戰(zhàn)略合作伙伴”的信號(hào)，到今年5月正式啟動(dòng)出售中國業(yè)務(wù)程序，這場持續(xù)近一年的拉扯，終于塵埃落定。

博裕資本脫穎而出，以40億美元價(jià)格成為星巴克的“中國合伙人”，雙方將成立合資企業(yè)，共同運(yùn)營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。根據(jù)協(xié)議，博裕將持有至多60%的股權(quán)，星巴克保留40%，同時(shí)繼續(xù)作為品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方。

星巴克預(yù)計(jì)，其中國零售業(yè)務(wù)總價(jià)值將超過130億美元，包含出讓股權(quán)所得、保留的40%權(quán)益價(jià)值、未來多年的授權(quán)收益三個(gè)部分。

這是一場“雙向選擇”，有知情人士透露，一是博裕“出價(jià)最高”，二是星巴克看中了博裕在零售領(lǐng)域和消費(fèi)賽道較好的資源和經(jīng)驗(yàn)。

星巴克CEO倪睿安（Brian Niccol）表示，“博裕在本地市場的經(jīng)驗(yàn)與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新型區(qū)域的拓展。”

在近年來的一系列努力之下，盡管業(yè)績已經(jīng)有所回暖，但星巴克依然還是低頭了，西雅圖總部終于開始坦然面對(duì)星巴克在與本地玩家競爭中的不利，并將破局的希望和主導(dǎo)權(quán)拱手讓給“地頭蛇”。

這是星巴克的一次妥協(xié)，但絕非一次認(rèn)輸——引入本地資產(chǎn)管理公司，本質(zhì)目標(biāo)是為了更好地打下一場仗。雙方定下了一個(gè)相當(dāng)激進(jìn)的目標(biāo)：將星巴克中國門店規(guī)模逐步拓展至2萬家，而目前規(guī)模為約8000家。

看起來，星巴克似乎想要重走另一個(gè)連鎖巨頭麥當(dāng)勞的“取經(jīng)路”，從各方面來看，兩者的變革路徑也高度相似。不同之處在于，星巴克的選擇略為被動(dòng)，其面臨的競爭激烈程度也遠(yuǎn)比麥當(dāng)勞大得多，想要復(fù)制麥當(dāng)勞式“狂飆”，星巴克還需要做更多努力。

最后的一張好牌？

在正式出售中國業(yè)務(wù)之前，星巴克并非沒有做出過努力。事實(shí)上，近年來星巴克一直在本地化方面努力迎合中國市場的潮流和用戶習(xí)慣。

最直接的表現(xiàn)是產(chǎn)品策略的調(diào)整，推出更多創(chuàng)新飲品，例如茶咖系列。另一方面，星巴克在幾個(gè)月前開啟了系統(tǒng)性降價(jià)，平均每款下調(diào)5元，最低價(jià)格已經(jīng)打到23元左右，此舉被視作吸引價(jià)格敏感型用戶的試水。

同時(shí)，星巴克積極推進(jìn)數(shù)字化，擁抱外賣服務(wù)，包括在2018年推出專星送服務(wù)，今年全面接入京東外賣平臺(tái)。在門店創(chuàng)新與場景拓展方面，星巴克推出“星子自習(xí)室”，并接連將門店開到敦煌、九寨溝等景區(qū)，試圖將“第三空間”搬到更廣闊的場景里。

去年9月，倪睿安的上任也曾被看做“翻盤”的希望之一。這位經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)袖，曾在塔可鐘和Chipotel實(shí)現(xiàn)了卓越的業(yè)績增長成效。其被正式聘用當(dāng)天，星巴克股票大漲24.5%，足以表明市場對(duì)這位新掌門所寄予的厚望。

倪睿安上任后推出了“回歸星巴克”復(fù)興行動(dòng)，核心是產(chǎn)品精簡和服務(wù)提升，強(qiáng)化核心體驗(yàn)。包括改善點(diǎn)單系統(tǒng)、餐具等門店運(yùn)營細(xì)節(jié)，并削減過于龐雜的產(chǎn)品線，砍掉約30%的菜單項(xiàng)目等。

