只有“一體化”，才能說上話。

近五年來，光伏企業愈發信奉上述“話語權”法則，熱衷于在產業鏈上下游的不同環節“攻城拔寨”，以持續擴張的姿態鞏固自身市場地位。

2月18日，新能源咨詢機構Infolink Consulting公布了“2024年全球光伏組件出貨榜”，一體化龍頭通威擠下老牌組件玩家正泰新能、阿特斯，首次單獨排在第五位，僅用兩年時間就成為了第二梯隊的“領頭羊”。與此同時，該公司在同機構發布的“全球光伏電池片出貨榜”中，已連續8年蟬聯第一。而在更早些時候由數字新能源DNE發布的“中國硅料產能TOP10榜單”中，通威也反超了協鑫，成為“硅料產能一哥”。再加上旗下合資公司——通合新能源手中足以媲美專業化硅片廠商TOP20的15GW硅片產能，通威的“一體化”無疑又上了一個臺階。

2024年光伏四大主材產能、出貨排名情況

而縱觀最新的光伏組件出貨榜，TOP10中除一道新能外，已都是實打實的一體化企業。濫觴于2020年的這波史無前例的一體化巨浪，時至今日已達到頂峰。

但登頂后的風景，似乎并不那么美麗。對照去年已公布的三季報和今年年初的年度業績預告來看，企業虧損的幅度似乎與一體化的程度也同樣呈正比。

說一體化模式將中國光伏產業推向了浪潮之巔，想必不會有什么爭議。那么如今，行業由盛轉弱，企業大舉虧損，一體化的風靡、狂熱又是否需要“背鍋”呢？著眼未來，一體化有利于行業出清嗎？周期過后，這條路還能繼續走下去嗎？

瘋狂2022

如今光伏產業的“一體化”，通常是指光伏上游制造業中的產業鏈垂直一體化戰略，即企業在“硅料-硅片-電池片-組件”這自上而下的四大主材制造鏈條中，打通、布局盡可能多的環節。由于電池片和組件的承繼關系較強，且門檻相對其他環節更低，所以目前擁有自用電池產能的組件廠商是否被視為一體化企業尚有爭議，但如果一家企業布局了三個環節，那無疑就是頗具野心的一體化擁躉了。

作為早已成熟的企業發展戰略，一體化的路線幾乎伴隨著中國光伏產業的成長全過程。在2000年至2008年的起步、發展階段，曾經以來料加工為主的光伏廠商就開始積極布局自己的電池-組件一體產能，天合光能、賽維LDK、英利等頭部廠商更是各自從上下游出發，嘗試構建涵蓋3-4個環節的垂直一體化體系。

不過，從2009年到2019年，中國光伏產業歷經歐美“雙反”調查、“531新政”等沖擊，兩度陷入寒冬，周期起落明顯，2018年、2019年還罕見地遭遇了下游新增裝機“兩連降”，彼時的內外政策環境、市場需求和融資渠道都不足以支撐一體化戰略的大發展，部分嘗試一體化路線的企業也重提“專業為王”，改走分工合作的專業化路線。

不過，也有企業在這一動蕩期低調加碼一體化布局，2013年至2014年，以硅片為主業的隆基收購樂葉光伏，進軍電池、組件領域；主要做硅料生意的通威也建設了電池片產線。

2020年起，伴隨著“雙碳”戰略的官宣、光伏“平價上網”的實現，中國光伏產業迎來爆發式發展，五年來一年一個臺階，下游累計裝機量在200GW的大基數上暴漲4倍有余，年均新增裝機同比增速超過60%。

與此同時，作為上游原材料的硅料迎來歷史罕見的大牛市，兩年間價格漲了6倍，產業鏈前端的硅料、硅片廠商吃到最多紅利，偏中下游的電池、組件廠則依托終端需求的爆發，迎來持續高漲的營收增速。而一體化構建已然成型的通威、隆基則開啟了持續5年霸榜營收、凈利前二的榮耀時刻。就在產業持續景氣的時刻，企業的欲望和雄心也被激發，下游制造商不滿上游價格傳導過慢、原料供應被“卡脖子”，上游企業則眼紅下游的“低門檻，短周期，高效率，大市場”，再加之“雙王”通威、隆基的示范效應，行業一體化的大戲就此拉開帷幕。

