職業經理人的宿命是，為業績奮斗終身。

作者 | 方璐

編輯丨于婞

來源 | 野馬財經

一卷衛生紙，是人們眼中司空見慣的產品。但把一個“紙”品牌做到百億市值，成為國內首批A股上市的生活用紙龍頭企業，這可并不是一條容易的路。

20世紀70年代末，中順潔柔（002511.SZ）創始人鄧穎忠跟“紙”打上交道，一干就是一輩子。他把“紙”事業干成了家族企業，又把這家企業推到資本市場。如今他年事已高，在幾年前企業發展高峰期急流勇退，并讓兩個兒子保持低調，任用職業經理人試圖帶領企業走得更長遠。最終選擇劉鵬接班家族企業?？山?，劉鵬卻申請辭去總裁職務，辭職后仍擔任董事長、提名委員會委員、戰略與可持續發展委員會委員職務。

看來，劉鵬這是要卸“一半”。中順潔柔對其辭去總裁職務的原因解釋為“因公司戰略發展需要”。那么，誰接手了劉鵬卸下的挑子呢？現年48歲的高波。高是中順潔柔的“老兵”，他在今年11月起成為公司董事，去年2月起至今擔任公司財務總監。更早的2021年5月至2024年2月，高擔任公司審計部負責人。彼時，恰是中順潔柔決定“去家族化”時期，包括劉鵬本人亦是在2021年被選舉/聘任。

中順潔柔近幾年業績承壓，2025三季報凈利潤增幅明顯，但營收增幅有限，去年營收及凈利同比雙降。高波履新后，公司業績能否提振？據中國企業資本聯盟副理事長、中國區首席經濟學家柏文喜分析，高波出身財務、審計，擅長費用管控與流程再造，如能延續上半年控本節奏，2025全年凈利有望繼續修復；但營收端仍受行業“價格戰”壓制，高波能否在“增量”上打開局面，尚需觀察其營銷與產品策略。香頌資本執行董事沈萌亦認為，目前消費市場存在結構性壓力，高管更迭能否改善經營業績，并不好輕易下結論。

截至12月17日收盤，中順潔柔報收于8.09元/股，漲幅0.75%，總市值104.07億元。

01

壯年總裁卸任

財務總監接棒

中順潔柔這一波高層人事變動，可謂是劉鵬“留”任，高波“高”升。

1980年出生的劉鵬比高波還小3歲，其從2021年3月起擔任總裁，同年次月擔任董事長。正值壯年，為何辭去總裁一職？財務經驗豐富的高波接手后，雙方又能打出怎樣的組合拳？

據中順潔柔方面介紹，公司內部設有一個大數據中心，負責財務的高波接下來還會負責“AI數據化戰略”。其強調，公司屬制造業，會運用AI來賦能管理及未來戰略，做到成本（控制）領先。對高波的工作安排，其實契合了此前中順潔柔提出的未來發展戰略。該公司2024年年報顯示，將利用大數據、AI等提升數據驅動經營能力，為營銷決策提供科學依據，搶占渠道網絡與終端資源，提升市場份額。

再看劉鵬，劉在2021年被委以重任，并非臨危受命。中順潔柔2020年全年凈利潤9億元，與“?！弊直３至讼喈敯踩木嚯x。然而，幾年下來，迄今公司凈利潤未能再超越此“高峰”。中順潔柔方面亦表示，當時是公司“最頂峰”階段。如此看來，劉鵬當時等于扛下了“鄧氏家族”對職業經理人的所有期待，這是一個家族企業歷史性轉折點。此番安排，亦體現了創始人鄧穎忠不一般的魄力?！八陀X得要在最好的時間去改革?！敝许槤嵢岱矫嫣寡?。

據盤古智庫高級研究員江瀚分析， 生活用紙行業已進入高度競爭、微利化階段，對供應鏈效率、數字化營銷、資本運作等能力要求遠超傳統家族管理模式。鄧氏兄弟雖深耕企業多年，但缺乏跨行業、平臺型企業的操盤經驗，難以應對復雜市場變局。創始人鄧穎忠具有前瞻性戰略眼光，意識到在最興旺時改革可避免路徑依賴，通過引入外部人才注入新思維，提升組織韌性。此外，A股公眾公司治理透明度要求高，家族控制易引發中小股東疑慮，職業經理人制度更契合資本市場期待。

