引言：從一場驚心動魄的“宮斗”到一次公司治理的“修復手術”??

在科技界，2023年年底發(fā)生在人工智能領軍企業(yè)OpenAI內(nèi)部的那場“宮斗大戲”，至今仍讓人記憶猶新。公司的靈魂人物、CEO薩姆·奧特曼被董事會突然解職，短短幾天后戲劇性地官復原職。這場風波表面上是人事動蕩，但實質(zhì)上向全世界暴露了OpenAI先天的公司治理結構缺陷。

2025年10月，OpenAI宣布完成了一場歷時近一年的、估值高達5000億美元的資本重組。據(jù)公開信息，此輪規(guī)模空前的重組由軟銀領投300億美元，并引入了包括Thrive Capital在內(nèi)的多家新老投資機構共110億美元，成為科技史上規(guī)模最大的私募融資之一。但其深遠意義遠超金錢層面，它更像是一次針對自身“先天不足”的公司治理體系進行 “修復手術”，本文試圖還原解析OpenAI這場“大手術”的前世今生和前因后果。

?一、病根深種：OpenAI舊治理結構的三大“先天缺陷”??

要理解這次重組的重要性，我們首先要診斷出OpenAI舊體制的“病根”，2023年的狗血劇，暴露了公司治理結構的“先天缺陷”主要體現(xiàn)在以下三個核心矛盾上：

?1.董事會的“精神分裂癥”：董事信義義務的終極悖論?

這是最根本的缺陷。用通俗的話講，公司的董事們就像同時收到了兩個老板發(fā)出的、方向完全相反的指令，陷入了左右為難的困境。

老板A（公司法基本原則）的要求：根據(jù)注冊地特拉華州的公司法，董事信義義務責任是為公司利益最大化服務，簡單說，就是要盡可能多地賺錢，這點也是全球各國公司法的基本原則。

老板B（公司架構和章程）的要求：然而，公司架構和創(chuàng)始章程卻堅守董事會的首要職責是確保人工智能“造福全人類”，即使這可能會損害公司的經(jīng)濟利益。

這種制度性的“精神分裂”，讓董事們幾乎無法做出既自身風險小又符合初衷的決策，為內(nèi)部沖突埋下了伏筆。

?2.“上帝董事會”與“黑箱操作”：權力制衡機制的缺失?

在原來的架構中，真正的最高權力機構是一個非營利母公司的董事會。這個董事會權力極大，卻缺乏有效的監(jiān)督和制衡。

至高無上的權力：這個董事會不僅能任命和罷免營利性子公司的董事，甚至有權否決公司的商業(yè)決策。然而，這個掌握生殺大權的董事會本身，有的董事會成員構成偏向于技術倫理領域，如時任首席科學家伊爾亞·蘇茨克維等，雖然技術造詣深厚，但是在公司治理方面經(jīng)驗有限。??

不透明的決策機制：舊章程允許董事會成員通過簡單的郵件書面同意，就能做出重大決定，無需經(jīng)過正式的、有記錄的會議決策。2023年解雇奧特曼的決策，據(jù)信就是在這種缺乏充分討論的情況下做出的，最終引發(fā)了巨大的反彈。

?3.“金主”與“功臣”的權益失衡：激勵機制的錯位?

一個健康的公司需要平衡各方利益，但OpenAI原公司架構（如下圖），卻讓關鍵角色感到“很受傷”。

OpenAI原公司架構圖

微軟的尷尬處境：作為早期最重要的投資者和合作伙伴，微軟先后砸錢130億美元，并提供了強大的Azure云計算資源。然而，通過復雜的投資協(xié)議，微軟獲得的主要是利潤分成權和產(chǎn)品整合權，但并無董事會席位。這就像一個出了大錢蓋樓的合伙人，卻無權置喙樓該怎么設計。

員工持股的“紙面富貴”：許多核心員工獲得了股權激勵，但這些股權受到嚴格限制，難以變現(xiàn)。這好比給員工發(fā)了一張寫著巨額數(shù)字、卻無法兌換的“獎狀”，難以真正留住頂尖人才，加劇了人才流失的風險。

“無私”董事的潛在問題：董事會成員大多不持有公司股份，這本意是讓他們超脫于經(jīng)濟利益，專注于使命。但這也可能導致他們，在決策時過于理想化而忽視商業(yè)現(xiàn)實。

?二、手術刀與藍圖：資本重組如何系統(tǒng)性修復缺陷？??

