今年以來，我國(guó)進(jìn)出口市場(chǎng)“總值連升、結(jié)構(gòu)優(yōu)化”的特點(diǎn)持續(xù)凸顯。海關(guān)總署近日發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2025年前11個(gè)月，我國(guó)貨物貿(mào)易進(jìn)出口總值41.21萬億元人民幣（其中出口24.46萬億元），同比增長(zhǎng)3.6%。

凸顯外貿(mào)結(jié)構(gòu)韌性的，是民企在進(jìn)出口市場(chǎng)里占據(jù)越發(fā)重要的地位。今年前11個(gè)月，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)出口23.52萬億元，增長(zhǎng)7.1%，占我國(guó)外貿(mào)總值已達(dá)57.1%，同比提升1.8個(gè)百分點(diǎn)。

數(shù)據(jù)后面，一些變化正在企業(yè)出海征程里發(fā)生。

“以前出海比較粗放，現(xiàn)在出海比較精細(xì)；以前出海是從產(chǎn)品的維度出發(fā)，現(xiàn)在更多是從價(jià)值的維度出發(fā)。”新榮記CIO何海波說。在他看來，很多出海的品牌定位及售價(jià)都不算低端，和國(guó)內(nèi)是完全不一樣的路線。以新榮記為例，其出海更多是弘揚(yáng)中華餐飲文化，相當(dāng)于文化輸出。

某知名咨詢公司合伙人對(duì)記者表示，越來越多穩(wěn)占外貿(mào)主力軍的民企，已不再局限于規(guī)模擴(kuò)張與短期利潤(rùn)，而是將技術(shù)自主、全球布局、ESG（環(huán)境、社會(huì)、企業(yè)治理）與可持續(xù)發(fā)展融入企業(yè)戰(zhàn)略核心——他們通過跨境數(shù)據(jù)信用獲得融資，以碳足跡管理贏得國(guó)際訂單，用綠色供應(yīng)鏈重塑競(jìng)爭(zhēng)力，真正實(shí)現(xiàn)了商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一。

“水土不服”是共性挑戰(zhàn)

近期，包括PingPong亞太區(qū)副總裁即全球新消費(fèi)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人童見雷、華萊士CIO石少卿、新榮記CIO何海波、美國(guó)泛大西洋資本集團(tuán)副總裁李子晗、某知名咨詢公司合伙人在內(nèi)的采訪對(duì)象接受了記者的采訪，講述了他們對(duì)出海企業(yè)支付基建、品牌建設(shè)、文化外溢、供應(yīng)鏈管理等方面的最新觀察。

新一輪出海浪潮中，新榮記、華萊士、蜜雪冰城、名創(chuàng)優(yōu)品、霸王茶姬、楊國(guó)福等國(guó)內(nèi)消費(fèi)品牌成功登陸海外市場(chǎng)，一路與本土文化磨合，憑借中高端定位和高效的供應(yīng)鏈管理，成為餐飲行業(yè)出海的標(biāo)桿案例。

征程必然不是一帆風(fēng)順。諸多現(xiàn)在看起來已經(jīng)成功的案例，一度面臨海外本土化的多重“水土不服”。文化差異、管理方式、監(jiān)管體系、支付基建以及供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)等問題，都是受訪對(duì)象談到的制約因素。

華萊士CIO石少卿舉例：美國(guó)有各種消防要求或執(zhí)照規(guī)定，其審批流程及裝修等環(huán)節(jié)周期特別長(zhǎng)。半年時(shí)間能裝完一家店，就實(shí)屬不易，這必然增加了開店的難度。同時(shí)，美國(guó)用工規(guī)定規(guī)則較多，人工成本高，開工周期長(zhǎng)。

“如果拿原來在中國(guó)的人員管理方法或者制度去進(jìn)行管理，會(huì)發(fā)現(xiàn)水土不服。”石少卿說。

新榮記CIO何海波也分享了其在日本東京開分店“踩過的坑”：文化差異、合規(guī)性、供應(yīng)鏈。

首先是文化差異。作為高端餐飲，新榮記在國(guó)內(nèi)很多服務(wù)講究是貼身服務(wù)。但如果這一套復(fù)制到日本，客人會(huì)很不滿意。再來是合規(guī)性差異，日本對(duì)食材管控嚴(yán)格，會(huì)更嚴(yán)格溯源，一些食材在日本是受禁的（比如醬汁類），再比如制作香腸時(shí)，日本不允許商家將其拎到太陽下面曬。

