作者丨牛刀財經(jīng) 梅嵐

外界一提到慢公司多半不是表揚的話，慢意味著公司有一定用戶基礎(chǔ)，但商業(yè)模式匱乏，收益未能達到外界預期。事實上，慢是一種經(jīng)營策略，慢工出細活兒。

（圖源：TOP TOY招股書）

當名創(chuàng)優(yōu)品旗下潮玩品牌TOP TOY正式向港交所遞交招股書，計劃募資3億美元沖擊港股主板時，潮玩行業(yè)再度見證后來者的強勁野心。

成立僅5年，它便以24億元GMV躋身行業(yè)前三，用67.7%的復合營收增速刷新賽道紀錄，更憑293家門店的規(guī)模遠超52TOYS，直追行業(yè)龍頭泡泡瑪特。

然而，這份亮眼成績單的背后，卻暗藏一組充滿矛盾的關(guān)鍵數(shù)據(jù)：2025年上半年，其45.5%的營收依賴母公司名創(chuàng)優(yōu)品渠道，52.8%的收入來自外采IP，而毛利率僅為32%，不足泡泡瑪特的一半。

TOP TOY的崛起，堪稱潮玩行業(yè)零售效率優(yōu)先的典型樣本，但也暴露了渠道紅利易獲取，IP 壁壘難構(gòu)筑的行業(yè)共性難題。

它的IPO之路，不僅是對自身商業(yè)模式的終極檢驗，更折射出潮玩行業(yè)規(guī)模擴張與價值沉淀的深層博弈。

名創(chuàng)優(yōu)品體系下的增長密碼

TOP TOY的快速崛起，本質(zhì)上是借勢名創(chuàng)優(yōu)品渠道 + 供應鏈的雙重東風，將潮玩從小眾收藏品類轉(zhuǎn)化為大眾快消商品，走出了一條差異化的規(guī)模優(yōu)先發(fā)展路徑。

在渠道端，它完美復刻了名創(chuàng)優(yōu)品的萬店基因。

依托母公司覆蓋全國的縣域經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，TOP TOY僅用5年便開出293家門店，其中250家為加盟店。

這種輕資產(chǎn)擴張模式，使其得以快速滲透三四線城市，而同期52TOYS門店數(shù)量僅為5家，泡泡瑪特更是用了15年才達到571家門店規(guī)模。

更關(guān)鍵的是，名創(chuàng)優(yōu)品自身成為TOP TOY的最大客戶，2022 - 2024年期間，為其貢獻了36.8% - 53.5%的營收，相當于為TOP TOY提供了保底銷售渠道，大幅降低了品牌初期的市場拓展風險。

供應鏈端的協(xié)同效應則進一步放大了這一優(yōu)勢。借助名創(chuàng)優(yōu)品與迪士尼、三麗鷗的長期合作關(guān)系，TOP TOY得以快速獲取頂級IP授權(quán)，其推出的三麗鷗搪膠毛絨單品銷售額更是突破1.68億元。

這種借船出海的模式，不僅省去了IP談判的時間成本，更通過規(guī)模化采購將生產(chǎn)成本壓低 招股書數(shù)據(jù)顯示，其外采IP產(chǎn)品的采購成本較行業(yè)平均水平低12% - 15%，這也是它能在低價策略下實現(xiàn)盈利的核心原因。

但這種依附式增長也暗藏隱憂。過度依賴名創(chuàng)優(yōu)品渠道，導致TOP TOY的客群與母公司高度重疊，難以觸達真正的核心潮玩玩家；而加盟店占比超85%的模式，雖加速了規(guī)模擴張，卻也面臨嚴峻的品控風險。

有消費者反饋，不同城市的TOP TOY加盟店中，同款手辦的包裝質(zhì)量、售后政策存在明顯差異。

在潮玩這種需要情感共鳴支撐的行業(yè)，這種重規(guī)模、輕管控的問題，很可能成為制約其長期發(fā)展的關(guān)鍵隱患。

授權(quán)紅利到價值陷阱的兩難抉擇

如果說渠道是TOP TOY的增長引擎，那么IP就是它最顯眼的短板。

招股書顯示，2025年上半年，其52.8%的收入來自外采IP，三麗鷗、迪士尼等前五大IP更是貢獻了40%的收入，而自有IP收入占比不足10%。

這種 重度依賴外采IP的現(xiàn)狀，直接拉大了它與泡泡瑪特的差距。

授權(quán)IP的雙刃劍效應正逐漸顯現(xiàn)。

一方面，成熟 IP 能快速吸引粉絲，降低市場教育成本。TOP TOY的三麗鷗國風系列、迪士尼限定款上市即售罄，短期內(nèi)有效帶動了銷量增長。

另一方面，IP授權(quán)成本持續(xù)攀升，2022 - 2024年，名創(chuàng)優(yōu)品集團（含 TOP TOY）的授權(quán)費用從1.78億元增至4.21億元，三年間翻了2.3倍。

更關(guān)鍵的是，版權(quán)方為實現(xiàn)利益最大化，往往會將同一IP同時授權(quán)給多個廠商，導致IP產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重。在電商平臺搜索三麗鷗手辦，TOP TOY、名創(chuàng)優(yōu)品、名創(chuàng)優(yōu)選等品牌的產(chǎn)品外觀相似度超過70%，消費者難以形成對TOP TOY的品牌記憶。