在發展速度堪稱“垂直起飛”的時代，相較于完善的體系構建、績效核算和品牌布局，光伏企業明顯青睞更迅速也更粗暴的一體化發展策略，那就是快速堆建新產能。在這幾年中，國內政策利好不斷，海外東南亞產能也已能夠應對歐美的貿易限制措施，而2021年，光伏板塊也在資本市場迎來巔峰時刻，“市值千億俱樂部”不斷擴軍，有“光伏茅”之稱的隆基市值在當年11月一度沖至近5500億元的高點，這意味著越來越多的資本涌入了這個最熱門的賽道。

凡此種種，都為一體化產能的競賽打下了基礎。

這一大潮在2022年達到頂峰，那一年，硅料、硅片、電池片、組件年內產量同比增長均已達到60%左右，更瘋狂的是擴產的規模和速度，當年全產業鏈制造業投資規模近萬億，擴產規模超過1500GW，比新增裝機高了近20倍，電池擴產速度更是達到了驚人的270%。其中部分產能在2023年釋放，四大主材年產量增長率紛紛突破65%，也導致光伏產業出現明顯的“量增價跌”。

而以龍頭為首，進行垂直產業鏈延伸的產能布局，或干脆新建一體化項目成了風潮，晶澳、晶科在擴張組件產線的同時，大舉鋪設投資數十、上百億的硅片產能，通威則宣布要興建50GW的組件產能，連在擴產、一體化方面一向保守的阿特斯，都史無前例地宣布要投資600億元在青海打造一體化生產大基地，行業不少頭部企業（至少三個環節）的一體化率一舉推升至70%以上。

2022年光伏全產業鏈的一體化“擴產狂潮”

也正是在這一年，通威在年報“經營情況討論與分析”板塊中將組件業務單獨列出，成為光伏板塊中繼硅料、電池和“漁光一體”電站后的又一大主業，“一體化”的表述也首次被用于該公司的光伏戰略規劃中?！?022 年以來，在產業鏈供需矛盾持續凸顯，部分環節市場波動較大，大量行業外部企業持續進入加劇單環節競爭的背景下，多家企業通過各種方式持續向上下游延伸布局，一體化趨勢顯著加強，而頭部企業在顯著的綜合競爭優勢上，進一步加大布局，呈現強者恒強的市場格局?！痹摴镜姆治龀尸F了一體化模式的盛行，但也為行業接下來將遭遇的困境埋下伏筆。

內卷+內耗

在大擴產、一體化浪潮如火如荼的同時，光伏產業鏈價格卻悄然見頂并逐漸回落。

2022年下半年，光伏四大主材均迎來價格峰值，其中硅料每kg售價持續高于300元，組件單W交易均價達到2元，但當年四季度，硅料、硅片遭遇暴跌，2023年下半年起，更是開啟了“一落千丈不回頭”的走勢，直到今年年初，部分環節才略有回暖跡象。

截至2025年2月下旬，見頂后的兩年多來，硅料、硅片、電池片和組件價格分別跌了83.6%、81.3%、70%和65.4%。

業內普遍認為，這輪“降價潮”的根本原因在于“擴產競賽”導致的產能過剩，以及各大廠商為消納產能、占領市場而展開的“價格戰”。2023年四季度起，產能、價格的危機終于顯現在企業業績上，以營收破千億的龍頭為首，行業遭遇大面積虧損。2024年虧損更是持續加劇，根據今年初部分業績波動較大企業披露的業績預告，20余家光伏大廠合計預虧近600億，隆基預計虧損82-88億元，通威預計虧損70-75億，其他一體化率較高的企業中，晶澳全年預虧45億-52億元，天合光能全年預虧32億-38億元，僅晶科能源險守盈虧線，但0.8-1.2億元的預計盈利還不足前一年凈利潤的2%。

去年以來，光伏行業陷入“反思潮”，最后將問題集中總結為“內卷”，誕生了諸如協鑫集團董事長朱共山“不能贏了面子輸掉褲子，把行業卷壞，把自己卷死”、隆基總裁李振國“光伏企業餓死的是少數，撐死的可能是多數”等金句。

