總第4304期

作者 |餐飲老板內參內參君

傳野人先生準備IPO，

本土冰淇淋正狂飆

近日，關于野人先生IPO的傳聞沸沸揚揚。

據媒體報道，現制冰淇淋品牌野人先生運營公司正在招聘財務審計（港股IPO方向），工作職責包括：制定內部控制制度和審計制度，編制內控和審計的相關文件、年度計劃、工作方案等，并具體實施。

不過，很快野人先生創始人崔漸為向媒體回應了上市傳聞。他表示野人先生還很弱小，完全沒有IPO的規劃和具體時間表。另外，野人先生從來不設開店數量的目標，只想踏實開好每家店，追求自然而然的可持續發展。

◎攝圖：內參君

與之形成鮮明對照的另一則新聞是，哈根達斯要被賣了。

根據報道，高盛準備以150億歐的估值收購冰淇淋生產商Froneri，這次交易只涉及到哈根達斯在美國和歐洲的運營權。雖然此次交易并不包含中國運營權，但一直也有傳言通用磨坊準備出售哈根達斯在國內的業務。

據第三方數據，截至2024年12月中旬，哈根達斯在中國共有403家門店，其中60%以上分布在一線和新一線城市，商場店高達70%，有報道稱，去年初門店數為466家。以此計算，過去一年，其在華門店大致減少60余家，縮減幅度達到13%左右。

曾幾何時，哈根達斯作為“貴族冰淇淋”的代表，中國市場撐起了它全球一半的收入。但近幾年，哈根達斯客流量持續下降，市場逐漸被新興的本土新勢力們“搶走”。

冰淇淋市場大洗牌，

本土品牌擠進“C位”

曾經現制冰淇淋市場被哈根達斯與DQ兩大美國品牌占據，分別瞄準了高端與中端市場。今年，本土品牌逐漸掌握了更多的市場話語權。來自長沙的波比艾斯，正在加速攻占大眾市場，來自北京的野人先生，也正在搶占高端市場。

當下，全國現制冰淇淋市場的新格局已經形成，4大頭部玩家分別是：DQ（超1700家）、波比艾斯（超1000家）、野人先生（超800家，已簽約1000多家）、哈根達斯（約400家）

內參君在廣州最大的商場正佳廣場的一層與負一層，分別看到了最近幾個月剛開出的野人先生與波比艾斯。從現場觀察來看，野人先生的消費者年輕的潮男潮女居多，而波比艾斯比較吸引家庭及小孩客群。

◎正佳廣場新開不久的波比艾斯與野人先生

攝圖：內參君

像野人先生、波比艾斯這些本土冰淇淋的快跑，并非一蹴而就。

內參君近兩年的夏天也都記錄了現制冰淇淋的發展情況：《月薪一萬，吃不起兩個冰淇淋球》《60多塊的“精英冰淇淋”，年輕人搶著吃》。可以鮮明地看到本土冰淇淋品牌近幾年熱度逐漸攀升。

2024年，其實是現制冰淇淋“狂奔元年”。這一年，波比艾斯一年開出約400家沖上千店；DQ以每年250家左右的速度穩居規模第一；野人先生新增245家，擴張速度同比翻了近4倍，正式步入快車道。

艾媒咨詢CEO張毅也指出：“從行業格局來看，近幾年本土新品牌不斷涌現，一些現制冰淇淋品牌門店數量擴張迅速，滲透率也在不斷加強。同時，傳統高端冰淇淋品牌面臨挑戰。除此之外，Gelato（通過新鮮食材現做）品類在去年增速超過10%，目前市場規模已經超過120億元，成為新的行業增長點。

本土冰淇淋品牌狂奔的另一個重要因素，是茶飲市場教育下的加盟模式、消費模式逐漸成熟。本土現制冰淇淋品牌，一定程度上是站在茶飲品牌的肩膀上擴張。

消費者拋下“偽貴族”，

擁抱“真品質”

從哈根達斯到野人先生、波比艾斯，其實也是國內消費者理性化、成熟化的選擇結果。

去年開始一個明顯的消費特征，就是消費者“寧愿買貴的，不愿買貴了。”而這背后就是消費者對就餐選擇發生了改變，以前可以為“品牌溢價”買單，現在只想為“產品品質”付費。

哈根達斯的困境，與星巴克有些許類似。早期憑借品牌濾鏡，以及第三空間，實現了高溢價，成為了一部分人的“身份象征”。哈根達斯1990年代進入中國時，直接把門店按“輕奢客廳”的標準打造：水晶吊燈、真皮沙發、商場一樓LV隔壁的位置，目的就是讓顧客“坐下來吃冰淇淋”。

◎攝圖：內參君

但，冰淇淋的食用速度快于咖啡、茶飲，消費者在店內的平均停留時間較短，空間的 “社交深度” 有限。再加上，哈根達斯國內外“雙標”定價，國內定價遠高于海外定價，讓消費者逐漸祛魅，認為它是“偽貴族”。

因而，品牌溢價開始失靈。

對比之下，野人先生等本土品牌，將更多成本投注在產品上。野人先生創始人崔漸為表示：“Gelato冰淇淋的成本會更高。新鮮水果、高品質的巴氏殺菌鮮牛乳、堅果等構建起一個高質量高營養的冰淇淋，它的成本非常高，不可能低端。”

再加上，Gelato品類強調手工制作，對于門店的現場制作要求高，會比別的品類要相對復雜一點。以Gelato品類來看，成本主要出在產品、手工等環節。

內參君以同規格對比，哈根達斯單價比野人先生高出 60–100%，差距不在原料，而在品牌溢價、進口關稅與豪華空間的“隱形加價”。當消費者們開始算這筆賬，也開始用腳投票給產品價值。

口味本土化的“暗戰”

冰淇淋賽道的另一重競爭，在于產品層面。

口味仍是最大的競爭力之一。iiMedia Research（艾媒咨詢）數據顯示，在2024年中國消費者購買冰淇淋或雪糕的關注因素中，46.31%的消費者會選擇口味，高于其他維度的因素。

哈根達斯“跌倒”的一大原因，也是因為產品創新力不足。多年來主打的口味一直都是香草、草莓、巧克力這不變的“老三樣”。

艾瑞咨詢CEO張毅也表示，哈根達斯的口味相對比較單調，很多年維持不變，跟不上消費者多元化的口味需求，顯然產品創新力是不足的。

而反觀近幾年勢頭比較猛的幾個品牌，都在產品及本土化的道路上有較深的嘗試。

比如，野人先生以國家地理標志農產品為線索，精選食材，研發低脂、低糖、清爽的冰淇淋。浙江仙居楊梅、湖北松滋蜜柚、廣西橫縣茉莉、陜西眉縣獼猴桃、黑龍江五常大米，都是產品的創新來源。

比如，波比艾斯主打現烤大華夫冰淇淋，堅持手工現烤華夫，使用新西蘭黃油，烤制時散發醇厚奶香，成為品牌的標志性符號。最近，品牌與頤和園聯名推出“頤荷映夏繽紛碗”，將抹茶華夫做成荷葉碗狀，讓東方花卉與東方美學融入產品設計。

◎攝圖：內參君

再比如，DQ以中式食材做“新暴風雪”，此前的一款新品開心果暴風雪，迅速在美團點評上獲得此類冰淇淋交易額第一的佳績。針對年輕消費群體日益增長的健康消費熱情，DQ還推出了“酸奶冰淇淋碗”。

當“貴族冰淇淋”走下神壇，現制冰淇淋賽道，也正在以中國食材、中國速度、中國審美“重做”。