面對這一系列盤根錯節(jié)的治理難題，OpenAI無法小修小補，只能進行一場系統(tǒng)性重構。這次資本重組，是一次融合了法律、金融和公司治理的 “修復工程”。

?1.創(chuàng)立“使命守護神”：OpenAI基金會?

重組后，原來的非營利母公司轉型升級為“OpenAI基金會”。這個基金會被賦予了至高無上的特殊權力：任命和隨時更換下層運營主體的所有董事。

基金會不參與日常商業(yè)運營，但通過股權類別實現(xiàn)權力控制。基金會持有Class N 股，擁有絕對控制權和關鍵事項否決權。員工、投資者和微軟持有的Class A/B 股及優(yōu)先股，擁有經(jīng)濟權益，但投票權受限。這樣的股權類別，實現(xiàn)了基金會對公司最終發(fā)展方向的牢牢掌控。??

?2.選擇新“身份標簽”：公共利益公司?

為了解決董事會的“精神分裂”問題，OpenAI的運營主體選擇了一個相對新穎的法律形式——公共利益公司（以下簡稱PBC）。

2025年10月28日,OpenAI的PBC公司章程首頁截圖

它是什么？PBC不是傳統(tǒng)的慈善組織，它依然要追求利潤。但關鍵在于，它的公司章程里會明確寫入其追求的一項或多項公共利益目標（對于OpenAI，就是“安全、廣泛受益的人工智能”）。

“免責金牌”：法律明確規(guī)定，PBC的董事和管理層在做出決策時，必須考慮其對社會和環(huán)境的正面影響，而不僅僅是股東利潤。當股東起訴董事“沒有最大化利潤”時，董事可以憑借“我們是在履行章程規(guī)定的公共利益使命”作為合法的抗辯理由，這相當于給管理層發(fā)了一張“免責金牌”，試圖合法地解決信義義務沖突。

?3.作為融資主體的PBC：股權結構“大掃除”

針對之前股權混亂、激勵不足的問題，重組方案對資本結構進行了徹底的“標準化”清理。

同股同權：此輪高達410多億美元的融資，所有投資者，包括微軟（持股估值約1350億美元）、軟銀、Thrive Capital等，現(xiàn)在都持有同一種類型的股權。

員工激勵“變現(xiàn)”：設立了明確的員工持股變現(xiàn)通道，增強了團隊的穩(wěn)定性和凝聚力。

?4.董事會“換血”：專業(yè)化重構?

新的董事會徹底改變了原來結構單一、缺乏制衡的局面。?重組后的新董事會實現(xiàn)了背景的多元化與專業(yè)化升級：??

多元化的構成：新董事會不再局限于技術專家，而是吸納了布萊特·泰勒（前 Salesforce 聯(lián)席CEO）這樣的資深商業(yè)領袖作為董事長，以及頂尖的經(jīng)濟學家和法律合規(guī)專家等，形成了一個背景多元、能力互補的決策團隊，能夠從技術、商業(yè)、法律、政策等多個維度審視公司戰(zhàn)略。

委員會機制：設立了審計、薪酬、治理與公共利益等專業(yè)委員會，使其運作符合《薩班斯-奧克斯利法案》等法規(guī)要求。奧特曼作為CEO，是唯一的內(nèi)部董事。??

?三、手術效果評估：新治理體系的價值與隱憂?

這場大手術的效果如何？它確實系統(tǒng)性地修復了大部分核心缺陷，但也留下了需要時間檢驗的挑戰(zhàn)。

?積極成效：??