而回到幾年前“開卷”的現場，迅速膨脹的一體化野心和操之過急的一體化擴產進程，以及隨之而來的各環節搶渠道、搶單混戰，成了最易燃的一把薪柴。

而且，企業的一體化打算，很大程度上加劇了行業的失序。一位曾在光伏組件出貨TOP20級別企業工作、并參與過一體化戰投計劃的從業者對表示，當時下游組件企業集體進軍硅片領域，提升產能一體化率，部分企業看好硅料的超額利潤，還積極籌備向最前端拓展，一些以往顯得“安于主業，歲月靜好”的專業電池廠商也紛紛動了兩端垂直延伸布局的念頭，昔日的供應商、客戶轉眼就要同場競技，“隊友變對手”的戲碼時常上演，再加上后續價格波動巨大，行業陷入一片混戰。而執著于一體化的大廠、新秀、跨界選手，由于執念過深、目標過于一致，干脆把技術之爭、品牌之爭、產品之爭用一體化的“統一解法”轉變為砸錢競賽，一道新能CTO宋登元接受媒體采訪時就曾表示，如果大家都去做“垂直一體化”，那本質上就是一種同質化競爭，比拼的是誰的錢多。

一體化帶來的麻煩不止外部的“內卷”，還有企業自身的“內耗”。上述從業者表示，一體化戰略至少涉及三個產業鏈環節，自身企業此前只有單一環節經驗，內部為了推行一體化進行了大量調整，最終演變成不同條線內斗、搶資源，甚至撕破臉。實際上曾經一體化野心最大的合盛硅業就在擴張過程中因內部管理、風控不佳而陷入窘境，至今企業業績下滑、債務高企，創始人和前總經理還對簿公堂。此外，老牌企業和跨界選手中，如東方日升、潤陽股份、上機數控、寶豐能源等也因一體化遭遇了不少難題。

永盈金融分析師章海雅表示，一體化戰略對企業底蘊和管理能力有更高的要求，而且，光伏四大主材的工藝差別較大，硅料屬化工工藝，硅片是純制造工藝，電池片偏向設備工藝，組件則更多是裝配工藝，對企業的協調能力是極大考驗。

船大難掉頭

近來，行業對一體化的反思漸漸多了起來，一些走專業路線且業績相對堅挺的硅料廠、電池廠被拿來作不能放棄專業化路線的證據，還有分析納入輔材、設備、逆變器、支架等產業鏈其他環節中更堅守“自己的園地”，并迎來業績逆勢上漲的案例，提示不能被一體化“障目”。

總的來說，一體化之興盛，是時勢使然，不考慮一窩蜂的狂熱和大干快上的“人性弱點”，很難以對錯來評判，但其中的得失，時至今日已愈發清晰，尤其是“船大難掉頭”的問題。

無論是龍頭還是二三線廠商，一體化道路都會帶來一種業績放大效應。行情好時降本效果顯著、超額利潤可觀，業績就會迅速更高，但遭逢類似近兩年的全鏈價格下行，那承擔的壓力也將數倍于專業化廠商。而對于一體化走得不徹底、不成功的企業來說，正如章海雅所言，如果一體化戰略布局不夠完善，各個環節產能不均衡，一體化企業將承擔更大的業績風險。

與此同時，作為杠桿的一體化還容易催生負債問題。根據2024年三季度財報來看，光伏營收TOP4的總負債都已超過900億，而資產負債率最高的前十主材企業，基本都進行過一體化產能擴張。據悉，部分企業曾經融資籌建的擴產項目，在當前金融風險愈發高漲、價格走勢“跌跌不休”的情況下已無限期擱置，而無論一體化走沒走成，其中的債務問題都已成了包袱。

此外，對于當前的技術革新浪潮來說，一體化企業也喪失了不少靈活性。以目前最如火如荼的N型替代為例，一體化企業選擇了TOPCon或BC或HJT，意味著從原材料到電池片、組件都要“統一路線”，很難再有像以往一樣多頭布局的策略，因為這對一體化產能來說，意味著數倍的投資，這種資源浪費已經遠超為規避風險而可承受的投入。行業目前的“All in”選擇和愈發激烈的技術路線“非此即彼”之爭、專利戰，也與一體化模式不無干系。

