一場自上而下的失敗。

文丨魏冰 郭瑞嬋

編輯丨龔方毅

從爆發到崩塌，哪吒汽車的興衰不過三年。

2022 年，它是造車新勢力中銷量最高的一家；2023 年，又成為當年唯一銷量下滑的造車新勢力；2024 年，接連裁員、縮編；再到 2025 年，停工、停產，留下數百起未解的欠薪糾紛。

哪吒汽車的失敗幾乎是中國電動車創業浪潮中最典型的一種：在行業上行期迅速做大，競爭加劇后，產品短板與組織問題暴露，失速并迅速倒下。

2025 年 6 月中旬，我們來到哪吒汽車在上海閔行區的最后一處辦公地。物業出示的告示顯示其于 6 月 12 日搬離，我們沒有在這處哪吒汽車半個月前才新搬入的辦公室見到相關人員。

我們原本試圖回答一個看似簡單的問題：是誰殺死了哪吒汽車？但在與十多位哪吒汽車前員工交流后，我們發現正如許多企業的失敗一樣，哪吒汽車的倒下不能歸因于某個時刻、事件或個體。

管理層誤判市場趨勢、組織內耗嚴重、多次在關鍵轉型節點猶豫不前。他們曾有機會獲得大眾合作機會，智能化團隊與地方國資成立新公司的計劃也接近落地。但管理層一次次在重要節點做錯決定，把公司的命運不斷推向一種結局 —— 失敗。

外部環境的變化加速了滑落。價格戰延續、智能化競賽提速、融資環境收緊，共同壓縮了哪吒汽車的生存空間。今天，落幕就像它曾經的高光一樣，來得突然，然后迅速被其他新聞覆蓋。

留下的，是被中斷的職業路徑、未兌現的激勵承諾、追討無門的應收款項，以及一紙紙尚未裁定的勞動仲裁。

勝利的假象

2022 年，憑借低價和尚可的產品力，哪吒汽車在 10 萬元以下市場迅速走紅，旗下小型 SUV 哪吒 V 成為爆款，公司一度登頂新勢力年銷量榜首。

這是一次順勢而為的戰術勝利。哪吒汽車用 “大車打小車” 的策略切入低端市場，8 萬元的小型 SUV 對位的是一眾微型車，性價比優勢明顯。同時，受補貼退坡預期影響，不少消費者搶搭政策末班車提前購車，也進一步推高了銷量。

對于初創車企而言，低價往往是最現實的突圍路徑。當時哪吒尚有融資支撐，能夠承受虧損，更急需一款暢銷車型迅速站穩市場。它贏了，同時也被貼上了 “性價比” 標簽，也擾亂了 2023 年上半年的節奏。

一位營銷板塊員工告訴我們，哪吒汽車 2022 年的數據可能存在水分，其中有兩萬多輛車相當于 “零公里二手車”，上了車牌后賣到了經銷商手里。而經銷商和直營店直到 2023 年 6 月才消化完這些帶牌車。他們就此減少投入，低價賣車也沖擊哪吒價格體系。

上述營銷板塊前員工稱，2022 年沖第一的目標之一是為了拓展優質經銷商資源。此前 50 強經銷商幾乎不做哪吒。2022 年的銷量吸引了更多經銷商的意向，但 2023 年價格體系混亂后，經銷商預計可能虧損，拓展受阻。高銷量的代價是透支了渠道的信任。

至于為什么一定要沖到年銷 15 萬輛以上，按照這位員工的說法，可能因為 “（張勇，哪吒汽車前 CEO）在北汽的時候沖 15 萬沒沖上去”，導致沖破這個數字成了張勇的夙愿。

戰略上的過度自信以及銷量沖刺在渠道埋下的隱患，開始反噬哪吒。

2023 年上海車展，哪吒汽車發布旗下第二款跑車產品哪吒 GT，定位是純電雙門四座跑車，起售價 17.88 萬元。它也是哪吒汽車認為自己品牌向上的切口。但這個判斷從一開始就在內部受到挑戰。

2020 年 3 月，在哪吒 U 發布后的總裁會議上，張勇提出啟動新平臺首款車型的規劃。哪吒汽車時任聯席總裁孔繁龍回憶，當時不少高管主張從 SUV 切入中高端市場。張勇認為中國 SUV 市場已經飽和，自主品牌做中高端轎跑的更少。他決定做一款偏運動定位的轎車。