何海波和石少卿均表示：海外企業(yè)在初期與本地供應(yīng)鏈不容易開展合作，但如果自建供應(yīng)鏈，又需要自建供應(yīng)鏈的資質(zhì)，面臨申報(bào)費(fèi)用高、申請(qǐng)周期長(zhǎng)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜等問題。而供應(yīng)鏈的選擇，直接影響了企業(yè)海外落地經(jīng)營(yíng)的成本，是影響規(guī)模化擴(kuò)張的關(guān)鍵因素。

PingPong平臺(tái)對(duì)50家出海東南亞企業(yè)的調(diào)研顯示，以受調(diào)企業(yè)在東南亞開店的實(shí)際感受為例，東南亞復(fù)雜的地理環(huán)境導(dǎo)致當(dāng)?shù)匚锪鞒杀靖咂笄倚实拖拢煌瑫r(shí)，盡管東南亞的數(shù)字經(jīng)濟(jì)正在快速發(fā)展過程中，但當(dāng)前的支付基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)落后，支付方式碎片化、電子支付滲透率不足，為企業(yè)出海東南亞帶來了不小的資金管理壓力。

數(shù)字化系統(tǒng)正重構(gòu)

金融支付、物流供應(yīng)鏈、本地化營(yíng)銷、門店管理……在PingPong全球研究院首席研究員吳思怡看來，數(shù)字化成熟度幾乎等同于企業(yè)能否“規(guī)模化復(fù)制成功”的能力，當(dāng)前海外大多數(shù)企業(yè)尚在“成長(zhǎng)型”階段。

“數(shù)字化成熟度，正在直接決定企業(yè)在海外的擴(kuò)張上限。”吳思怡調(diào)研發(fā)現(xiàn)，海外企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)常遇到的問題有很多，包括全球門店越多，財(cái)務(wù)、庫(kù)存、對(duì)賬越亂；外賣平臺(tái)訂單多，但利潤(rùn)持續(xù)被壓縮；有會(huì)員系統(tǒng)，但很難產(chǎn)生真實(shí)復(fù)購(gòu)增長(zhǎng)；擴(kuò)店速度快，但系統(tǒng)和組織對(duì)大規(guī)模的管理能力跟不上。

海外市場(chǎng)數(shù)據(jù)割裂的問題較為普遍。“這個(gè)問題，只要是出海的企業(yè)基本上都會(huì)碰到。”新榮記CIO何海波舉例，在國(guó)外訪問國(guó)內(nèi)的一些系統(tǒng)會(huì)比較慢。此外，無法做到像國(guó)內(nèi)統(tǒng)一全都用一套系統(tǒng)，是何海波認(rèn)為的另一個(gè)棘手的問題，即各系統(tǒng)之間的打通成本高。

此外，企業(yè)的軟件服務(wù)商、系統(tǒng)服務(wù)商能不能支持其他國(guó)家，也是一個(gè)問題。而時(shí)差問題進(jìn)一步導(dǎo)致信息不具有完整性，數(shù)據(jù)合并后的信息并不準(zhǔn)確。

為破解這一困境，華萊士在出海前期就確定思路，即全球統(tǒng)一系統(tǒng)，在中國(guó)建立全球統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心，在每個(gè)國(guó)家建立一套獨(dú)立一體的系統(tǒng)。石少卿介紹，一套系統(tǒng)適應(yīng)全球。這套系統(tǒng)可以處理好多語言、多時(shí)區(qū)及本地合規(guī)化模塊適配問題，以及本地的外賣接通、區(qū)域渠道接通、支付接通。

PingPongCEO陳宇認(rèn)為，企業(yè)想在海外長(zhǎng)期扎根、規(guī)模化盈利，面臨一場(chǎng)“系統(tǒng)重構(gòu)”，主要體現(xiàn)在三個(gè)維度：

首先，從“單店輸出”到“中臺(tái)驅(qū)動(dòng)”。在國(guó)內(nèi)開一千家店和在海外開一百家店，難度是完全不同的。如何在復(fù)雜的海外環(huán)境中，讓資金流、信息流、物流像在國(guó)內(nèi)一樣順暢，這對(duì)企業(yè)的中臺(tái)調(diào)度能力和合規(guī)風(fēng)控能力提出了極高的要求。