總體來看，星巴克的一系列努力有效果，但不多，尤其是在中國市場“水土不服”的局面依然沒有得到本質(zhì)性反轉(zhuǎn)。

根據(jù)星巴克近期的財(cái)報(bào)，其中國地區(qū)營收和利潤率等核心指標(biāo)開始出現(xiàn)正向增長，但同店客單價(jià)始終處于下滑之中。而在營收增速、門店擴(kuò)張速度等層面，星巴克中國則被瑞幸遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。

從早期剛進(jìn)入中國市場時(shí)的合營，到收回股權(quán)獨(dú)立運(yùn)營，再到如今重返合營，星巴克“開倒車”的選擇似乎是其能打出的最后一張好牌了，一切的目的，都為了“再次偉大”。

復(fù)制下一個(gè)麥當(dāng)勞

麥當(dāng)勞此前也曾通過引入中國資本，進(jìn)行本土化變革，這為星巴克提供了清晰的路徑參考。

2017年前后，麥當(dāng)勞全球推行輕資產(chǎn)化轉(zhuǎn)型，中國市場消費(fèi)潛力巨大但環(huán)境復(fù)雜，需要更貼近本土的運(yùn)營模式。因此當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞以20.8億美元的價(jià)格，將麥當(dāng)勞中國80%股權(quán)出售給中信資本和凱雷投資，兩者分別持股52%和28%。

這一決策，是麥當(dāng)勞全球化布局與本土化需求深度融合的產(chǎn)物，不僅在此后重塑了品牌在中國市場的競爭力，更成為跨國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)模板。

具體來看，資本注入最直接的好處顯然是分散風(fēng)險(xiǎn)，使麥當(dāng)勞在不增加負(fù)債的情況下，得以快速擴(kuò)大門店網(wǎng)絡(luò)。更為重要的是，擁有豐富政府合作經(jīng)驗(yàn)和資源的中信，幫助麥當(dāng)勞打破了本土化瓶頸，實(shí)現(xiàn)了一次“蛻變”。

例如此前麥當(dāng)勞擴(kuò)張面臨決策鏈條長、響應(yīng)速度慢，本地玩家能夠在加速選址、降低租金成本、快速應(yīng)對(duì)市場變化等方面充分發(fā)揮積極作用。尤其是下沉市場，借助中信這個(gè)“中間商”，麥當(dāng)勞得以在三四線城市優(yōu)先獲取商業(yè)綜合體的優(yōu)質(zhì)鋪位。數(shù)據(jù)顯示，麥當(dāng)勞在三四線城市門店數(shù)占比從2017年的30%提升至2025年的45%。

當(dāng)然，控股主體的本土化才能帶來決策層面的本土化。在中信加入后，麥當(dāng)勞的決策重心開始向中國團(tuán)隊(duì)傾斜，在產(chǎn)品效率和創(chuàng)新、消費(fèi)趨勢洞察、深化供應(yīng)鏈布局、數(shù)字化升級(jí)等諸多方面實(shí)現(xiàn)了提升。

例如在本土團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)下，新品研發(fā)周期從全球統(tǒng)一的18個(gè)月縮短至6個(gè)月；在2020年前后，中國團(tuán)隊(duì)迅速?zèng)Q策擴(kuò)大外賣范圍，使外賣銷售額占比從30%提升至55%。

盡管持續(xù)面臨塔斯汀、華萊士等中國品牌的低價(jià)競爭，但麥當(dāng)勞依然在規(guī)模與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面實(shí)現(xiàn)了正向提升，其中門店數(shù)量從2017年的2500家攀升至2025年的超7000家，營收也成為全球增速最快的一個(gè)市場。

“組團(tuán)”所獲取的巨大成功，一個(gè)更為直觀的印證是麥當(dāng)勞在2023年以18億美元的價(jià)格，從凱雷資本手中“贖回”了28%的股權(quán)，溢價(jià)率接近250%。

星巴克翻盤的重任，更多落在了博裕資本身上——這家低調(diào)的資本巨鱷，在地產(chǎn)資源和政府渠道方面，與中信有著極高的相似度。

此前外界對(duì)博裕的了解，主要集中在平安前總經(jīng)理張子欣，和TPG資本前高管馬雪征身上，后者曾主導(dǎo)了聯(lián)想收購IBM這個(gè)“超級(jí)項(xiàng)目”。