2022 年，符合這個定位的哪吒 S 發布，售價區間 19.98 萬元至 33.88 萬元，是一臺車長近 5 米的四門溜背轎車，前臉為分體式燈組（上方細長日行燈、下方三角區主燈）與點陣式下格柵，側面線條平直后溜，發布會版本用了黑色多輻輪圈帶熒光綠色剎車卡鉗點綴，后視鏡與窗框為黑色，都是為了體現運動的標簽。

上市后哪吒 S 月銷千臺左右，當時公司內部多人認為不要再推 GT。他們認為 GT 車型小眾，兩門跑車難以形成規模。“一個草創企業為什么做一輛 GT”？這是當時許多員工的疑問。哪吒汽車投資人周鴻祎在 2022 年的采訪中也提到，他堅決反對造跑車，“我們的品牌剛剛起步，不足以滿足開跑車的人的需求”。但后來張勇力排眾議推出了哪吒 GT。

哪吒 S 和哪吒 GT 官方圖。

GT 項目啟動后，資源開始傾斜。張勇暫停了大型 7 座 SUV 項目為 GT 讓路。一位哪吒前員工回憶，2023 年 GT 上市交付前，軟件團隊曾停掉哪吒 L 的工作來支持 GT。張勇對 GT 很有信心：“到現在為止，我沒有失敗過，他們就姑且相信我。就算失敗了又怎么樣呢？你總得允許我失敗一次。做這款車要 10 億元，（失敗了）不至于傷筋動骨。”

哪吒 L 是款大五座增程 SUV，起售價僅 13.99 萬元，比同級的零跑 C16 便宜近 3 萬元，2024 年 4 月上市就成為熱銷車型，上市 72 小時訂單破萬臺，35 天訂單超過 3 萬臺。

脆弱的供應鏈無法支持哪吒 L 的熱銷。一位接近哪吒供應鏈的前員工告訴我們，2024 年初有供應商停止發貨，四五月份恢復供貨，但三四個月后資金鏈再次斷裂。“最開始是線束供應商停止供貨，之后座椅等也陸續停止”。由于零部件短缺，哪吒汽車的桐鄉工廠積攢了大量缺件車輛。

哪吒 L

與此同時，汽車行業的價格戰持續升級，抹平了哪吒的 “性價比” 優勢。

2023 年以來，價格戰持續加碼。特斯拉率先降價，Model 3 一度降至 23 萬元以內。比亞迪、吉利等主流品牌跟進。今年比亞迪秦 PLUS DM-i 從 9.98 萬元降至 6.38 萬元，并提供置換補貼和智能配置。五菱、長安等也將帶有輔助駕駛的車型價格壓低至 10 萬元以內。哪吒的產品力與價格優勢被大廠追平。

比起產品定位、渠道隱患或資源錯配，哪吒在 2023 年錯失與大眾的合作，是當時更大的遺憾。而錯過這次機會的背后，也體現了哪吒汽車組織上的失能。

失能的組織

2023 年底，大眾集團在中國尋找架構合作伙伴時，曾考慮哪吒的 2.0 架構。但評估后認為哪吒的新架構距離量產較遠，進度不及其他車企，最終放棄合作。

我們了解到，哪吒在 2022 年就完成了 2.0 架構的規劃。如果當時推進落地，有機會先于小鵬進入新一代平臺周期，也可能滿足大眾的技術需求。這或許是哪吒最接近逆轉命運的時刻。

一位研發前員工告訴我們，哪吒當時報價不到小鵬的一半，“如果老板及時決策，合作可能就是我們的”。但他稱，上層始終未做明確決策，項目一直被擱置。員工們猜測，可能是因為張勇是營銷出身，對技術發展把握不準，不敢決策。

這體現了關鍵時刻的遲疑，也反映了決策權力的集中。一位接近管理層的前員工說，“張勇說怎么干就怎么干，導致錯了也在執行”。

張勇 2018 年 2 月加入哪吒汽車，在奇瑞、北汽有二十年銷售經驗。他在早期帶隊沖刺、自建工廠、定義車型、開拓渠道，彌合了組織運轉的低效，這也成為他的權力來源。隨著業務擴張、管理復雜度提升，依賴個人判斷的局限開始暴露。