如今回頭看，2021年相當于中順潔柔啟動“職業經理人掌舵”元年。中順潔柔方面表示，公司在2021年開啟了“多品牌矩陣戰略”，董事長劉鵬一直都負責創意創新。

從以上情況可清晰看出高波、劉鵬兩位高管工作的業務線，一位主抓企業精打細算、AI賦能管理；一位主抓公司戰略與創意，對外的市場打法。在外界看來，這一安排頗有一些主內、主外的區分。市場終端對中順潔柔的印象更多聚焦于卷紙、抽紙等生活用紙，事實上，中順潔柔已經將產品線延伸到護理用品、家清用品、母嬰用品等領域。無論是劉鵬聚焦的創意創新，還是高波將要為之付出精力的AI賦能，二人的終極目標是完全一致的：在行業越來越內卷的今天，提升公司市占率。

圖源：罐頭圖庫

劉鵬卸下一半擔子，由高波挑上后，對中順潔柔有何影響？據江瀚分析，首先，從公司治理結構看，劉鵬卸任總裁但仍擔任董事長，意味著其仍掌握戰略方向與重大決策權，而日常運營交由新任總裁高波負責。這種“分權不放權”的安排有助于穩定過渡，避免因權力真空導致戰略斷層；其次，高波具備財務背景及多元行業履歷，其上任可能強化成本控制與渠道協同能力，尤其在當前原材料價格高企、行業毛利承壓背景下，財務導向型高管更利于優化資源配置；另外，此舉也釋放出公司進一步專業化、精細化管理的信號，符合創始人鄧穎忠推動“去家族化”后的治理邏輯。整體而言，此次調整短期或提升運營效率，長期則考驗戰略執行與組織協同能力。

02

業績亟待破局

進入“職業經理人”時代后的中順潔柔，近幾年的業績成長線并未持續走高。先從2025年三季報看，前三季，公司營收與凈利潤雙增，其中，歸母凈利潤同比大增329.59%，但營收增幅有限，僅同比增長8.78%。前三季營收約64.78億元，歸母凈利潤約2.3億元。此外，報告期內，中順潔柔研發費用較上期減少約6159.29萬元，下降34.19%。

圖源：中順潔柔2025年三季報

針對研發費的下降，財報給出的解釋是，主要系研發效率提升及資源調整所致。另據中順潔柔方面介紹，公司現在做很多新品，不是說公司不研發，主要是國內供應鏈非常發達，想做一個很好的產品都不需要投入太多，做OEM只要把控好品質就可以，比如公司的洗衣液產品也是找代工去做的，質量非常好，控制好成本，賣價也不高，加上原先生活用紙線下渠道挺多，用原有渠道去做銷售。

2025年恰恰是中順潔柔“去家族化”第5年，年底劉鵬辭去總裁，由高波擔任，意味著公司將走入新的階段。5年來，由于該公司業績始終未能有新的大突破，如何提振業績，將是一道不可忽視的考題。

從財務數據上看，2021年中順潔柔營收超過上年，但歸母凈利潤約5.81億元，較上年的9.06億元減少35.85%；2022年中順潔柔營收與凈利潤雙降，其中，歸母凈利潤約3.5億元，與2020年的9個億相比，差距不是一星半點。

圖源：中順潔柔2020年年報

2023年中順潔柔營收同比增長14.37%，但歸母凈利潤仍同比減少4.92%，約為3.33億元。一直到去年，2024年再度出現營收與凈利潤雙降，其中，營收約81.51億元，同比減少16.84%；歸母凈利潤約7718.16萬元，同比大幅減少76.8%。值得注意的是，2024年第二季度、第三季度分別虧損786.75萬元、3400萬元。中順潔柔方面表示，二三季度虧損主要因公司在線上策略方面“交了點學費”，線上投入與產出不成比例。并透露，公司在努力提升業績，今年公司“大概回到2022年左右的水平”。對于去年營收下降，財報指出，與調整部分低效業務有關，同時受行業市場競爭加劇，整體毛利下降，盈利空間受到進一步擠壓。

針對中順潔柔凈利潤為何從2020年9億調到2024年的僅幾千萬，柏文喜認為，直接原因是木漿、能源價格2021–2023年單邊上漲，成本端擠壓毛利率；疊加公司為保市場份額未完全提價，導致“增收不增利”。2024年營收甚至下滑，出現二季度、三季度虧損，形成“量價雙殺”。職業經理人接手后的多元化（個人護理、母嬰）尚未貢獻利潤，老主業又遭遇原料歷史高位，放大了業績落差。

