近年來，汽車行業供應鏈管理經歷深刻變革。傳統模式在應對市場需求波動、原材料短缺、地緣政治風險和環保法規升級等挑戰時，逐漸暴露出局限性。與此同時，新能源汽車崛起、智能網聯技術發展以及消費者個性化需求增長，進一步加劇了供應鏈的復雜性。此外，在激烈的車市競爭和持續的價格戰背景下，降本增效成為供應鏈管理的核心課題。

在此背景下，汽車產業鏈企業亟需通過技術創新和管理升級，構建更具競爭力的供應鏈體系。而憑借全球化視野和多年的供應鏈管理經驗，外資Tier1積極應變求變，在供應鏈管理、數字化轉型和可持續發展方面進行了持續地優化。

近期，奧托立夫中國區供應鏈管理、人力資源及可持續發展副總裁李文豪在接受采訪時便分享了奧托立夫在供應鏈管理層面所作的諸多思考與實踐，從中我們或許能夠洞察到外資Tier1在供應鏈管理上的一些新的邏輯與思路。

奧托立夫中國區供應鏈管理、人力資源及可持續發展副總裁李文豪；圖片奧托立夫（下同）

“采用‘區域化+全球捆綁’的采購策略”

對于汽車產業鏈企業而言，供應鏈采購策略的調整是一個持續的過程，這是應對市場變化、技術進步和全球化競爭的關鍵，奧托立夫也不例外，多年來其不斷調整采購策略以增強競爭力。

據李文豪介紹，奧托立夫的采購策略經歷了從全球采購到本地采購再到區域采購的多次轉變。

具體來看，此前受俄烏戰爭、疫情等不確定因素影響，其采購策略從全球采購轉向了本地采購，而后考慮通脹、成本結構等影響，其又重新審視了供應鏈布局，回到了區域采購。

“企業不敢把所有的雞蛋放在一個籃子里，但為了應對通脹、成本結構等帶來的影響，會選擇把一部分甚至大部分雞蛋放在具備成本優勢的這個籃子里，比如說中國。”李文豪解釋道。

當然他也指出，對于將供應鏈放在中國的企業而言，他們如今也會要求相關供應商在海外建立備份，以確保在突發情況下能夠迅速調整供應鏈，保持業務的連續性。

他表示，奧托立夫現在鼓勵中國供應商走向海外市場，雖然中國供應商做海外業務可能在短期內難以盈利，但如果不走出去，則不利于其國內業務，“你出去不純粹是為了外面的業務，更多是為了你國內的業務。”

他以一個簡單的例子解釋了這一點，“假設你原來的業務中有60%~70%來自國內，30%~40%來自海外。如果你不做海外業務，雖然國內業務還在，但規模效應消失了，成本結構就會被打破，競爭力也會迅速下降，最終被淘汰。”

事實上，這也是奧托立夫采用“區域化+全球捆綁”采購策略的原因所在。李文豪表示：“就某一品類而言，我們會將全球的量放在一起，通盤考慮，選擇一家或少數幾家具備多區域布局條件的供應商。”

在他看來，相對于選擇多家供應商，選擇一家或少數幾家供應商，可以顯著降低溝通成本、技術確認成本、實驗成本以及管理成本等，同時供應商也能通過大規模生產降低固定攤銷成本，由此“大家實現真正的協同”。

“強化全球供應鏈的信息共享與協同”

作為一家全球化公司，奧托立夫的業務遍布全球，主要分為歐洲、美洲、中國、除中國以外的亞洲四大區域市場。其中，歐洲、美洲的銷售份額各占集團的30%以上，中國約占19%，除中國以外的亞洲約占19%，亞洲整體占比約38%。

與之相對應，奧托立夫在全球范圍內擁有高度復雜的供應鏈體系，而要實現這一龐大體系的高效運作，跨區域的信息共享與協同至關重要。

李文豪指出，奧托立夫采用的是矩陣型組織架構，采購和供應鏈管理部門目前仍然劃歸區域管理。

在他看來，這種區域化的管理架構使公司能夠靈活應對不同市場的需求變化，“全球市場的發展其實很不一致，特別是在過去五年中，中國市場的快速崛起和本土車企的迅猛發展，凸顯了區域化管理的優勢，通過這樣的架構，我們能夠快速響應市場變化，靈活應對市場需求。”

