去年7月，上汽集團的一紙公告正式宣布了新一屆領導班子，王曉秋出任董事長，賈健旭出任總裁?！爸灰刹凰溃屯览锔伞边@既是新任總裁微信公眾號充滿朝氣的格言，也成為了過去一年里上汽的生動寫照。

在賈接手之時，這家風光了40余年的汽車集團正遭遇前所未有的市場挑戰：合資版塊利潤不斷下滑、電動車業務表現平平、勢頭正好的海外業務受到歐盟頂格加征關稅的打壓。

改革的窗口期越縮越小。過去幾個月里，上汽一連串的動作迅猛且富有成效：引入了新的戰略合作伙伴——華為；調整了下屬合資企業的管理層；組建了大乘用車版塊，賈自己出任總經理......

在3月27日的核心媒體溝通會上，一向犀利的賈健旭接連不斷的發問，“上汽應該怎樣重新定位自己，怎樣找到一個新的位置？”“上汽的下一段的護城河在哪里？”

拋出這些問題的同時，賈健旭也給出自己的答案：對于競爭，上汽不做簡單跟隨者，要站在領先企業發展的延長線上，提前布局；對于新技術研發，上汽瞄準固態電池，同時在智能底盤、芯片國產化等構建技術護城河；對于供應體系，上汽本就有著華域、延峰等國內最強的供應商，同時是地平線、Momenta等技術公司大股東，讓行業“選擇我們的選擇”；對于團隊，上汽的希望是足夠年輕化。

以上種種，有刀尖對內，開始自上而下的深度改革，還有攥指成拳，戰略措施一條條的實施，“要把失去的5年時間連滾在爬地搶回來”，賈健旭說。

上汽這艘巨輪終于在風浪中開始調頭。

合作華為：學習與共贏

“上汽是一家十分擅長合作的車企”，對于與華為的合作，賈健旭如是說。于是，從去年11月中旬的首次溝通，到今年2月的正式簽約，上汽與華為的合作進展迅速。

的確，從1984年上汽大眾的成立開始，上汽和世界一流車企度過了“美美與共”的四十余年。賈健旭如此形容“（過去）大眾開的是個幼兒園，不是一個婦產科醫院，不是一個生孩子的?！边@也讓上汽在產品消費定義上有所欠缺。

2025年2月21日，上汽集團與華為終端有限公司正式簽署深度合作協議，宣布在新能源智能汽車領域展開全面戰略合作。對此，賈的態度是，上汽要向華為學習。

去年賈健旭在互聯網上流傳最廣的那句話是“上汽要跪著做人”。現在，他說：“我跟我們的團隊說，放下架子，跪下做人，就跟他們學習。”

學什么？學流程、學定義、學閉環。華為引以為傲的有兩個流程：集成產品開發流程IPD和集成產品營銷和銷售流程IPMS。

上汽發現，華為的IPD和通用的全球整車開發流程GVDP（Global Vehicle Development Process）很相似，IPD從IBM來的，通用和IBM都是大公司。這兩家公司在過去幾十年甚至一百年里面都很成功，開發過程都很相似，但是在落地方面出現了差異。

而上汽搞自主品牌的人都是從合資企業來的，在產品定義的階段，更多的是做案頭調研，滿足流程需求，沒有做真實的客戶訪談。汽車的工程、營銷、研發部門長期處于“分段作業”狀態?！斑^去我們像包工頭，營銷提需求，研發埋頭干，最后發現產品與市場脫節”他說。

而華為的IPMS以消費者為中心，聚焦產品上市前端到各環節，規范全流程市場整體操盤管理，與IPD流程形成互鎖。

上汽很明確，40年的合資、合作、發展，已經把造車學透了，下一個目標“懂車更懂消費者”。

如何做好一個“婦產科醫院”？賈健旭表示“消費者需求才是準的，我們要圍繞客戶需求，這個是一個正確的基準，而不是完全今天在市場上的競品。”

這種“學習”不光是觀念上的改變，在戰略上、制度上，上汽早已進行大刀闊斧的改革。

一個“總經理”：從“兩層皮”到“一個拳頭”

“在我們全面進行新車定義的時候，我們必須要跟客戶直接交流，而且我提出一個口號，這是一個總經理工程?！辟Z健旭說。

賈健旭稱2025年為上汽集團OEM化元年，上汽集團一共有兩塊OEM業務，一塊叫大乘用車業務，一個叫商用車業務，其他的是投資業務，包括一些合資企業、零部件企業和金融公司。

賈健旭親自擔任大乘用車總經理，推行“一個目標、一個預算、一張表”的管理模式。從“總裁”到“總經理”，賈健旭“自降身份”的根本目的就是為了把品牌和集團的“兩層皮”狀態，改變為“收起的一個拳頭”。