圖源：中順潔柔2024年年報

業績未能昂揚，能否斷言中順潔柔采取“職業經理人”模式不靈？柏文喜認為“尚早”，原因是，該公司今年上半年凈利同比增長71.44%，與漿價指數回落同步。生活用紙屬典型“成本彈性>銷量彈性”行業，外部漿價波動幅度足以抹平數億利潤。若2026–2027年漿價再次步入下行通道，職業經理人團隊通過擴產、降本、高毛利新品兌現業績，則模式即可驗證成功；反之若漿價平穩后仍無法突破2019–2020年凈利峰值，才需反思激勵、戰略與執行力缺陷。

在柏文喜看來，中順潔柔的短板在于，其生活用紙占比仍較高，而高毛利個護、母嬰賽道尚未放量；渠道結構偏重傳統經銷，會員店、電商自有品牌份額被競品蠶食；產能利用率雖高，但運輸半徑限制導致華東、華北空白市場缺貨。至于中順潔柔應如何突圍，他認為，首先是加速40萬噸在建產能（江蘇10萬噸、達州30萬噸）釋放，靠近川渝與長三角核心市場；推進“竹漿一體化”降低進口木漿依賴，平滑成本波動；其次以“朵蕾蜜”衛生巾、濕廁紙為抓手，提高個護占比至15%以上；再者，與連鎖會員店推出定制規格，提升直銷比，減少價格廝殺；統一質檢標準，建立批次追溯系統，修復品牌口碑。

圖源：罐頭圖庫

阻礙中順潔柔業績重回巔峰的癥結與突破點究竟在哪？據柏文喜分析，癥結在于上游資源控制力弱，進口木漿占比高，對價格被動承受；產品同質化，品牌溢價低，價格戰成為主要競爭手段；渠道過度依賴多級經銷，費用率高于同行直營體系；高管更迭頻繁，戰略延續性受擾。中順潔柔的突破點在于，“竹漿+木漿”雙鏈布局，達州30萬噸竹漿紙一體化2025年底投運，可對沖進口漿波動；以會員店、電商定制規格切入高周轉渠道，提升直銷占比至30%以上，降低經銷費用；個護、母嬰、商用消費三大新品類收入占比目標2027年達25%，提供高于紙品10個點的毛利率；建立“長效激勵+梯隊培養”機制，鎖定核心經理人，減少流失；通過回購、增持穩定市值，為再融資擴產、并購品牌贏得空間。若上述措施落地，公司有望在下一輪漿價下行周期中，凈利率先恢復至5–6億元平臺，再向9億元歷史峰值沖擊。

圖源：罐頭圖庫

03

職業經理人模式VS家族傳承模式

現年75歲的中順潔柔創始人鄧穎忠，于1979年開啟創業歷程，從精耕紙品加工開始，奮斗40余年，將公司壯大成為集研發、生產、銷售為一體的有限多元化集團企業，同時亦是首批A股上市的主營生活用紙龍頭企業。

中順潔柔2025年三季報顯示，廣東中順紙業集團有限公司持股29.32%，為第一大股東。第二股東是中順公司，持股20.72%。這兩家公司的實控人是鄧穎忠、鄧冠彪、鄧冠杰。此外，鄧穎忠持股上市公司0.52%。

數年前，鄧穎忠為企業定下交由職業經理人打理的發展基調后，他現在忙些什么呢？據中順潔柔方面介紹，鄧老先生目前已經不負責企業經營，但有空時會來公司為大家講講課。目前擔任董事的鄧穎忠，任職終止日期是2027年2月6日。其子鄧冠彪、鄧冠杰現年分別48歲、42歲，在公司均擔任副董事長。

圖源：罐頭圖庫

在外界看來，鄧穎忠的魄力不僅體現在“要在最好的時間去改革”，還體現在兩個兒子正值壯年，卻把大權交給“外人”。不過，從前述股權信息可看出，這并不算江山拱手相送，“鄧氏家族”仍對上市公司有影響力。何況，家族企業聘請職業經理人打理是常見操作。據中順潔柔方面介紹，目前“兩位公子有在公司”，像公司的朵蕾蜜品牌產品“就是我們彪總在負責”。

家族兄弟中的老大負責一個女性衛生巾品牌，可不是在打醬油，這是公司挺重要的一項業務。中順潔柔2024年曾強調，公司持續優化產品結構，將高端、高毛利的非傳統干巾和朵蕾蜜衛生巾等個人護理用品定義為未來重點發展的戰略品類。結合中順潔柔方面介紹劉鵬負責創意創新以及公司“第二、第三增長曲線”，可以看出代表“鄧氏家族”的大公子鄧冠彪，實際上與劉鵬在日常經營中是需要互相配合的。

