文 | 象先志

7月31日，京東在港交所發布公告稱，決定通過全資間接附屬公司，收購德國最大的消費類電子產品集團CECONOMY，估值約22億歐元，折合人民幣超180億元。

CECONOMY經營消費電子業務，在歐洲擁有超過1000家線下門店，也建立了線上銷售平臺。

本次收購后CECONOMY將保持獨立運營，而京東擁有的技術和經驗會幫助推動其向歐洲領先的全渠道消費電子產品平臺加速轉型。

事實上，這不是京東第一次嘗試收購CECONOMY。早在2023年雙方就有過接觸，但當時未能達成談判。

2024年，京東也曾參與競購英國電子產品零售商Currys，但后來“經過慎重考慮”決定放棄。

Currys跟CECONOMY類似，業務范圍覆蓋歐洲多國，擁有超800家線下門店和自有數字渠道。

這也凸顯出京東在尋求海外并購時，目標標的的一致性。京東希望優先復制自身在國內消費電子領域起步的經驗和路徑，于海外再造一個新京東。收購CECONOMY是個里程碑，但或許也是更艱難的開始。

第一章：劉強東的耐心與夢想

京東的國際化規劃是很早的。

早在2014年的年會上，劉強東就提到國際化是他心里面最后一個夢。如果這個夢實現了，他就該回家抱孫子了。

這個夢到今天當然仍然沒有實現。

不過雖然沒抱上孫子，但劉強東過去幾年又抱上了兒子，算是失之東隅，收之桑榆吧。

在今年六月份的分享中，劉強東解釋京東做外賣酒旅的邏輯，也再次提到了自己的這個愿景：我希望盡早把國內業務交出去，全職去做國際。

但京東的國際化業務從上線開始，就一直在業務震蕩中曲折踏步，管理層也一直走馬燈式調整。

2015年上線全球售俄文站，2016年就停止運營撤出俄羅斯市場，同時海外事業部總裁徐昕泉離職。

隨后劉強東又任命沈皓瑜擔任國際業務總裁，但僅僅八個月后沈皓瑜就不再擔任該職務，由樂視出身的鄭孝明接任。后來京東在東南亞進行了多次投資收購，但京東國際業務仍未達到預期。

2019年的一次內部會議上，國際業務被劉強東當作反面典型提出批評。第二年，管理層再次震動，老將閆小兵出任京東集團國際業務部負責人。但閆小兵也沒干多久，一年后就因家庭原因和身體原因退休，由陳冠翰接任。

很難說是業務不理想導致了人事的頻繁調整，還是說人事的頻繁調整對業務施加了負面壓力，抑或是劉強東本人的意志飄忽不定缺乏耐心。

目前京東旗下的海外業務大致可以分成三個部分，包括2022年上線的歐洲新零售業務Ochama、將京東自營和第三方賣家商品銷往境外的全球售、以及多次調整后重新聚焦歐洲的自營平臺Joybuy。

概括而言，京東當下的出海布局有三個特點。

首先是區域調整，從俄羅斯、東南亞重點轉向歐洲。這跟TikTok和Temu的發展軌跡類似，作為最成功的出海代表性產品，這兩家都是從發達市場起步，向全球其他地區滲透。

其次是立足消費電子，從舒適區起步，向深水區過渡。不管是現在收購CECONOMY，還是此前嘗試競價Currys，都是沿著這個脈絡在發展。

最后是繼續建設供應鏈履約體系，圍繞京東物流構建海外倉儲網絡。雖然國內快遞物流已經成為普及的基礎設施，但在國外快遞仍然是履約的薄弱環節，這有助于京東打造差異化的競爭優勢。用劉強東的說法，就是“以物流為載體的供應鏈服務全球化”。

但需要注意的一點是，做海外市場既要善于利用國內的經驗打法，更要找到融入當地的路徑。

京東的出海規劃中，很重要的一個策略是瞄準海外華人群體。比如，京東全球售的對象主要就是海外華人用戶。Ochama高管馬妍嬌，此前也提到Ochama眼下需要做的一個突破就是走出華人圈，進入歐洲本地圈子。

這個策略從目標用戶的匹配度來說，是無懈可擊的。因為海外華人，尤其是發達市場的華人，一般都具有較高的購買力。這些實打實的中產用戶通常更為關注產品品質，與京東的平臺調性高度吻合。

