編者按：2025年3月28-30日，中國電動汽車百人會年會論壇在釣魚臺國賓館舉辦。作為戰略合作媒體，搜狐汽車對本次論壇進行全程視頻直播，以及短視頻報道和參與企業嘉賓采訪等環節。本次受訪嘉賓是里斯戰略咨詢全球CEO張云。

里斯戰略咨詢全球CEO張云

出品 丨 搜狐汽車·

作者 丨 李德輝

“我認為未來30年、50年最重要的三大機會，一個是超級技術、一個是消費觀念大迭代、一個是對中國企業打造全球品牌。” 里斯戰略咨詢全球CEO張云認為，一個全新的發展周期正在展開。

特別是以AI技術為代表的超級技術，正在重新梳理企業、品牌、產品與市場結構。張云表示：“以及未來30年、50年有可能誕生人類歷史上最多的超級技術，像AI這樣的，每一個超級技術都會誕生很多新的品類，和每一個行業結合，和汽車結合就是AI汽車、無人駕駛汽車。”

與此相應，陳云強調，定位理論的進化和革新，也為品牌建設提供了新的視角。“在這個基礎上，基于這個實踐，以及我們對未來趨勢的洞察，定位有了非常大的飛躍，我們去發展品類創新的理論。”

具體到里斯戰略咨詢操作的案例，張云介紹：“隨著去年AI智駕的興起，我們用AI汽車來定義小鵬P7+開始的產品，同時使用品類創新的方法。為什么P7+是AI汽車，其他不是？因為P7+是全系標配，所有產品不選裝、不訂閱、不收費，這在全世界是獨一無二。”

張云強調，與特斯拉FSD的訂閱付費模式相比，全系標配的方式使小鵬P7+具備差異化，具備獨占AI汽車這個標簽的能力基礎。“和別人不一樣的策略才有不一樣的體驗。”

另外，張云強調，在定位理論的指導下，品牌建設也要求產品搭載的技術與時俱進，不能固步自封。

眾所周知，哈弗品牌的成功與里斯戰略咨詢的合作密不可分，以及后起之秀坦克品牌。

張云舉例稱：“在有些品類里面，你是開創了這個品類，但是在趨勢上必須進化。舉個例子，比如坦克。我們當時提出一個問題，電動汽車誕生以后，大家都做電動汽車，電動汽車顛覆不了的是什么？最難顛覆的是什么？所以我們得出來一個越野市場。那好，他一開始做了坦克300越野車。在新能源的趨勢下我們又提出來，你如何持續地進化？我們在幾年前提出來坦克300馬上就應該進化新能源的混動。因為賣得太好，技術沒有儲備，做得太慢。”

以下是采訪速記（經編輯）：

Q：請問一下怎么看待未來中國車企出海歐洲的趨勢？您覺得會出現一些怎么樣的可能性？

張云：我覺得中國車企走向全球是必然的，但中間會經過一些調整。之前的出海是燃油車，是產品貿易為核心的出海。我們現在很多車已經賣到全球很多市場，但并不是以品牌的方式、以溢價的方式。因為我們有供應鏈、產品方面的優勢。剛才說的調整也預示著下一個階段的開始，就是以新能源，甚至是以有溢價的新能源，有品牌的新能源新一輪的開始。

我恰好去年也到歐洲去看市場，我覺得一個非常讓我驚喜的現象。盡管里斯一直對全球消費者，對中國品牌，對中國汽車認知大幅提升，一直有了解，但是我接觸了一些經銷商，一些消費者，他們的反饋還是讓我非常震驚。比如說一個奔馳的經銷商，他賣奔馳，三代人，現在在賣小鵬、賣G9，我問他對G9他自己的評價，他說比奔馳領先一代，他說只要能夠把消費者帶到這個車里面來體驗，我就有七成把握讓他買這個車。