不過，區域化管理并不意味著全球戰略的分散。據悉，為了確保全球供應鏈的協同，奧托立夫在全球層面設立了供應鏈管理職能負責人，負責統籌全球供應鏈戰略，確保從戰略制定到執行落地的一致性。

“供應鏈管理職能負責人會統籌我們大的供應鏈戰略，確保從上到下的KPI目標和執行路徑在全球范圍內70%~80%是一致的。”李文豪強調，并不是全部一致，公司也為各地區根據自身市場情況和資源條件留出了足夠的彈性空間。

在采購決策方面，奧托立夫也采取了全球與區域協同的策略。據介紹，奧托立夫設有全球供應商戰略負責人，確保全球采購戰略的統一性，“具體到每個品類，我們會有一個全球和地區協同的統一戰略，決定發展誰、引導誰、趕走誰或維持誰。這樣在采購決策時，能夠避免70%~80%的溝通成本，快速形成一致性決策。”

此外在日常的采購決策和執行過程中，奧托立夫也設有全球治理平臺，確保采購決策的透明性和協同性。“所有的采購決策都會匯總到全球總監層面，確保符合全球采購戰略，并尋找協同機會。比如歐洲、美洲和中國都有相同的需求，我們可以通過捆綁采購，與戰略供應商達成更好的協議。”李文豪解釋道。

當然，數字化工具在奧托立夫全球供應鏈信息共享與協同過程中也發揮了重要作用。例如其采用全球化的電子采購平臺（E - Sourcing），保證全球采購信息透明可見，促進更好的協同，采用全球性的采購預算系統、價格維護系統和日常管理系統，實時監控和評估全球戰略的執行情況。

“成本、質量、交付，全都要”

成本、質量、交付是供應鏈管理的三大核心要素，通常被稱為“鐵三角”，它們相互關聯，共同決定了供應鏈的效率和競爭力。

李文豪表示，奧托立夫在供應鏈管理中沒有所謂的平衡，而是全都要，“因為任何一塊短板都會影響整體運營。”

不過他也強調，奧托立夫自1953年成立以來，始終將“拯救更多的生命”作為企業愿景，而質量是實現這一愿景的基石，“質量是大前提，沒有質量，其他一切都無從談起。”

當然，近幾年，隨著車市競爭的加劇，車企對供應商的降本要求日益嚴苛，這使得成本管理成為供應商關注的核心重點之一。

李文豪坦言，降本壓力確實增大了，但不同車企的要求有所不同。目前，奧托立夫與國內幾乎所有車企都有合作，面對降本壓力，公司采取了端到端的協同策略，“我們采購、銷售和工程團隊緊密合作，確保在滿足客戶需求的同時，避免不必要的成本，同時產生更多的價值。”

在他看來，車企降本的本質，并不是簡單地要求供應商降價10%或者更多，而是希望供應商提供的產品和價值在市場上具有競爭力，“不同企業追求的價值不同，有的看重交付速度，有的注重質量，有的關注成本，有的則看是否有能力出海，我們需要根據不同客戶的需求，靈活調整供應鏈策略。”

比如，在交付周期方面，他認為，奧托立夫不需要為每個客戶都提供極短的交付周期，但在有需求的項目上，則必須具備這種能力。

他提到，今年春節期間，某客戶要求在兩個星期內完成定點，奧托立夫成功應對了這一挑戰，“這不僅考驗我們的反應速度，也考驗我們的供應商的能力，我們需要在關鍵時刻展現出這種綜合能力。”

在成本方面，他同樣認為，公司不需要每一個零件都要是全世界最便宜的，但在某些非常重要的項目上，則要具備這一能力，能夠找到最優的成本，“持續改善成本是公司的一項重要能力。”

值得注意的是，奧托立夫也十分看重上游供應商持續改善成本的能力。

李文豪表示，短期的成本優勢并不能代表長期的競爭力，企業更應關注供應商是否具備持續改善成本的能力，這種能力是供應商長期發展的關鍵。在他看來，供應商持續改善成本的能力，不僅體現在技術創新上，還體現在企業的整體運營效率和管理水平上。

“與供應商建立更深層次的合作關系”