一位與張勇有過接觸的員工回憶，在哪吒 S 的設計階段，張勇堅持取消座椅物理按鍵，改為觸控操作，幾乎無人提出異議。該設計上市后遭到大量用戶吐槽。張勇隨后與上百位用戶溝通、座談，最終在 2023 年下半年決定重新開模，增加物理按鍵，“這個很費錢，四五百萬肯定要的，而且口碑也不好”。

據多位參與高層溝通的受訪者形容，公司內部重大事項的討論更像家庭會議，張勇像一家之主一樣，他說怎么做就怎么做，他講話大家都保持沉默，沒人提出反對意見。

而哪吒長期松散的治理結構和分散的股權結構，缺乏對 CEO 足夠有效的制衡。不同股東在實際經營中缺乏監督意愿與能力，令張勇的個人意志可以幾乎不受約束地四處落地。

類似的風氣似乎在內部自上而下地傳染。一位員工感覺到高層有些盲目樂觀，對電動車行業發展判斷過于簡單，總覺得能對標其他車型、迅速熱賣。“可能是自上而下傳遞的一種信號，上層給下層灌輸觀念，下層再傳導給我們和其他同事，覺得一定會大賣，一定能成為某個細分市場的王牌”。

與此同時，哪吒內部還形成了小集團式的用人邏輯，導致組織逐漸喪失了自我修復和糾偏的能力，并在關鍵時刻進一步加劇了錯誤。

幾位前員工告訴我們，哪吒人員結構復雜、派系林立。主要有三個研發、設計、制造體系多來自奇瑞；營銷板塊以北汽為主；還有外招副總裁帶來的人員。在這種背景下，工作表現不如派系歸屬重要。

一位前中層回憶，研發部門常有方案競爭，但最終總是領導的親信勝出，方案優劣不重要。2024 年 4 月，公司籌備上市，股權尚未變現，高層已經開始分配利益。月底內部啟動競聘，不少技術崗被安插了不懂業務的副總監和助理。

哪吒嘗試直營模式時，內部對能否成功并無把握，而當直營模式開始見效，相關負責人被調離做出海，崗位交由和張勇一樣有北汽背景的人主導。“先用再換” 的情況并不少見。直營體系建立后，內部出現博弈，部分管理層利用權限將直營利益向經銷體系傾斜。直營門店的客戶資料、售后數據等關鍵信息會被導向經銷渠道，削弱直營效果。

這種邏輯延伸進供應鏈，帶來代價高昂的問題。知情前員工透露，哪吒的三電系統長期由創始團隊控制的公司供應，并舉例電池供應商 “舟之航”，表示公司雖為獨立法人，實際由方運舟、林偉義等人參股或控制，從寧德時代采購電芯，封裝后轉賣給哪吒。不僅價格高于市場水平，還享有更寬松的財務待遇。即便公司資金緊張，其賬期仍維持月結，多數供應商賬期已拉長至九個月以上。

曾有門店因售后急需電池，直接向電池廠商采購，發現價格比總部集采低。一位前員工舉例，U 系列某版本電池總部報價 9.5 萬元，門店自采僅需 8.5 萬元。甚至出現同一車型電池包成本不統一的情況，“集采反而不如門店自己買劃算。”

據一位前員工推測，哪吒累計交付超 40 萬輛車，若其中一半使用舟之航電池，每臺高出 1 萬元，總成本差額可能達數十億元。

我們無法核實采購合同和定價細節。對于前員工反映的 “舟之航” 的情況，據天眼查顯示，其實控人不是方運舟，股東結構中也無哪吒管理層身影。有接近哪吒高層的人士建議我們仔細甄別這些未經證實的內容。與此同時，又有更多知情人士和我們講述了哪吒汽車中高層可疑交易的細節。

2024 年底，哪吒智能化團隊有機會獨立成立新公司。時任智能駕駛部高級總監王俊平主導推動，與合肥市政府洽談合作。方案一度順利，辦公地點已確定，社保計劃遷至合肥，團隊甚至在內部群發起新公司命名投票。但公司上層無預警的大規模半薪、延薪操作，引發了負面輿論。合肥方面最終叫停支持，項目終止。

