文｜斑馬消費(fèi) 任建新

即時(shí)零售大戰(zhàn)，激戰(zhàn)正酣。

誰也不會(huì)否認(rèn)，即時(shí)零售的市場價(jià)值。基于場景消費(fèi)的30分鐘送萬物，戰(zhàn)略意義不亞于20多年前電商對消費(fèi)模式的重塑。

這場決定未來10年的天王山之戰(zhàn)中，阿里巴巴和美團(tuán)憑借各自的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，已經(jīng)拿到了決賽權(quán)，抖音和京東也找到了適合自己的位置。

只有拼多多，因?yàn)閼?zhàn)略縱深不夠，在這場突然打響的戰(zhàn)爭中，到目前仍然處于被動(dòng)的局面。

趨勢不可逆

早上出門下雨，到辦公室就收到了外賣小哥送來的拖鞋和襪子；午餐點(diǎn)外賣，不僅可以上美團(tuán)，還可以到淘寶和京東下單；下午鍛煉完，需要新的健身服，下單后半小時(shí)就能收到。已經(jīng)有不少年輕人開始喜歡即時(shí)零售下的生活方式了。

20多年前，電子商務(wù)誕生，消費(fèi)者購物不僅可以去門店，也可以上網(wǎng)；后來，在電商的基礎(chǔ)上衍生出外賣業(yè)務(wù)，進(jìn)步在于即時(shí)配送，售賣的品類也從服裝、美妝、3C，變成了餐飲、藥品這些即時(shí)滿足型商品。

如今的即時(shí)零售，就是把即時(shí)滿足，從餐飲、藥品，擴(kuò)大至幾乎所有品類。30分鐘送萬物，這就是其魅力所在。

即時(shí)零售，并非新生事物。每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市等前置倉線上超市，可稱為初代即時(shí)零售。

后來，外賣業(yè)務(wù)逐步成熟的美團(tuán)，推出零售+科技戰(zhàn)略，美團(tuán)優(yōu)選、美團(tuán)買菜（后更名為小象超市）、美團(tuán)閃購等業(yè)務(wù)展開賽馬。即時(shí)零售的業(yè)務(wù)模型，逐漸成型。

經(jīng)過幾年醞釀，在天時(shí)、地利、人和的綜合作用下，即時(shí)零售成為今年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭主線。

零售行業(yè)的核心需求點(diǎn)，總結(jié)起來無非就是多、快、好、省。電商之所以能夠分線下零售的蛋糕，主要是在多上面下功夫，以拼多多為代表的新電商崛起，是在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化了省。

隨著消費(fèi)市場的不斷升級，以及家庭小型化和更緊湊生活節(jié)奏的影響，消費(fèi)者對多、快、好、省的綜合需求達(dá)到極致，于是就需要用即時(shí)零售的快來加以彌補(bǔ)。

消費(fèi)者需求提升，正好遇上了互聯(lián)網(wǎng)公司再度進(jìn)入業(yè)務(wù)擴(kuò)張周期。京東率先打破平衡，美團(tuán)積極場景擴(kuò)張，阿里巴巴也需要新的業(yè)務(wù)增長動(dòng)力，即時(shí)零售大戰(zhàn)一觸即發(fā)。

經(jīng)過美團(tuán)外賣和餓了么十幾年的探索與完善，外賣配送體系的運(yùn)力，也能夠在滿足即時(shí)零售配送需求的同時(shí)，大幅提升運(yùn)營效率。

為什么即時(shí)零售在發(fā)源地美國市場一直無法做大？根本原因，就是配送體系的效率問題一直得不到解決。

另外，線下商業(yè)深陷調(diào)整期十余年，大家苦苦探索多年未能找到最優(yōu)解。直接嫁接互聯(lián)網(wǎng)平臺的流量效應(yīng)，或許是不錯(cuò)的選擇。

