面向未來的AI時代，企業家應該保持怎樣的清醒？

文｜《中國企業家》記者 梁宵

編輯｜米娜

頭圖制作｜王超

成立50周年之際，微軟做了一次特別的圓桌對話，嘉賓分別是公司的三代CEO——比爾·蓋茨、史蒂夫·鮑爾默和薩提亞·納德拉，主持人則是微軟研發的人工智能助手Copilot。

此時，所有企業正在主動或被動地卷入AI浪潮中。2014年接任第三任CEO的納德拉將微軟帶入了這片海域，但即便他自己，也無法確知潮水最終將走向何方。這一點，或從他們給人工智能助手起的名字就能看出來——Copilot，也就是“副駕駛”的意思。但現在，這位“副駕駛”反過來問納德拉，“你有沒有擔心過，對AI的熱情有一天會讓它掌控一切，而你只能陪跑？”后者給出了一個假設性的答案，“如果有一天AI能像我最喜歡的板球運動員那樣打出100分，那它就可以接管一切。”

AI或許會取代很多工作，但它真的能取代企業家嗎？

AI生成

技術變革必然會引發生產力和生產關系的變遷，并進一步重塑管理模式和領導者角色。波士頓咨詢公司對此進行過專門梳理：在前工業化時代，企業的領導者是“亦師亦父”的工匠。到了以蒸汽機帶動的第一次技術革命時代，領導者成為初具管理意識的“工廠主”，這種意識在隨后的電氣時代進一步強化，誕生了領導意志高度集中、近乎全能的企業家。隨后以計算機為首的各種技術突破帶來了第三次技術革命，“經理人階層”成為企業管理的中堅力量，而在互聯網技術引發的第四次變革浪潮中，“去中心化”的組織形態漸成主流。

如今，技術變革正以颶風般的速度席卷而來。一方面，AI大模型在各路玩家的“軍備競賽”中獲得了爆發性增長。短短兩年，全球發布的大模型將近4000個，而且在相互追趕中飛速迭代，甚至讓360集團創始人周鴻祎有了“度日如年”的感慨——“AI發展太快了，一天等于過去一年。任何產品的領先期只有三四周”；另一方面，AI技術已經滲透到企業經營管理的各個場景中：京東某分揀中心90%的人工工作被機器替代，明年4月還將在全球建成首個全無人配送站；萬華化學集團將AI技術應用到了催化劑、EOD產品（生態環境導向的開發）、電子材料、合成生物、電池材料、分析測試等多個業務領域的29個試點場景中；美的人形機器人一上崗就成了“車間主任”，接手了工廠安全巡檢、設備巡檢、品質首檢等多項工作。

360集團創始人周鴻祎 中企圖庫

科幻作家威廉·吉布森說過，“未來已來，只是尚未分布均勻。”盡管AI對企業家的替代可能性仍處于“暗箱”之中，但對領導力的挑戰已經擺在了桌面上：當技術變革日新月異，如何構建一個時刻擁抱變化并創造變化的組織？當碳基人與硅基人同臺“聯袂”，如何進行協同管理？在AI幻覺和信息輸出同質化的干擾下，如何做出正確且不流于平庸的判斷和決策？

“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面。”彼得·德魯克的這句忠告依然適用，而這也是企業穿越周期、持續進化的唯一出路。那些先行一步的企業家和領導者，已經跨上了AI這匹快馬——也只有這樣，才能逃離時代滾滾向前的車輪碾壓。

“生成式”領導力

2024年開始，AI就成為海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰口中的“高頻詞”，工作、生活中遇到什么事，他也會習慣性地“用AI工具查一查”，后來更是推動海爾全員、全流程應用AI。在周云杰看來，“這場AI革命沒有旁觀者，只有幸存者和淘汰者”“要么與AI同進化，要么被AI邊緣化”。

海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰 中企圖庫

在企業的重大轉型節點，“一把手”的遠見和頂層戰略部署尤為重要，就像一位美的高管所說的，“雖然不是提重要性就能解決問題，但不提是肯定解決不了問題的。”但接下來更關鍵的一點在于，領導者的決心如何才能落地為全員行動？