當然，無論在技術創新的過程中，還是在持續改善成本的過程中，奧托立夫都很注重與供應商的相互賦能。

李文豪表示，奧托立夫會與供應商聯合去做一些創新的項目，“全部自己做不是不可以，但效率太低，成本太高，風險太大，而與供應商一起，大家互相利用彼此的優勢資源，不僅可提高效率，還可降低成本和風險。”

他指出，這在中國供應鏈中已經非常普遍，并且取得了顯著成效，“在中國，協同和合作是比較多的，上下游之間甚至跨行業之間的合作都非常緊密，這是中國供應鏈的一大優勢，因為通過這些方式，可以用最小的時間成本和經濟成本去實現一些比較大的技術上的突破和進步。”

聚焦奧托立夫，此類案例也不少。注意到，就在近期，奧托立夫（中國）就與寶武鎂業官宣戰略合作，雙方將圍繞汽車輕量化、安全性能提升等領域展開深度合作，通過"材料革命+安全創新"的合作模式，為全球客戶提供更輕量化的產品解決方案，共同推動汽車行業的技術創新與可持續發展。

另據了解，在數字化轉型方面，奧托立夫也實現了對供應商的賦能。早在幾年前，奧托立夫就提出了數字化戰略，通過與IT部門和數字化部門的緊密合作，奧托立夫在工廠運營端進行了大量改進，且將這些經驗分享給了供應鏈合作伙伴。

李文豪表示：“我們供應鏈體系中有很多的企業，它可能規模沒那么大，或者它去外面買這個能力，要付出的代價比較大，而我們已經有了相應的解決方案，而且我們自己在用，經過實踐的驗證，這個方案比較好用，此外這里面的大的成本，我們已經把它消耗掉了，在這個情況下，我們就可以陸續將這些能力分享給我們供應鏈體系內的企業。”

據悉，目前奧托立夫已經將一些成熟的數字化解決方案開放給供應鏈上的中小企業。例如，利用人工智能技術進行倉庫和物流安全管理的系統，已經成功應用于幾家供應商，幫助供應商提升了效率，降低了成本。

“我們看重的是持續改善成本的能力建設。”李文豪指出，通過幫助供應商提升能力，奧托立夫不僅能夠獲得更優質的產品和服務，也進一步優化了成本，此外還能與供應商建立更深層次的合作關系，“這種關系超越了簡單的買賣關系，建立在互相信任和支持的基礎上。”

“持續為供應鏈體系引入‘新鮮血液’”

在汽車行業，供應鏈的穩定性至關重要，尤其在涉及安全性的產品領域。

李文豪指出，汽車行業的特殊性決定了供應商的更替并不容易，尤其是與主機廠的合作中，質量始終是首要考慮的因素，這使得公司供應鏈的“大盤子”相對穩定，不會發生特別大的變化。

不過他也透露，奧托立夫的供應鏈管理理念在過去幾年中發生了一些變化。過去，公司傾向于“供應商越少越好”，認為整合供應商可以降低管理成本并提升規模效應。但如今，公司也注重引入“新鮮血液”。

他表示，奧托立夫每年都會保持一定數量的新供應商進入，以確保供應鏈的活力和創新，“少是相對而言，多也不是哪里都要多。在一些需要的品類里，你一定需要新鮮血液。”

據了解，奧托立夫內部設有創新小組，專門負責開發新供應商，且有明確的目標和指向性。據李文豪介紹，創新小組會與采購部門共同制定“供應商畫像”，明確需要尋找的供應商類型、能力和品類，而后通過行業內的關系網絡，去找潛在的供應商建立合作。

他補充道，引入新供應商的目的不僅僅是為了降低成本，更是為了與供應商聯合去推動新技術、新工藝和新材料的應用，以此來持續提升產品的競爭力，同時保持供應鏈的健康和活力。

另外，隨著市場車型的多樣化和項目數量的增加，單一供應商也難以應對多個項目的需求。“如果一個供應商同時負責10套或20套開模，他們根本忙不過來。這不僅對供應商來說是巨大的風險，對我們來說也是如此。”李文豪如此表示。

當然，新供應商的引入可能會增加管理成本，但他指出，通過數字化和管理方式的優化，公司能夠有效控制成本的上升，“管理成本的增加并不一定會帶來更多的資源消耗，關鍵在于如何在現有資源下實現更高效的管理。”

“我們必須有新的血液持續不斷地流進來，但老的供應商也不能很快被淘汰，這是一個健康且必要的平衡。”李文豪總結道。