在商業世界中，權力的轉移往往伴隨著復雜的利益博弈與戰略考量。

2025年3月17日，永輝超市的一場董事會會議，將這家零售巨頭的內部撕裂公之于眾。永輝超市公告稱，名創優品創始人葉國富以第一大股東身份主導成立“改革領導小組”并自任組長，卻遭到永輝創始人張軒寧的公開反對——這是中國零售業近年來最激烈的資本與實權博弈的縮影。從財務投資到親自操盤，葉國富的激進改革背后，是永輝連續五年虧損的生存壓力，也是零售業轉型路徑的終極拷問。

資本入局：一場“蛇吞象”的豪賭

2024年9月，名創優品斥資62.7億元收購永輝超市29.4%股權，成為其第一大股東。彼時，這筆交易被視為“蛇吞象”的資本冒險：名創優品幾乎動用了賬上全部現金押注永輝，而后者已連續四年虧損超百億元。

然而，葉國富的野心卻不止于財務投資。半年后，他通過董事會席位滲透（名創系占據3個非獨立董事席位）和改革領導小組的設立，將權力觸角延伸至永輝的運營核心，甚至架空原CEO李松峰——這位京東系出身的職業經理人，因任期內累計虧損80億元而成為改革派的“清洗對象”。

張軒寧的反對票，成為這場權力更迭的唯一雜音。張軒寧表示“當前高級管理議案中，未涉及CEO安排，這令人擔憂”。作為永輝聯合創始人，他力挺李松峰的數字化轉型成果，強調“公司正處于戰略收獲期”，并警告激進改革可能破壞戰略連貫性。然而，創始人陣營的抵抗在資本力量前顯得無力。隨著京東等舊股東退出，張軒松（張軒寧之弟、永輝董事長）與葉國富的結盟，標志著永輝正式進入“名創時代”。

改革邏輯：胖東來模式的全國化實驗

葉國富的改革藍圖，本質是一場“胖東來模式”的全國化實驗。他從河南胖東來身上看到了“品質零售”的可能：鄭州信萬廣場店調改后單日銷售額從16萬元飆升至188萬元，西安永輝中貿廣場店客流量暴漲50倍。這些成功案例讓他決心將“員工第一、日清供應鏈、極致服務”的理念復制到永輝854家門店。

葉國富的改革路徑直指傳統商超的沉疴：首先，通過“斷腕式收縮”優化門店網絡，計劃2025年關閉250-350家低效門店，并將東北12家門店轉讓給區域龍頭比優特，聚焦核心區域；其次，推動“供應鏈革命”，實施“裸價直采”模式，計劃3年內將自有品牌占比提升至40%，砍掉中間商并重構供應商關系；最后，啟動“組織再造”，將四級匯報體系壓縮至三級，重啟合伙人制以提升人效，同時將員工薪資翻倍以對標胖東來的高滿意度管理模式。這一系列舉措旨在打破傳統商超的低效運營，重塑永輝的競爭力。

這些舉措看似激進，實則暗合零售業轉型的底層邏輯——當電商沖擊與消費分級并存，線下零售必須從“規模擴張”轉向“品質運營”。然而，葉國富的挑戰在于：胖東來模式的成功高度依賴區域深耕與家族式管理，而永輝的全國化網絡與資本驅動的效率革命，能否兼容這一“慢生意”基因？。

權力博弈：新舊勢力的生死局

張軒寧的反對并非偶然，他代表的是傳統零售勢力，與葉國富的資本新貴之間，本質是兩種轉型路線的沖突：前者試圖保留李松峰時代的數字化遺產（如供應鏈線上化率90%、三級管理體系），后者則主張徹底轉向實體運營革命。

這種分歧在戰略執行中愈發尖銳。李松峰雖推動31家門店調改并實現短期業績回升，但2024年毛利率仍從22.85%下滑至20.84%，未能扭轉虧損。

為此，葉國富提出了“433”改革規劃，即“四化三力三變”，涵蓋國際化、現代化、職業化、專業化；學習力、執行力、創造力；組織變革、運營變革、供應鏈變革。葉國富強調，2025年永輝超市的關鍵詞是“減虧”，主要通過“三提兩降”策略實現，即提高人效、業績、毛利，降低成本和費用。他認為，在胖東來理念的指導下，永輝超市能夠實現這一目標，并在變革中獲得更大的收獲。這一改革規劃不僅是對傳統商超模式的顛覆，更是對零售業未來發展方向的一次大膽探索。

盡管葉國富的“433改革規劃”目標明確，但單店500萬元的改造成本與大規模閉店風險，可能加劇現金流壓力。更深遠的問題是，名創優品與永輝的供應鏈協同尚處磨合期，而自有品牌戰略可能沖擊康師傅等KA品牌的合作關系。

未來賭局：資本耐力與零售本質的平衡

這場權力之爭的終局，將取決于兩個關鍵命題：資本意志能否適配零售長周期，以及基因嫁接能否避免“橘生淮北”。葉國富的“兩年減虧計劃”雖目標明確，但零售業的復蘇往往需要更長時間的沉淀，短期陣痛可能進一步加劇現金流壓力。而名創優品的快時尚基因與永輝的生鮮供應鏈如何融合，胖東來的區域經驗如何適配全國市場，仍是懸而未決的難題。永輝的困境，實則是整個傳統零售業的縮影。

資本或許是救命稻草，但也可能是雙刃劍——葉國富的豪賭若成功，或為中國零售業開辟第三條道路；若失敗，則可能加速行業整合潮。正如他所說：“變革就會有陣痛，大家都看不懂就對了。”然而，這場從投資到操盤的權力游戲，最終或將證明，資本的熱忱與零售的韌性之間，仍有一道難以跨越的鴻溝。