也從西南財經大學的一系列研究成果中獲悉，即使在行業上行期，一體化戰略也僅對企業的盈利能力、市場占有率和創新能力有較明顯提升作用，償債能力則大多有所減弱，營運能力也無法通過此實現成長。而從過去一年光伏企業的最新遭遇也可看出，在行業下行期，一體化的風險會集中顯現，在交易均價低于現金成本線的情況下，市占率高容易導致“越賣越虧”的情況，讓虧損加劇，創新的動力和能力也會受到較大影響。

此外，在產品質量、差異化、安全等方面，一體化的過度發展疊加行業下行期，也可能加劇次品、同質化產品層出的問題。

“馬太陷阱”與光伏的“下半場”

當以往的助力變為今朝的重擔，航向目標成了轉舵掣肘，對一體化的反思顯得理所當然，但想要重新評估這一模式，卻復雜很多。

在一體化擴產的巔峰之年2022年，隆基、晶科、天合、正泰新能等龍頭企業的董事長曾共同參與過一場光伏產業鏈供應論壇，期間一體化的由來與優勢成了熱點議題，總結來說，大佬們普遍認為一體化有利于保障供應、掌握話語權，讓供應鏈更具韌性，降低企業內部交易成本，同時也有利于新技術的研發和推廣、方便產品的足跡溯源以抵御歐美愈發高漲的“綠色門檻”。同時，正如前文所引述的當年通威年報中的總結，不少論述將一體化的選擇與未來行業集中度將不斷提升，形成強者恒強甚至TOP5、TOP10贏家通吃的局面掛鉤。

站在今天的視角來看，提升供應鏈韌性仍是這個貿易巨變、產業革新時代的核心命題之一，但一體化的道路顯然只是解決方案之一，而且是成本較高、風險較大的方案，至少在當今的行業下行期就顯得得不償失。

成本問題，如前文所述，市場好時錦上添花，市場差時卻落井下石，而且，一體化企業想要構建“成本走廊”是一件比較復雜的“技術活”，對于一直以來發展路徑較為粗獷的光伏企業來說并不那么容易。

垂直一體化光伏企業成本走廊控制模式，圖片來自張玲、石強、韓燕旭論文《關于垂直一體化光伏企業成本走廊體系構建的研究》

技術創新和碳足跡溯源方面，垂直一體化確實有其作用，但這兩者始終只是附帶效應，前者并非后者的核心驅動力，后者也并非前者的全面解決方案。

而最為矛盾的，當屬“只有做到頭部才能存活”的預期，這種馬太效應的認定幾乎成了行業的集體潛意識，與大手筆擴產、不惜犧牲利潤搶市場互為表里，共同推動著行業競爭走向瘋狂?；蛟S這輪產能出清后，行業真的會只剩少數幾家企業，也或者眾多傷了元氣的企業仍留了下來“重走長征路”，在歷史級的大洗牌中，這都是未知數。但如果牌桌上的玩家一致認定只有少數企業留得下來，而都搶那TOP5的位置，那行業就不是僧多粥少的問題，而必然是死多生少的局面，就算未來真的再次出現大規?！暗归]潮”，那不也是這種預期的自我實現嗎？

2025年，控產、保價、反內卷已成為行業“主旋律”，已完成一體化構建的龍頭面臨業績修復的巨大難題，未能完成的大多也更無精力、實力繼續推動，實際上，融資層面對繼續一體化擴產也頗為冷淡，兩年來已有數個大廠的融資項目暫停，財新網在去年9月的報道《銀行業績分化虛實》中就提及，銀行業已高度關注新能源汽車、光伏等新興制造業產能過?？赡軒淼臐撛诓涣級毫Γ瑘蟮肋€援引了一位股份制銀行總行對公業務負責人對光伏產業鏈一體化趨勢的風險提示，稱其所在銀行2023年起就基本不再碰中游企業向兩頭延伸的一體化項目或跨界企業的一體化項目了。