但現在大的問題是，來到這個車體驗的，知道這個品牌的，了解我們的領先優勢的消費者太少。我覺得這是一個很長的路，但是這預示著我們由以前賣產品到真正可以賣品牌，不是簡單地說我更便宜，被認知為更先進，我覺得這是一個新的階段。中間這么多調整，以前我們靠補貼，我們靠產品、價格、性價比。那個階段可能今天受到挑戰了，新的階段就是以品牌、以技術、以領先性、以溢價為核心，在高級市場的布局，這恰恰是一個新的階段。

Q：之前我們可能以產品或者性價比打出優勢，現在是以品牌，我之前跟一些車企在出海做業務的人聊過，大家都覺得可能歐洲市場相對于東南亞會更困難一點，一方面是因為那邊更喜歡小車，可能跟國際需求不太一樣，另一方面，包括充電站的基礎設施，包括智駕在那邊的政策落地會比較困難，您覺得在這種情況下，我們要在那邊打出品牌優勢，應該從哪個方面出發？

張云：我認為首先要有一個全球的戰略，難而正確的事情恰恰是體現我們戰略的定力，別想一蹴而就，你建立那么大的產業，那么重要的品類，你要建立你在當地的優勢，我覺得不會一蹴而就的。

你剛才說到產品的問題，這都是全球戰略的一部分。你對這些核心的市場要去研究和中國的差異，全球統一的東西是什么，不同的是什么，比如剛才說到小車，確實是。我們專門去了比如法國，他的停車位就這么小，街道就這么窄，他開的大部分車就是這個尺寸，你針對這個尺寸，歐洲市場要設計什么樣的產品，匹配什么樣的產品，這都是戰略的一部分，不能說簡單地把中國生產的車拿到全球去賣，這個是很難真正建立起你在當地符合需求的品牌優勢的。

Q：您覺得這種智駕平權的浪潮是技術和成本完全成熟之后的一種自然而然的市場趨勢，還是更多是汽車價格戰變相的升級？

張云：我認為這不能單一理解，我們去研究回溯整個智駕普及的過程會發現，從消費者不怎么關注，到逐漸關注，逐漸成為影響他們買車非常重要的因素，這背后是什么呢？

一個是技術的進步，智駕最初是個概念，在一些簡單的場景里面，到了高速，高速覆蓋了大家需求的30%，到了城市覆蓋了大部分的場景。隨著技術的發展，能夠覆蓋高速、能夠覆蓋城市，智駕技術的體驗，消費者越來越進入核心的場景，我覺得這是一個重要的，背后肯定是技術的推動。另外，在這個過程里面相輔相成大家越來越使用之后，開始認為智駕帶來的價值感會越來越高，我覺得這二者是相互促進的。

剛才你說智駕平權，我覺得是從競爭來看的，這一定是某一階段非常重要的，因為我們智駕以前都是在30萬以上的，二十幾萬的高版本的產品上去匹配城市領先的智駕系統，當往下拉的時候肯定是讓更多消費者體驗到先進的技術。

我倒不覺得它是價格戰，技術最后一定會普及到大眾市場，我們經常會忽視一點。汽車主流市場是什么價位段？我們看慣了在新能源市場30萬、40萬、50萬的爆量，我們就認為那是主流市場，長期來講，里斯有一個判斷，技術的發展，能源形勢的發展，絕對不會改變汽車本身的消費結構，長期來看燃油車最核心的市場是10-20萬，占50%。長期來看，當我們完全替代了，5年以后80%、90%都是新能源車，三種能源形勢的新能源車，消費者會不會因為新能源而花更多的錢來買汽車？我覺得不會，從根本上來講，長期來看10-20萬也是最主流的市場。今天我們只不過是探入了主流市場，而不是打價格戰，我們的判斷是這樣的，這是一個技術普及的過程。

Q：現在汽車市場非常內卷，淘汰賽也在升級，很多企業就淘汰掉了，我們能否預判一下這個趨勢發展是怎樣的？另外，我們跟小鵬汽車有一個很好的合作，打造了P7+這樣一個爆款產品，能分享一下我們是怎么實現的嗎？