融資失利后，內部信心開始滑落。寄望于上市或外部融資的員工失去耐心；外部投資人變得更為謹慎。當時威馬退市、高合停工、極越交付受阻，一連串失敗讓資本對中腰部新勢力的信任接近耗盡，而哪吒在近乎于切斷了自己的各種轉機。

最后的滑落

2024 年初，哪吒年終獎再次延遲，多數員工從這個節點感知到公司的問題。一位接近產線的前員工回憶，當時已有供應商暫停供貨，產線一度受阻。直到四五月份，公司集中支付了一筆款項，供貨恢復。據知情人士透露，公司將有限的資金用于結清哪吒 L 的供應商賬款，以保住主力車型。

2024 年底，市場環境惡化，哪吒的問題集中暴露。2024 年 10 月起，裁員、降薪、欠款、停工等消息接連傳出。兩個月后，張勇卸任 CEO，轉任顧問。方運舟接任 CEO。

方運舟接手后，開始壓縮開支、調整渠道。直營體系曾被寄望于提升品牌、積累用戶，但在銷量下滑后，反而成為持續消耗資金的負擔。2024 年底，公司決定關閉大部分直營門店，僅在核心城市保留少量門店。一位接近高層的員工透露，直營成本過高是一大主因，“一線城市一家門店一年光租金就要 400 萬，人工 200 萬，加上水電成本差不多在 650 萬。”

2024 年底，嘉興直營門店銷售收到閉店通知，包括桐鄉門店。“領導以前還說，哪怕全國直營都關，也不會關桐鄉。” 一位桐鄉的銷售人員表示意外，桐鄉是公司生產基地，還承擔海外事業部的接待與培訓職能。

8 月中旬，哪吒汽車桐鄉廠區辦公室一角。

同期哪吒一批高層也陸續離職。11 月起，助理總裁劉業鵬、產品中心助理總經理李鵬相繼離開；12 月中旬起，俞松耀、張祺等研發高管，以及 CTO 戴大力也陸續退出。去年底，一位哪吒工作人員告訴我們，哪吒汽車助理總裁兼產品研發中心副總經理張洪雷辦公室門牌已經變成 CTO 。不過當時內部架構并未未改變。后續，哪吒就在飛書上隱藏了高層的信息。

行業危機消耗了投資人的信心，也波及到傳統金融機構，哪吒汽車的資金問題迅速暴露，一位接近哪吒汽車的高層透露，2023 年底公司銀行貸款余額還有 38 億元，到 2024 年底就只剩 3 億多元。他解釋，這是威馬和高合出事后，銀行對融資能力弱的車企高度警惕，集中抽貸導致的。

據我們了解，哪吒的融資也很艱難。今年初哪吒母公司合眾新能源召開股東溝通會，討論正在推進的 E 輪融資，這幾乎是哪吒為自己爭取的最后機會。據悉，這輪計劃融資規模約 40-45 億元人民幣，領投方將投資約 30 億元。盡管管理層不斷向外釋放利好信息，一位接近此事的員工透露，此輪融資估值從 400 多億元大幅下調至 60 億元，巨額折價下，也未能落地。

期間，周鴻祎的介入，通過開直播、參觀工廠，曾短暫為哪吒帶來流量，但未能改變趨勢。融資窗口收窄，資本市場對哪吒的耐心也已耗盡。到 2025 年 6 月，只剩不足千人。和許多命運類似的公司一樣，哪吒因欠薪、欠款短暫登上熱搜，隨后歸于沉寂。

不久前，合眾新能源管理人公眾號發文表示，哪吒汽車意向重整投資人需要在規定時間內向管理人指定賬戶支付報名保證金人民幣 5000 萬元（含前期如有支付意向金）。截至發稿時已經有 70 個意向投資人，哪吒汽車也在 8 月初給員工發了 7 月全薪。

8 月中旬，我們又去了一趟哪吒汽車的桐鄉廠區，門口石碑還寫著公司名稱，門崗有零散人員進出；入口車道寬闊，偶有車輛駛入，廠內約三百余人在崗。至于何時重整、能否復工，供應商、員工與車主的等待仍在繼續。

附：哪吒汽車最后的爆雷時間線

黃幀昕亦有貢獻

題圖The Day The Earth Stood Still