至少就國內來說，產能出清、迎來拐點前，一體化戰略大概率會以調整、收縮為主，當然，部分企業對現有一體化體系的優化、升級，或一些嗅到拐點到來、產業邏輯演化的提前布局，也可能為下一個業績高增時代新的一體化路徑打下基礎。另一方面，從出海業務來看，此前走垂直一體化模式的東南亞產能已受到美國新關稅政策和“雙反調查”的極大沖擊，而在美國本土和中東新熱土上，從政策、成本、投資回報等角度來看，暫時還不具備大規模興建一體化產能的土壤。

目前，行業內外已有不少聲音提示重新重視專業分工、深耕和差異化發展，經濟學家鐘朋榮曾表示，垂直一體化道路能夠帶來短期可觀收益，也曾有過成功案例，但長期來看，會導致重復投資、重復研發，造成資源浪費，不利于企業打造核心競爭力，同時既加劇無序競爭，又無法真正規避周期波動，并非中國光伏行業的最佳選擇。在他看來，企業走專業化道路，集中資源在擅長環節打造核心競爭力，以此整合上下游資源，全行業深度分工、緊密合作，集群發展是更合適的選擇。

在去年“光伏春晚”SNEC展會的一場論壇上，晶優光伏集團董事長、新能源領域資深投資人武飛也表示，隨著各環節供需失衡，光伏垂直一體化優勢已不再，專業化優勢將重新回歸，未來兩三年行業將重回組件為王、品牌為王、終端為王的時代。就連一體化龍頭也不再一味強調這一模式的好處，隆基董事長鐘寶申曾提示稱一體化并非唯一選擇，企業走哪條路還是要看自身的差異化能力和優勢所在；天合光能董事長高紀凡也指出，目前很多垂直?體化整合都難以保證在各個環節形成技術、規模優勢，全鏈條的競爭優勢也無從談起；通威集團董事局主席劉漢元則表示公司是一體化、專業化“兩條腿走路”，仍然堅信分工合作是行業本質。

但“退潮”不意味著“退場”，對于一些管理完善、體系成熟、底蘊深厚的企業來說，垂直一體化仍是未來的可行之道，只不過這樣的企業從來不多，而且，從產業發展的歷史來看，成為這樣的企業不意味著能夠逃脫周期，不成為這樣的企業也不意味著無法存活。

未來除了在海外借鑒一體化經驗探索新的產能體系，保障供應鏈、降本增效外，此前一些“虛擬一體化”，即參股、合資、戰略性合作的嘗試也值得重視。

而即使是繼續走垂直一體化的道路，也可以更多嘗試并購的方式而非一味投資新建產能，這也符合主管部門、行業協會鼓勵兼并重組，暢通市場退出機制的呼吁。協鑫集成原董事、管理學副教授張祥曾分析稱，之所以一體化路線企業傾向投資新建而非縱向并購，主要是考慮并購交易成本高、舊資產折舊速度快、新產能的效率、性能、技術更先進。目前來看，雖然新產能的后發優勢值得重視，但大批量、快速、集中上馬的流水線卻與這種優勢背道而馳，而簡化并購流程、降低交易成本、掃清體制性障礙、拓寬融資渠道、統籌解決好安置問題，則有利于實現縱向并購，高效整合存量產能，全面升級產業結構。

此外，業內也有觀點提示關注“橫向一體化”或向下游延伸的機會，比如投資輔料、逆變器、支架等，或加大對下游電站運營、系統解決方案的關注。陽光新能源董事長張許成就曾對表示，新能源發展已經步入了下半場，光伏行業的發展邏輯也從“規模優先”切換為了“效益和協同優先”，上游設備主導的以投資擴產推動發展的格局，將會轉變為以下游電站技術引領的高質量發展新階段。

光伏的競爭一直很激烈，未來也仍會很激烈，作為一種競爭手段，一體化的策略自有其可取之處，但可怕的是將一體化本身當作競爭的目的。就在Infolink Consulting發布全球組件出貨榜單的同時，該機構也對接下來一段時間內行業的競爭格局作出了研判和建議：我們仍相信，如今的光伏廠家想突破重圍，就要更加側重自身產品的品質——瓦數、質量、效率表現將會是廠家在競爭中脫穎而出的重中之重。（本文首發于，作者｜胡珈萌，編輯｜劉洋雪）