其次，從“經(jīng)驗(yàn)決策”到“數(shù)據(jù)決策”。不同國(guó)家的消費(fèi)習(xí)慣、稅務(wù)法規(guī)、支付偏好千差萬別。出海企業(yè)必須依靠實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)和數(shù)字化系統(tǒng)，來確保每一個(gè)門店的選址、每一次資金的收付都是精準(zhǔn)且安全的。

第三，從“單兵作戰(zhàn)”到“生態(tài)協(xié)同”。真正的全球化，是能力的全球化。這需要一個(gè)強(qiáng)大的生態(tài)圈在背后支撐——從金融支付到物流供應(yīng)鏈，從SaaS服務(wù)到本地化營(yíng)銷。

跨境支付基建迎變

一家深圳電子廠的訂單從歐美涌向東南亞時(shí)，需適配東盟5國(guó)不同的清算規(guī)則；一款中國(guó)手游在非洲收費(fèi)時(shí)，要應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)?種主流電子錢包的對(duì)接壁壘——全球貿(mào)易格局日漸呈現(xiàn)碎片化與區(qū)域化，跨境支付迎考。

由國(guó)際銀行、卡組織、本地金融機(jī)構(gòu)組成的傳統(tǒng)體系的“中心化”架構(gòu)，很難適配分布式和碎片化場(chǎng)景下“多節(jié)點(diǎn)、短鏈路”的支付需求。一方面，對(duì)于傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)來說，要應(yīng)對(duì)越來越快速變化的貿(mào)易模式其迭代會(huì)慢一些；另一方面，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)間的系統(tǒng)壁壘，使其難以匹配上新的信息互通和資金流轉(zhuǎn)要求。”一位頭部券商非銀分析師指出。

而華萊士的切身經(jīng)歷是：其早期曾經(jīng)接過很多境外區(qū)域支付系統(tǒng)，但與當(dāng)?shù)販贤ú粫场５髞砀鶳ingPong合作，統(tǒng)一對(duì)接PingPong接口，才解決了多幣種收付和清算問題。除了華萊士、楊國(guó)福，瑞幸、滬上阿姨和魚你在一起等也選擇了與PingPong合作。

“全球貿(mào)易的數(shù)字化變革，讓銀行等金融機(jī)構(gòu)更有動(dòng)力和像我們一樣在數(shù)字化支付領(lǐng)域有服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和全球化能力的公司進(jìn)行合作。”PingPong聯(lián)合創(chuàng)始人盧帥表示。

今年下半年，馬來西亞第二大銀行聯(lián)昌國(guó)際銀行（簡(jiǎn)稱“CIMB”）與PingPong簽署合作備忘錄（MoU），達(dá)成了雙向賦能的戰(zhàn)略合作關(guān)系。一方面，CIMB將借助PingPong的全球支付服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為馬來西亞本地企業(yè)提供全球范圍內(nèi)的跨境支付、貨幣兌換、供應(yīng)商收付款等產(chǎn)品；另一方面，PingPong平臺(tái)上的企業(yè)用戶也可獲得由CIMB提供的定制化供應(yīng)鏈融資服務(wù)方案、卡支付解決方案及本地收單服務(wù)。

在《銀行家》雜志公布的《2025世界銀行1000強(qiáng)》榜單中的前20大銀行，與PingPong達(dá)成合作的有13家，占比65%。這些銀行與PingPong的合作大多實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)直連。這也意味著前者對(duì)PingPong具有高度信任，并且雙方實(shí)現(xiàn)了在技術(shù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)反欺詐等多方面的磨合與認(rèn)同。

系統(tǒng)直連是保障跨境交易穩(wěn)定性、敏捷性和成功率的重要前提。這一模式也被PingPong應(yīng)用于與Visa、MasterCard等6大卡組，以及SEPA、FPS等區(qū)域本地清算網(wǎng)絡(luò)的合作中。通過PingPong，無論是基于銀行賬戶、卡組還是電子錢包等結(jié)算方式，企業(yè)都能最快獲得跨境轉(zhuǎn)賬秒級(jí)的速度，支付交易成本最多可降低95%以上。

總之，受訪對(duì)象看來，我國(guó)越來越多民企出海正步入高質(zhì)量階段：從“產(chǎn)品出口”升級(jí)為“文化輸出”，從“跟隨市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙I(lǐng)趨勢(shì)”；不斷構(gòu)建更具韌性與效率的治理體系，不斷提升在全球供應(yīng)鏈中的管理能力，同時(shí)，也不斷得益于并倒推跨境支付基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新與進(jìn)化。

責(zé)編：楊喻程

排版：劉珺宇

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