需要注意的是，博裕在科技創(chuàng)新、零售消費(fèi)、醫(yī)療健康等多個(gè)賽道頻頻出手，投資過阿里巴巴、網(wǎng)易云音樂、極兔速遞、蜜雪冰城等多個(gè)明星企業(yè)。

Preqin數(shù)據(jù)顯示，博裕歷史基金凈內(nèi)部收益率穩(wěn)定在25%以上，遠(yuǎn)超15%的亞洲私募股權(quán)基金平均水平，其中投資蔚來汽車的項(xiàng)目獲得了約4倍的回報(bào)。

對(duì)應(yīng)到此次合伙，博裕曾深度參與蜜雪冰城的下沉市場供應(yīng)鏈搭建，以及萬店擴(kuò)張策略，這或許正是星巴克當(dāng)下所急需的經(jīng)驗(yàn)。

此外，博裕與多地商業(yè)地產(chǎn)保持著深度合作關(guān)系，這有助于星巴克在低線城市快速進(jìn)入“核心圈”。博裕以往的戰(zhàn)略刷新+供應(yīng)鏈提效+數(shù)字化改革能力，也能在成本壓縮、產(chǎn)品創(chuàng)新、跨界聯(lián)名等諸多方面為星巴克賦能。

尤其是曾投資過網(wǎng)易云音樂、快手的履歷，讓博裕在中國消費(fèi)者的洞察和積累上有著顯著優(yōu)勢，包括數(shù)字化生活、社交生態(tài)、內(nèi)容營銷、流量玩法等方面，有希望為星巴克補(bǔ)上這塊與瑞幸相比的最大“短板”。

當(dāng)然，博裕的助力還不夠，星巴克要真正復(fù)制麥當(dāng)勞的速度，或者還需要更多重量級(jí)武器。

“老盾”需要“新矛”

在瑞幸、庫迪等平價(jià)“殺手”，以及Manner、M Stand等同類型對(duì)手的沖擊下，星巴克的市場份額已從2017年的42%，降至去年的14%。在門店規(guī)模上，星巴克不僅遠(yuǎn)低于瑞幸的約2.7萬家，也被約1.4萬家的庫迪拉開了差距。

但不可否認(rèn)的是，在中高端人群中，星巴克仍擁有絕對(duì)的統(tǒng)治力。根據(jù)不久前的財(cái)報(bào)，星巴克星享俱樂部活躍會(huì)員數(shù)創(chuàng)下了2550萬的新高。包括位于多個(gè)城市核心商圈的“第三空間”，依然是其他品牌無法復(fù)制的資產(chǎn)。

在進(jìn)一步鞏固高端“護(hù)城河”的基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品創(chuàng)新等方式逐步進(jìn)行“下探”，或許才是星巴克的長遠(yuǎn)布局。但從短期來看，要達(dá)到2萬家這一目標(biāo)，星巴克必然要進(jìn)行更為激進(jìn)大膽的嘗試。

從友商過往的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)來看，星巴克最有可能走兩條路：一是運(yùn)營的輕量化，例如店鋪面積的縮小、裝修的簡化，對(duì)應(yīng)產(chǎn)品定價(jià)的降低；二是開放特許經(jīng)營，借助加盟商來提速擴(kuò)張，拓展下沉市場。

在此基礎(chǔ)上，如何做好體驗(yàn)服務(wù)和輕量化、非標(biāo)準(zhǔn)化之間的平衡，在不傷害品牌調(diào)性和服務(wù)口碑的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速躍升，可能是星巴克此后將長期面臨的難題。

作為資本公司，博裕可能會(huì)在短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上更為看重，二十多年8000家店也絕非是其理想中的規(guī)模增速，因此兩者間的主導(dǎo)和決策權(quán)如何側(cè)重偏移，才是星巴克會(huì)祭出多大力度“殺器”的核心因素。

星巴克的此次“聯(lián)姻”，是其在本土化方面的一次徹底改革，而對(duì)于未來的行業(yè)競爭格局，也將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。至于博裕能否讓星巴克再次偉大，或許還要取決于星巴克自身的決心，不過可以肯定的一點(diǎn)是，一個(gè)嶄新的星巴克或許很快就要誕生了。

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