萬億市場格局

今年2月，農(nóng)歷新年還沒過完，京東就高調(diào)宣布入局外賣行業(yè)；4月中旬，美團(tuán)正式發(fā)布獨(dú)立即時(shí)零售品牌美團(tuán)閃購；4月底，淘寶上線淘寶閃購，6月底餓了么并入阿里中國電商事業(yè)群，隨后宣布500億補(bǔ)貼計(jì)劃。

市場傳言，馬云督戰(zhàn)，蔣凡帶隊(duì)，多位老將回歸，讓阿里巴巴找回了20多年前狙擊eBay的斗志，誓要拿下即時(shí)零售這座堡壘。

目前，即時(shí)零售三大核心參戰(zhàn)方，各有特點(diǎn)。

美團(tuán)善謀，5年前將公司戰(zhàn)略從Food+Platform升級為零售+科技，就是看準(zhǔn)了即時(shí)零售的機(jī)會(huì)。

阿里巴巴善于打硬仗。一旦發(fā)現(xiàn)了城墻上的某個(gè)缺口，馬上就能投入戰(zhàn)略級的資源撲上去，一定要拿下這座城池。

京東善于造勢。管他有沒有結(jié)果，先開幾炮，把氣勢拉起來再進(jìn)攻，勝算天然就增加了幾份。當(dāng)年對蘇寧、當(dāng)當(dāng)，都是這么干的。

7月份各大即時(shí)零售巨頭都公布了自己的日單量紀(jì)錄：美團(tuán)1.5億；淘寶閃購8000萬；京東2500萬。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2024年即時(shí)零售市場規(guī)模達(dá)到7800億元，預(yù)計(jì)2030年超過2萬億元。按照目前即時(shí)零售大戰(zhàn)的聲勢，2萬億元的目標(biāo)，大概率提前實(shí)現(xiàn)。

市場一直有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為即時(shí)零售會(huì)切掉電商的蛋糕，其實(shí)，它主要的目標(biāo)是輔助線下消費(fèi)。

目前外賣市場滲透率30%，市場規(guī)模達(dá)到1.5萬億元。如果按照這個(gè)邏輯，即時(shí)零售在線下零售中的滲透率達(dá)到30%，將是一個(gè)令人驚嘆的超級大蛋糕。

從目前的盤面來看，即時(shí)零售這場未來大戲，大概率仍然是美團(tuán)和阿里巴巴唱主角。

美團(tuán)最大的優(yōu)勢是，十幾年外賣市場老大積累的用戶認(rèn)知。當(dāng)大家習(xí)慣了用美團(tuán)點(diǎn)外賣，體驗(yàn)即時(shí)零售的時(shí)候，它也會(huì)是首選。

同時(shí)，美團(tuán)不僅有數(shù)萬閃電倉和最完備的配送網(wǎng)絡(luò)，還有近些年外賣生態(tài)探索下的小象超市、歪馬送酒、松鼠便利、快樂猴超市等業(yè)務(wù)體系。

阿里巴巴體系內(nèi)有年凈利潤達(dá)到2000億元級別的淘天，所以才有500億元補(bǔ)貼即時(shí)零售的底氣。

當(dāng)然，阿里巴巴打即時(shí)零售持久戰(zhàn)，最大的殺手锏，應(yīng)該還是將整個(gè)阿里體系，都引入到即時(shí)零售生態(tài)中。6月底餓了么并入中國電商業(yè)務(wù)，最近又將盒馬納入88VIP會(huì)員體系，這些都還只是開胃前菜。將來，或許還會(huì)有高德、夸克、咸魚等。

通過進(jìn)軍外賣、酒旅和即時(shí)零售，京東重新獲得了市場關(guān)注，跳出電商競爭的墻角，搖身變?yōu)槎鄠€(gè)細(xì)分市場的進(jìn)攻者，讓一眾競爭對手感到壓力。