與泡泡瑪特對比，這種IP短板帶來的盈利差距更為刺眼。

2025年上半年，泡泡瑪特99.1%的收入來自自主產(chǎn)品，僅THE MONSTERS單個IP收入就達48.14億元，毛利率更是高達70.3%；而TOP TOY毛利率僅為32%，凈利率13%，均不足泡泡瑪特的一半。

（圖源：TOP TOY招股書）

核心原因在于，自有IP能夠通過內(nèi)容運營 + 社群建設(shè)形成品牌溢價，例如泡泡瑪特通過LABUBU的動畫短片、線下主題展，讓IP形象從單純的玩具升級為情感符號；而授權(quán)IP的價值牢牢掌握在版權(quán)方手中，被授權(quán)方只能賺取微薄的 加工費。

TOP TOY并非沒有嘗試突破IP困局。

早期推出的Twinkle、Tammy等自有IP，因缺乏專業(yè)運營團隊以失敗告終；2025年，它通過收購HiTOY、簽約藝術(shù)家獲得Nommi糯米兒IP，并借助明星營銷實現(xiàn)五個月銷量破億。但明星熱度的時效性、IP內(nèi)容的持續(xù)產(chǎn)出能力，仍是未知數(shù)。

此前其自有IP卷卷羊、大力招財累計GMV僅千萬級，未能形成穩(wěn)定的用戶群體。這種急功近利的IP布局，能否幫助其擺脫短期爆款依賴癥，尚需時間檢驗。

快消思維與情感價值的博弈

TOP TOY面臨的困境，本質(zhì)上是潮玩行業(yè)快消邏輯與情感邏輯的激烈碰撞。

它沿用名創(chuàng)優(yōu)品的快消方法論，將潮玩轉(zhuǎn)化為標準化、高周轉(zhuǎn)的商品，實現(xiàn)了規(guī)?？焖僭鲩L；但潮玩的核心價值，恰恰在于非標化、情感化。

消費者購買的不僅是玩具，更是IP背后的故事、社群的歸屬感。

泡泡瑪特的成功，正是精準抓住了這種情感邏輯。它通過簽約藝術(shù)家、打造IP世界觀、建立玩家社群，讓Molly、LABUBU成為有生命力的形象。

玩家會為IP生日會買單，為限量款徹夜排隊，甚至自發(fā)創(chuàng)作同人內(nèi)容。

這種情感連接帶來的高用戶粘性，讓泡泡瑪特能實現(xiàn)70%以上的復購率，而TOP TOY的復購率不足30%，更多依賴新客增長來維持業(yè)績。

對TOP TOY而言，IPO并非終點，而是轉(zhuǎn)型的起點。它需要在快消優(yōu)勢與情感價值之間找到平衡：

一方面，不能放棄名創(chuàng)優(yōu)品的渠道與供應鏈優(yōu)勢，這是它區(qū)別于其他潮玩品牌的核心競爭力。

另一方面，必須補齊IP內(nèi)容運營的短板，不能僅依靠明星營銷、收購IP，而要建立IP孵化 - 內(nèi)容產(chǎn)出 - 社群運營的完整體系。

例如為糯米兒打造專屬動畫短片、舉辦線下主題展，讓IP從網(wǎng)紅轉(zhuǎn)變?yōu)殚L紅形象。

更關(guān)鍵的是，TOP TOY需要明確自身定位：它未必需要成為第二個泡泡瑪特，反而可以打造潮玩行業(yè)的優(yōu)衣庫。

用高性價比、豐富品類吸引大眾消費者，同時通過部分自有IP打造明星產(chǎn)品，形成大眾 + 小眾的產(chǎn)品矩陣。

但實現(xiàn)這一目標的前提是，它要擺脫對名創(chuàng)優(yōu)品的渠道依賴，建立獨立的品牌認知，讓消費者提到TOP TOY時，想到的是有特色的潮玩品牌，而非名創(chuàng)優(yōu)品的潮玩部門。

牛刀小結(jié)

TOP TOY的赴港 IPO，是潮玩行業(yè)規(guī)模派的一次重要嘗試。

它證明了依托成熟體系，潮玩品牌能在短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模與盈利的雙重突破，但也暴露了重渠道、輕 IP的致命短板。

潮玩行業(yè)從來不是誰賣得快誰就贏，而是誰能被消費者記住誰能長久。

玲娜貝兒沒有復雜的功能，卻憑借可愛人設(shè)成為頂流IP；泡泡瑪特的Molly，依靠十幾年的內(nèi)容運營成為潮玩符號。

這些案例都足以說明，潮玩的核心是情感共鳴，而這種共鳴需要時間沉淀，無法靠渠道紅利快速復制。

對TOP TOY而言，IPO募資的3億美元，不應只用于門店擴張、營銷投放，更要重點投入IP孵化與內(nèi)容運營，建立專業(yè)的IP團隊，為自有IP打造完整世界觀，搭建專屬玩家社群，讓產(chǎn)品從貨架上的商品轉(zhuǎn)變?yōu)槌休d情感的載體。

只有這樣，它才能從名創(chuàng)優(yōu)品的潮玩分支，真正成長為獨立的潮玩品牌，在快與慢的平衡中，找到長期發(fā)展的正確答案。