張云：里斯一直有一個非常重要的理念，你必須要創新，品類的創新。在燃油時代，我們和長城合作了15年，在咨詢和汽車企業合作應該都是非常罕見那么長的。我們打造了我可以說是載入中國汽車史的兩個新的品類和產品，一個是哈弗，一個是坦克。

新能源時代，今天做得好的絕對不是泛泛地做一個中國版的特斯拉，或者以特斯拉作為標桿，又一個新能源車，都是創新的，我們說比亞迪超級混動，它是創新的品類，包括理想增程式的家庭車，再包括小米的，主流市場電動超跑，它都是創新的。

同樣的思路在小鵬身上我們也希望，因為小鵬一直做智駕，之前的問題是小鵬一直找不到一個概念，當然這是時機、技術的原因，找不到一個概念和其他的汽車區別開，隨著去年AI智駕的興起，我們用AI汽車來定義小鵬P7+開始的產品，同時使用品類創新的方法，為什么P7+是AI汽車，其他不是？因為P7+是全系標配，所有產品不選裝、不訂閱、不收費，這在全世界是獨一無二。特斯拉有FSD，但是特斯拉在北美的訂閱率只有10%，就說80%以上消費者是體驗不了他的最先進技術，中國的汽車也是這樣，高階版本是有高階智駕的，從P7+開始，小鵬產品都是全系標配，每個消費者，每一款產品，這是真正的AI智駕。

我想舉這個例子的意思是，結合著技術，我們可以用一些策略來真正打造出一些不一樣的新的品類，我覺得這是未來競爭的關鍵，上午我也分享，未來的趨勢從里斯判斷，兩大重要的趨勢，一個是超級智能，往無人駕駛、自動駕駛方向去走，將來肯定會誕生沒有方向盤、沒有踏板的汽車，超級服務于乘坐的。

我們看歷史，無論技術做任何發展和變革，永遠不會改變最基本的需求，汽車是用來坐的。奔馳最初發明的汽車是替代馬車的，所以它也是強調乘坐，同時有一部分需求是開放的，釋放人的天性。以前我們騎馬，現在沒有了，開車，飆車，我們認為超級智能和超級功能，全智能化，超級智能，無人駕駛就是乘坐的終點，不需要人駕駛，我在里面極其舒適，超級功能就是滿足駕駛的需求。這個車駕駛起來非常爽，就像小鵬飛行汽車，我說它就是終極的越野車，你開一個現在的越野車，你看到一條河怎么辦？浮水浮過去，飛行汽車是飛過去，原來的車，我坐著飛行器走了，車通過自動駕駛回到下一個地方等著我去了，真正實現了原來功能的跨越，那也會誕生很多新的品類。

我們判斷未來，我覺得車企可能不會特別多，品牌絕對不會特別少，不會是兩三個品牌，汽車和手機不一樣，它和手機有很多不同的功能和不同的場景，手機就是老百姓和最有錢的人用的功能差不多，但是汽車不一樣，我認為品牌的數量絕對不可以用手機去比。

Q：隨著移動互聯網，特別是新能源汽車的發展，您覺得這個定位理論發生了哪些變化？

張云：定位的起點是認知，消費者的認知，心智模式。我們了解消費者，研究消費者的需求，但是很多企業并沒有真正地了解消費者的認知，心智模式。我覺得這是一個非常重要的問題，所以定位誕生了，定位解決的是認知的問題，心智的問題。

隨著我們的實踐，尤其是今天我們面臨大環境的變化。全球企業面臨的，我認為未來30年、50年最重要的三大機會，一個是超級技術、一個是消費觀念大迭代、一個是對中國企業打造全球品牌。這三大機會，其中一個非常重要的是超級技術，今天我們的環境，今天以及未來30年、50年有可能誕生人類歷史上最多的超級技術，像AI這樣的，每一個超級技術都會誕生很多新的品類，和每一個行業結合，和汽車結合就是AI汽車、無人駕駛汽車。