今年2月，賈健旭簽發《關于大乘用車干部任免的通知》的紅頭文件，上汽集團進行了一次超大規模的人事調整，涉及63位乘用車板塊的中高層，涵蓋營銷、制造、研發、財務等部門。

大乘用車成立后，從產品定義到產品生產、產品研發、產品銷售，無論是在國內銷售還是海外銷售，上汽集團實現自主業務全面一條龍。他之前說過，這叫“從要生孩子這一天開始，從胎教開始醞釀，一直到孩子要出嫁這一天，保證優生優育。”

“過去，技術中心最大的關心不是車賣得好不好，最關心的是不是能夠按時間，按成本把車交付給乘用車公司去賣。好不好，不關我什么事，我只要把這個弄完就結束了。海外公司跟乘用車公司最大的貓膩是什么？是轉移定價，你到底這個車什么價賣給我?！?/p>

“今天不一樣，大家不去爭論這些東西了，這些內耗已經在上汽乘用車消失，我們打破這幾堵墻了之后，整個公司現在開始全面建立全新的流程和體系和崗位的重組，這非常重要。我們將打造一套完整的流程體系來運營今天的企業，這套流程體系實際上就是上汽作為OEM的流程，原來歷史上從來沒有過，今天要有了。”賈健旭拆墻是好手，重建也是好手。

賈健旭出任上汽總裁后十分注重“讓聽得見炮聲的人來指揮戰斗”，前文提到的63人大調整，正是競聘的成果。同時他也強調干部年輕化，一批80后的干部已經被任命到了關鍵的崗位上，但他表示，這只是開始。

“我還給上汽找了一個老師，就是華為?！辟Z健旭說，上汽已派出多位年輕優秀干部常駐上汽華為項目，深入如何進行產品定義，如何將流程落實到項目中，銷售是怎么樣進行實現的。

一個策略：站在領先企業的發展延長線上

“我們必須站在領先企業的延長線上，繞到前面去。”賈健旭的這句話，道出了上汽的下一步產品策略：追求讓消費者安心的智駕平權。

有過主機廠和零部件廠兩方面經歷的賈健旭，對上汽的縱向一體化程度有清晰而深刻的理解。他表示，上汽集團下一段的護城河在智能底盤。

這里還牽扯到一段往事，賈健旭在訪談中首次透露此前上汽集團前董事長提出“車企靈魂論”的根本原因：“早前拒絕與華為合作，是想要讓上汽把全新的電子電氣架構建立起來，至少保證有一套屬于上汽自己的東西?！?/p>

如果沒有當初的堅持，也就沒有現在上汽的“下一段的護城河”。賈健旭表示，“我們有全中國最好的整車零部件企業——華域。目前我們在孵化零部件企業，接下來將有一塊智能底盤業務。”

此外，上汽集團是地平線和Momenta的大股東，現在又和華為等自動駕駛領域的明星企業合作，打造了“智駕全家桶”。

在賈健旭看來，智能駕駛的競爭已從功能堆砌轉向體系化能力建設。上汽提出智能駕駛安全“三階段”戰略：第一階段通過冗余系統和傳感器實現“不怕撞”；第二階段以感知、決策和控制融合做到“不會撞”；第三階段打通主被動安全系統，確?！白擦艘膊慌隆薄?/p>

這一戰略直指L3級自動駕駛的商業化落地，賈健旭說：“L3最大的成本是冗余。誰能夠把冗余做到最極致，因為最后的冗余由消費者買單。這就要做到主被動安全握手，實現所有的數據打通。對零部件充分掌握，才能做得成，只有我們上汽有這樣的條件。”

賈健旭透露，上汽新一代整車平臺已為L3預埋架構，無需額外改造。2025年底前，470張無人駕駛測試牌照的獲取將支持浦東機場固定路線全自動駕駛運營。他特別強調，上汽的L3目標不是技術展示，而是“消費者愿意買單、車輛能批量上路”的商業模式。

面對新能源技術競賽，上汽正在“深蹲起跳”，賈健旭將技術儲備分為四大方向：固態電池、智能底盤、高能量密度電池、芯片國產化。

為進一步鞏固護城河，上汽將all in清陶電池，推動半固態電池逐步走向固態電池；其次打造智能底盤技術，鑄就上汽最強的護城河；第三是大幅提升電池能量密度，實現車輛長續航；最后是實施芯片國產化戰略，推動 ECU 和控制器集成化。

2026年，上汽將正式開啟L3自動駕駛商業化元年，搭載L3的新車也將陸續推向市場，成功與否，可見分曉。

寫在最后：

從刀刃向內組織變革到重倉投入各項技術，從埋頭造車到用戶共創，上汽在逆風局中不斷前進展現其獨特的生存法則。對于上汽而言，真正的發展不是拋棄既有優勢，一股腦的擁抱潮流，而是通過改革將其轉化為新時代的競爭實力，對內改革不停，對外學習不止是其轉型初見成效的法寶。