外賣大戰(zhàn)能取得多大的效果，對京東或許不是最重要的。外賣業(yè)務(wù)引流、提高主站用戶量和活躍度，對于京東，仍然具備戰(zhàn)略價(jià)值。

抖音早已布局本地生活業(yè)務(wù)，即時(shí)零售大戰(zhàn)開啟，它以最擅長的方式參與進(jìn)來，將自己的線上用戶，吸引到附近的線下商家消費(fèi)。

在任何市場，永遠(yuǎn)都不要忽略抖音這家公司。它善于用有限競爭，在最復(fù)雜的市場關(guān)系中，找到最簡單的解法，實(shí)現(xiàn)一個(gè)內(nèi)容平臺的流量變現(xiàn)訴求。

可以說，凡是涉及互聯(lián)網(wǎng)和零售的企業(yè)，如果不參與到即時(shí)零售這個(gè)風(fēng)口中來，就有可能被時(shí)代拋棄。

誰是失落者？

在這場即時(shí)零售競賽中，幾大電商和互聯(lián)網(wǎng)巨頭，幾乎都找到了合適的位置，除了拼多多。

今年以來，拼多多股價(jià)坐上了過山車。分歧的首要因素，來自其業(yè)績壓力。2025年Q1，公司營業(yè)收入956.72億元，同比增長10%，低于市場預(yù)期；由于營銷投入增加，凈利潤147.42億元，同比下降47%。

畢竟，拼多多模式的虹吸效應(yīng)有限，電商市場重新進(jìn)入價(jià)值增長階段，低價(jià)電商對消費(fèi)者和商家的吸引力增長有限。實(shí)際上，用戶要的從來不是絕對的低價(jià)，而是價(jià)格、產(chǎn)品和服務(wù)的相對平衡，這對商家提出了更高的要求。

于是大家看到，一向以白牌為核心的拼多多，把對電商業(yè)務(wù)的扶持，從百億補(bǔ)貼切換至千億扶持。補(bǔ)貼的是消費(fèi)者，扶持的是商家，轉(zhuǎn)向意味明顯。

另外，缺席即時(shí)零售這場事關(guān)未來消費(fèi)格局的競爭，讓市場看不到拼多多在本土市場的未來成長空間。

為什么即時(shí)零售浪潮降臨的時(shí)候，阿里巴巴能夠快速上線淘寶閃購，各家巨頭都有相應(yīng)的動(dòng)作，而拼多多幾乎毫無反應(yīng)？因?yàn)椋@家公司年輕且太過純粹。

2015年創(chuàng)立，2018年美股上市，2021年成為用戶規(guī)模最大的電商公司，成長之快堪稱商業(yè)奇跡。正因?yàn)樘欤瑢?dǎo)致其尚未建立業(yè)務(wù)縱深。

純粹的電商業(yè)務(wù)，早期專注于下沉市場，靠極致的價(jià)格力，獲得高速成長。這種模式，讓拼多多深諳旗桿理論的價(jià)值，而忽略了木桶效應(yīng)的殺傷力。

現(xiàn)在，當(dāng)電商市場重心，從極致低價(jià)，轉(zhuǎn)向場景再造，拼多多發(fā)現(xiàn)，自己接近于無牌可打。

近年，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭出于戰(zhàn)略聚焦的考慮，將損耗更高的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)陸續(xù)雪藏。在此背景下，拼多多仍然在維持多多買菜，保留自己的戰(zhàn)略支點(diǎn)。后續(xù)不排除以此為核心，重構(gòu)自己的即時(shí)零售消費(fèi)圈。

但是，生鮮品類從來都更傾向于引流品種，而不是盈利核心。即便是專業(yè)做生鮮的前置倉們，毛利率擠來擠去也僅有30%上下。

所以，讓拼多多參與到即時(shí)零售大戰(zhàn)之中，難度不亞于再造一個(gè)Temu。但這也是不得不打的一場仗。