根治了“精神分裂”：PBC架構從法律上賦予了平衡使命與利潤的合法性，基金會控股權則從執(zhí)行上確保了使命的優(yōu)先性。

管理步入正軌：新的治理結構完全能滿足未來上市所需的嚴格合規(guī)要求（如《薩班斯-奧克斯利法案》），為公司走向公眾市場掃清了主體的障礙。

利益分配重歸公平：各方利益（股東、員工、合作伙伴）在新的法律框架下得到了清晰界定和保障，內(nèi)部凝聚力顯著增強。微軟和軟銀等投資機構在新PBC下獲得了與其投資相匹配的收益權利，合作關系更加穩(wěn)固。??

生態(tài)合作更健康：與微軟、甲骨文等伙伴重新簽訂了更清晰、對等的商業(yè)合同，重建了互信共贏的合作關系。

?待決挑戰(zhàn)：??

PBC的“司法初裁”：PBC作為一個較新的法律形式，其董事在平衡利益時的“自由裁量權”邊界到底有多大，尚未經(jīng)過大量法庭案例的檢驗。在美國這樣的案例法主導的國家，未來一旦發(fā)生訴訟，法官如何裁決，將成為一個重要的不確定性。

反壟斷的“達摩克利斯之劍”：作為AI巨頭，其與微軟、甲骨文等巨頭的深度合作，如與Oracle、軟銀合作的德州數(shù)據(jù)中心以及未來幾年高達1.4萬億美元的“財務義務”， 極易引起全球反壟斷監(jiān)管機構的關注和調(diào)查。

外部法律挑戰(zhàn)：像埃隆·馬斯克等發(fā)起的一系列訴訟，正在考驗著新架構的法律穩(wěn)固性，任何不利的判決都可能帶來沖擊。?

?四、示范效應：OpenAI重組對科技行業(yè)的深遠啟示?

OpenAI的這次實踐，其意義遠超一家公司本身，它為所有追求超越股東價值目標的全球化科技公司提供了一個極具參考價值的“治理范式”。

提供了新選擇：PBC這個公司形態(tài)為那些希望超越“股東利益至上”的傳統(tǒng)模式的企業(yè)，提供了一個公司形態(tài)的選擇，大家注意這是在美國大公司最偏愛的注冊地特拉華州。

探索了新結構：“非營利基金會+營利性PBC”的混合治理模式，探索出一條兼具“使命剛性”和“運營靈活性”的可行路徑。它像一套雙核系統(tǒng)，一個核心（基金會）確保方向不變，另一個核心（運營公司）保障運行效率。

結語：拭目以待這場靜悄悄的公司治理大修

回顧OpenAI近期完成的2025年資本重組，它遠非一次簡單的重大融資活動，而是試圖通過精巧地融合非營利基金會的使命堅守、公共利益公司的法律包容性、標準化股權的利益共享機制以及現(xiàn)代化的董事會治理，把一個可能導致公司分裂的結構性矛盾，轉化為一個可以被現(xiàn)有法律框架所容納的系統(tǒng)。

奧特曼稱此次重組是為了簡化復雜的資本結構，使其更像傳統(tǒng)公司，以籌集所需“數(shù)萬億美元”資金，但PBC章程展示的結構遠非傳統(tǒng)。其復雜的股權類別和投票權限制，使傳統(tǒng)IPO難度不小。

無論如何，這次重組得以實現(xiàn)離不開以微軟這樣的老牌科技公司，以及軟銀這樣的長期導向投資機構為首的投資方，對公司長期價值而非短期控制的認同，疊加了一個更具公司治理能力的新董事會運籌帷幄。這場大戲側面證明，在人工智能技術狂飆突進的時代，資本的力量不僅可以用于擴張和競爭，更可以成為修復治理缺陷的工具。

未來，隨著AI技術更深刻地重塑世界，公司治理缺陷的識別與修復將成為所有追求超越股東價值企業(yè)的核心挑戰(zhàn)。2025年OpenAI的這場“大修”，注定會成為科技公司治理演進史上的一個重要里程碑，其是否可以實現(xiàn)“追求商業(yè)輝煌的同時不忘那份更高追求的初心”的目標，讓我們拭目以待。

（作者馮斌供職于某國際化企業(yè)，華東師大CTO學院客座教授，清華蘇世民書院行業(yè)導師，南京大學和曼大中國中心MBA導師，講授《并購、戰(zhàn)略與公司治理》研究生課程）

馮斌