在這個基礎上，基于這個實踐，以及我們對未來趨勢的洞察，定位有了非常大的飛躍，我們去發展品類創新的理論，我們認為在這個時代最大的機會不僅是了解消費者的心智模式，進一步把心智模式放大之后，真正打造新品類才是最符合消費者心智模式的戰略，因為在消費者心智里面同一個品類產品記住的很少，但是在不同品類里面可以接受大量的新的品牌和新的品類，這是里斯以及定位最新的發展，也是最新的成果，這也是我們最近幾年在全球實踐，包括在中國在不同行業里面打造全新的品類，而且取得了非常好的成果，大概是這樣。

Q：小鵬汽車將自己定位為AI公司，是不是轉型太過激進了？

張云：對未來判斷從里斯角度來講有很多種洞察方式，比如技術發展解決了原來什么問題。第二個是市場洞察。基于現有的需求，現有的產品存在著什么巨大的痛點，我們可以通過推出新的產品來解決這個問題，包括心智洞察，認知上有沒有到這個階段。

在不同的視角下會看到不同的東西，對于智能汽車，我覺得這是一個必然的進化。就像我兩年前第一次跟小鵬汽車創始人何小鵬在西湖邊喝茶見面的時候，他希望打造智能汽車。我說今天還有汽車不叫智能汽車嗎？每個汽車都認為自己是智能汽車，哪怕是智能座艙、智能語音，智能汽車我認為是一個寬泛的概念，它不是一個清晰區隔品牌的概念，也許是個行業的概念。

重要的是接下來高階智能、AI智能的發展，我們如何打造出差異化，我覺得這是很重要的。舉個例子，大家都用華為的高階智駕系統，都用鴻蒙的高階智駕系統，最后誰會勝出？你只是補齊了你的短板，有誰會勝出？大家都一樣，到最后必須要有自己的策略。你是更注重安全性呢？還是注重其他的性能？智駕本身也需要分化，我覺得這是未來的一個趨勢。

包括剛才談到的AI汽車，其實是標配的，只是策略的不一樣，差異化的策略，和別人不一樣的策略才有不一樣的體驗。我覺得這是未來下一輪競爭的關鍵，而不是我有了高階智駕就行了，最終會發展出來差異化的不同的技術路線，不同的體驗，不同的品類，這是最重要的。

至于小鵬圍繞著AI為核心來發展他，這可能帶著一個企業家，創業者，高科技行業連續創業者對技術的洞察的判斷，認為AI會成為科技行業里面。現在大家的共識已經是一個非常顛覆性的工具了，圍繞它聚焦到出行里面來做各種各樣的產品，認為是可行的。我們認為如何結合著品類的創新也是有可能的，而且把一個核心的技術賦能到各種產品上，同時形成一種合力也是可能的。

Q：關于俄羅斯市場，兩三年前，外資品牌的撤出，中國汽車品牌在俄羅斯達到比較高的市占率，最近有消息說，有一些外資品牌，比如豐田、現代有可能重新回到俄羅斯。未來幾年如果這些歐美、日韓品牌重新回去的話對于中國汽車品牌在俄羅斯的發展是不是會有比較大的沖擊？對于在俄羅斯的中國汽車品牌您有什么樣的建議？

張云：恰好我去了兩次俄羅斯，因為當時的長城項目，長城在俄羅斯設廠背后也有我們當時對長城全球戰略的思考。

當時沒有預見到俄烏戰爭，當時的邏輯是因為長城是聚焦SUV，要成為全球經濟型SUV的領導者。在這個戰略之下，美國是當時全球第二大，中國第一大，俄羅斯是第三大SUV市場，所以我們就建議長城到俄羅斯，應該把工廠設在那里。