但如果是從履約效率和長期增長的角度看，從一開始就錨定海外華人或許并不是個好主意。

海外華人雖然在局部的地理尺度上呈現聚集態勢，但整體上仍然是在所在國分散分布的，這不利于交易在履約層面實現規模效應和效率提升。

而與此同時，海外人群“圈地自萌”的抱團傾向，也意味著他們并不是好的種子用戶，平臺后續很難以此為跳板對更廣泛的本地主流人群實現滲透。

第二章：要外賣，還是要國際化 vs 要不了外賣，要不國際化

過去幾年里，國內電商領域最主要的發展邏輯，毫無疑問是拼多多和抖音電商崛起，搶奪了很大一部分本該屬于阿里和京東的行業增量。

阿里的應對重在保電商存量，求AI增量。

通過取消阿里云的獨立分拆，并將其進一步融入集團，同時大幅增加資本開支，高舉開源大模型旗幟，阿里講的AI與云計算的新故事目前效果還不錯。

而京東這邊，除開電商主業，似乎很難像阿里那樣找到一個替代性的商業敘事。

幸運的是，得益于“自營、正品、開發票”的平臺模式，國補最大限度地令京東獲得了喘息之機。

今年一季度的財報顯示，京東當季凈營收同比增長了15.8%，Non-GAAP 經營利潤同比增長了31.4%。

不過劉強東顯然跟外界一樣清楚，國補終有一天會停止，利用好國補帶來的窗口期為京東打開新的長期局面，才能一勞永逸地解決京東當下面臨的困境。

要突圍是共識，但怎么突圍則構成問題。

如果我們暫時抹掉今年2月之后的時間線，代入劉強東當時的視角，我們會發現可選的方向并不多。

劉強東在2024年給京東定下過三大方向，內容生態、開放生態、即時零售。其中內容和開放兩個生態的建設，都不是能立竿見影的，需要長期持續的投入和運營。并且電商經過幾年的內卷，已經進入階段性穩態，輕起戰火“挑釁對手”不符合京東的利益，還可能耗盡京東本就有限的資源。

因此，即時零售相對來說更適合作為當下的集火目標，因為它處于京東現有資源布局的射程之內。

達達和京東到家雖然被視為是“小打小鬧”，但持續多年的經營，起碼已經構建起了一個完整的從供給到履約的即時零售體系。

在劉強東看來，以這個體系為起點，一手高舉高打投入補貼，另一手瞄準對手弱點和行業痛點、借助輿論以小撬大，有希望撼動外賣和即時零售的現有格局。

當然，隨著阿里在蔣凡主導下，迅速對淘寶閃購壓下重注，京東當下面臨的局面已是騎虎難下了。

如果繼續在正面保持對美團和淘寶閃購的拉鋸戰，美團有極高的組織效率和不比京東少的錢，淘寶閃購有低一些的組織效率和比京東多得多的錢。

但另一方面，如果不繼續追加投入，或者保持起碼的補貼強度，那現有的市場份額必將持續萎縮，此前的投入就變成了徹底的沉默成本。根據《晚點》的報道，到二季度為止，京東就已經在外賣業務上投入超百億元資金。

于是，今天一個馬后炮的問題是，劉強東是否不應該選擇外賣而應選擇出海作為突破口。

出海相較于外賣，起碼有三個方面是更優的。

第一，京東對于電商的業務理解和資源積累遠強于外賣或者即時零售，這些經驗雖不能全盤復制到海外，但其中很大一部分必然是通用的。

第二，出海的天花板更高，競爭烈度更低。跟國內電商行業被快速“催熟”不同，海外電商市場在多個區域仍然保持著較高的增長，大批獨立站的存在更說明平臺仍有巨量的發展空間。

第三，電商虧損在絕對數值上更低，變現模式也更加穩定和可控。王莆中在采訪中曾提到，阿里在餓了么上已經投入了1500億，到今年底或許將達到2000億。這么高額的投入甚至都沒能換來任何中短期可見的回報預期。與之形成對比的是Temu，招商證券預計其2023年度虧損約270億元，并有望在2025年就實現盈利。

當然，現在京東已經在外賣領域投入重金，對CECONOMY的收購也已成定局。

因此，更重要的問題是如何平衡好這兩者的關系。理想的圖景顯然是兩面開火，兩邊開花，但有限的資源構成客觀的約束，戰略上的取舍不一定迫在眉睫，但或許終究難免。

一個尤其需要考慮的問題是，劉強東再度押注國際化的動機。京東對待出海的態度有過多次的反復，這體現為歷史上多個相關業務的關停并轉，以及國際化業務負責人的來來去去。如果今天只是因為發現外賣的灶燒不熱，才回過頭來撿國際化，那么并不堅定的決心和匱乏的攻堅意志，或許只會派生出一段重復的歷史。

要外賣，還是要國際化，這是一個問題。

要不了外賣，要不還是國際化，則是另一個問題。

京東的能力顯然不足以支撐其在外賣和出海兩面作戰，所以劉強東做出了選擇。

多年以后回想起來，劉強東或許會意識到，他浪費了一個絕佳的窗口期。

他本可以將京東在供應鏈、倉儲和履約體系上的多年積累，轉化為海外市場的競爭優勢，哪怕只是專注于一個東南亞國家，也有可能像Shopee一樣蹚出一條路。

而如今，隨著國補紅利逐步退潮，外賣戰事愈演愈烈，投入回報卻越來越不可控，京東正被迫卷入一場難以抽身的持久戰。曾經的機會窗口，終究是稍縱即逝的。

在這場決定京東未來十年走向的博弈中，或許選擇本身遠比努力更重要。