對于劉辭去總裁職務，柏文喜認為，本次調整屬于“分權”而非“退出”。劉鵬仍握有戰略方向與董事會決策權，而日常經營交由深耕財務、內控多年的高波，有助于緩解其一人兼兩職的精力分散，強化執行層專業度。對資本市場而言，屬“穩過渡”信號，短期不會引發戰略搖擺。

此番人事調整，對中順潔柔而言，是否算“職業經理人制度”的一次深化？柏文喜認可該觀點，并分析稱，2021年鄧穎忠退董事長即開啟“去家族化”，2024年底兩個兒子僅保留副董事長頭銜，不過多插手日常經營；此次由CFO高波接任總裁，進一步淡化“銷售出身”的“劉鵬單核”色彩，形成“董事長（劉鵬）+總裁（高波）”雙職業經理人架構，標志著制度層面而非個人層面的接班。

江瀚亦認為，自鄧穎忠主動推動“去家族化”，其子退出核心崗位，引入銀行系背景的劉鵬，已開啟職業經理人主導階段。此次劉鵬退居董事長、高波以財務總監身份接任總裁，體現治理結構進一步向專業化、職能化演進。高波并非創始人家族關聯人士，且具備外部企業實戰經驗，其晉升路徑完全基于內部績效與能力評估，符合現代公司治理中“能者居之”的原則。董事會保留戰略監督權，管理層專注執行，形成“決策-執行”分離機制，這正是職業經理人制度成熟的重要標志。綜上，此次調整確為制度深化的關鍵一步。

圖源：罐頭圖庫

至于當初為何放棄“二代接班”，柏文喜認為，公開信息未見鄧氏兄弟有重大失誤，但2019–2020年公司凈利見頂后，原材料暴漲、市值蒸發，創始人認為“二代”經驗與行業劇烈波動不匹配；加之美的、龍湖等案例示范，鄧穎忠最終選擇“借腦”外部經理人，以專業團隊對沖周期。

沈萌亦認為，經濟形勢嚴峻下，家族接班不一定能為企業帶來積極的作用，所以借助于職業經理人，或許能夠更好發展。且家族接班更注重傳承，將控制權掌握在自己人手里，而職業經理人更多會限制家族成員對企業的控制力、更多以企業利益最大化為主。職業經理人會帶來更多職業經驗，彌補家族成員的管理短板。

針對“家族接班”與“職業經理人模式”的優劣，江瀚認為，家族接班優勢在于文化傳承、長期主義與決策效率，但劣勢在于視野局限、人才封閉及代際能力錯配，尤其在技術快速迭代的消費賽道，易陷入“守成有余、突破不足”困境；其次，職業經理人模式優勢在于專業化、市場化與資源整合能力，可快速導入先進管理工具與跨界經驗，但劣勢在于激勵機制若不完善，易導致短期業績導向、戰略搖擺。另外，中順潔柔案例顯示，在行業下行周期中，職業經理人雖未能迅速扭轉頹勢，但維持了治理規范性與戰略延續性。長遠看，混合模式或是最優解，關鍵在于建立有效的委托-代理機制與長期激勵體系。

柏文喜認為，家族接班優勢是穩定、長期主義、股東信任成本低；劣勢是能力邊界難突破、治理現代化不足；職業經理人模式優勢是專業細分、激勵市場化、可快速移植行業最佳實踐；劣勢是業績短視化、忠誠度需高額對價，一旦激勵不到位易流失。

在柏文喜看來，中順潔柔2021年后出現的凈利下滑，主要系外部漿價暴漲，不能簡單歸因于職業經理人模式失靈；但亦暴露出“激勵與留人”機制仍需完善——近三年已有近10位高管離職。江瀚亦認為，不能因短期業績波動否定制度價值。前些年處于行業景氣高點，彼時木漿價格低位、競爭緩和，屬不可復制的“黃金窗口”。而2024-2025年恰逢行業產能過剩、成本高企、消費疲軟三重壓力，任何管理模式都難獨善其身。

江瀚強調，職業經理人制度的核心價值在于治理規范化與風險分散，而非保證高增長。企業轉型本就是試錯過程，從家族企業到公眾公司，必然經歷陣痛。因此，當前業績落差更多反映行業周期與戰略調整成本，而非職業經理人模式缺陷，反而是其必要成長階段。

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