確實你說這個問題，最近兩年因為有這個紅利，真空期。隨著合資品牌，豐田、大眾回到俄羅斯，原來中國品牌一家獨大，除了第一位，第二位開始都是中國車企的這種情況肯定是不會重現了。但是我也認為，從另外一個角度來看，中國汽車不可同日而語，也有自己核心的競爭力，就像我剛才說的，就算是在德國，德國的消費者看我們的新能源車，看我們這些新的智能技術，他們也認為是領先于之前BBA這樣的企業。

我覺得這兩個結合起來，我判斷市場份額會有一些下滑，但是我認為中國汽車在俄羅斯的地位仍然是可以處于領先的地位，有能力保持領先的地位。

還有一個因素，像一些具體運營因素，長城是在俄羅斯設廠，我們知道汽車這個產業是全世界的政府最重視，同時設置了最高壁壘的大的行業之一，或者沒有之一。你到一個國家去經營，如果不在當地設廠幾乎沒有成本優勢，因為稅收特別高，我想說的是第二輪長城這樣先設了廠，他就會在成本、運營上有諸多優勢。比如報廢稅，他就沒有，不用交報廢稅。他無論是在當地的營銷、當地的品牌、當地的成本等等一系列都會有優勢。這樣的話他就會繼續保持著他在當地相對的競爭力領先優勢。

哈弗為什么能夠在俄羅斯市場，幾乎是中國品牌在海外的大市場進入到數一數二的品牌，我覺得這背后，一方面是中國品牌，一方面是真空效應，另外一方面也有他在當地的優勢。

Q：定位理論從理論出發點本身存在大家一直在探討的問題，包括咱們資料里面也提到，從燃油車時代到新能源汽車時代到智能汽車時代，實際它里面有兩個約束要素，一個是跟技術強綁定；另外一個，消費周期可能在變化。這個給品類帶來的賦能，現在在新的方法論上有哪些方式可以穿越市場周期或者消費周期？在后期的品牌二次騰飛的成長空間里面，不會因為前期技術給它做了很大賦能，隨著后期技術本身的變遷，或者這個企業本身的技術，后期不一定一直遙遙領先，這時候就會帶來一個新的增長問題，這些問題現在有什么新的辦法去解決？

張云：這里涉及到兩個我想重點說的。

第一個，有的是進化，有的是分化。在有些品類里面，你是開創了這個品類，但是在趨勢上必須進化，舉個例子，比如坦克，我們當時提出一個問題，電動汽車誕生以后，大家都做電動汽車，電動汽車顛覆不了的是什么？最難顛覆的是什么？所以我們得出來一個越野市場，那好，他一開始做了坦克300越野車。在新能源的趨勢下我們又提出來，你如何持續地進化？我們在幾年前提出來坦克300馬上就應該進化新能源的混動，因為賣得太好，技術沒有儲備，做得太慢。

我舉這個例子意思是不僅要有創新，還要迅速根據趨勢進化，而不是停留在原地，我覺得這是很重要的。因為在科技產品里面，只要你跟不上趨勢，只要你技術迭代慢了，你的市場就會受極大的影響，技術產品和其他產品還是有區別的，就是技術對它的影響，這是一個很重要的概念。

第二個很重要的概念，今天恰恰遇到一個超級技術時代，技術大迭代，回去看100年燃油車市場沒有出現太多革命性的技術，但是最近的10年出現了很多大迭代，變化很多。這就意味著我們把握新機會以及進化對于車企來講非常靈活，真正從一個工業企業變成一個科技企業。我覺得這是運營思路和操作系統的變化，這也是里斯為什么持續推動企業品類創新。你把握住一個機會，不能用所有的品牌把握所有的機會，你必須持續創新才能持續增長。

科技企業，蘋果，它的增長不是靠某一個東西。他從iPod開始，iPhone、iPad到耳機，靠它構筑一個持續的增長曲線，你看現在iPod已經停產了，他也沒法避免這個命運。但是你持續布局，持續進行品類創新，你有持續增長的曲線，就像微軟一樣，以前是操作系統，然后是游戲，現在是智能云，下來是人工智能，持續的創新，生生不息的持續創新，這是基業長青之道。