馬凱特船長剛剛被委派負責圣塔菲號潛艇時，就面臨這樣一個挑戰。他接手的是一艘在當時所屬艦隊里排名墊底的潛艇，即將在6個月內被調用（離開母港執行軍事行動），如何在如此短的時間實現一個如此大的轉變——把一個人心渙散、士氣低落的隊伍改造成一支技術出色、操作專業的兵團？馬凱特用的方法，簡單概括成兩個字，就是他所著書的名字——《授權》，通過自下而上的“領導—領導”模式，替代傳統的“領導—跟隨”模式，以此調動了每一位船員的積極性，激發了一群人的首創精神。

實際上，這種模式創新來自于他經歷的一次失敗的管理“噩夢”：潛艇上的任務繁多復雜，內外部的風險因素數不勝數——這是管理者每時每刻都要面對的，“雖然我想規避更多的重大問題，但所有事情都取決于我的最終決定。我多次發現問題，但我并不為自己發現了問題而感到自豪……讓我備感憂慮的是：當我累了、困了或錯了的時候，將會發生什么？”

這是發生在20多年前的故事。但聽上去，馬凱特船長的“內心吶喊”恰恰與當下AI時代的管理者形成共鳴——技術一日一變、信息轟炸從不間斷，讓他們疲于應對；而他所提出的“領導—領導”管理框架，也像是開給現代領導者的管理“良方”。

“AI技術變化太快了，無論是企業家自己，還是各個層級的管理者，都無法通過個人跟進這種變化，肯定需要更廣泛的團隊能力，尤其是自下而上的反饋通路，因為相比之下，肯定是年輕人對于AI的嗅覺更靈敏，AI應用更主動。”在波士頓咨詢公司全球資深合伙人阮芳看來，相比于互聯網時代，AI時代“去中心化”、自下而上的創新驅動會更強。

一直“想證明自己并非只是電商公司，而是AI驅動的科技公司”的阿里巴巴，進行了又一次的組織和人事調整，2023年9月正式上任阿里巴巴集團CEO的吳泳銘做出了兩項決定：一是化繁為簡，將多線匯報砍成直線；二是堅決實行團隊年輕化，4年內要讓85后、90后作為主力管理者。2025年也成為阿里大模型競速的一年，目前，千問大模型已在全球開源模型中站到了第一梯隊。

阿里巴巴集團CEO吳泳銘 中企圖庫

提出“All in Agent”的周鴻祎更是提出，建議AI轉型的企業要形成“AI文化”，做到從上到下“人人都會用AI”；一定要堅持業務主導，鼓勵一線員工熟練運用AI，自下而上探索各種應用可能。

“我們的組織要成為內部高度協同、去中心化的組織，能夠迅速感知到危機和變化。”這句話，美的集團董事長兼總裁方洪波從互聯網時代就開始提。在美的，每一塊業務都有獨立總裁直接負責，除了“一號位”的任命、資金管理，以及重大并購事項需要集團統籌之外，子公司的事項都交由其全權處理；當然，與分權治理相對應的，他們也要自負盈虧。而這幾年，除了高管層級，美的進一步將權力下放到更接近用戶的一線，相關人員透露，“從去年開始更加徹底了，放權力度也更大了。”

“現在來看，‘數字原生’企業是轉換最快的，其次跟進的是數據量比較大、數字化變革比較快的企業。”但在阮芳看來，拋開AI技術的限定，領導力模式的轉變也是所有企業都需要特別重視的，“只要企業還想創新，還要面對不確定性，就必然要進行領導力的迭代，這種變化是不可逆的。”

一方面，AI時代的變化多點、多發，自下而上的發動全員智慧，更有利于在各個節點捕獲創新；而另一方面，每個員工都能借助AI實現自我賦能，上面的權放下去，下面的人能接得住、用得好。就拿山東魏橋創業集團為例，他們搭建了專屬智能組織平臺，10萬名員工都可以應用AI，從學習到再創造，也就是半年的時間，內部就產生了800多個一線自主開發的智能應用。這也讓魏橋創業集團董事長張波由衷感嘆，“一線員工最懂業務痛點，當他們掌握了AI工具，就能爆發出驚人的創造力。”

而這還只是改變的開端。實際上，實驗“領導—領導”模式的圣塔菲號潛艇的故事還有后續，在馬凱特船長卸任后的10年間，潛艇依然表現優異，3次獲得中隊最具戰斗效能獎。另外，那里也孵化出了多位未來的領導者：當初的兩名副指揮官、三名部門長官后來相繼晉升為指揮官。曾經的普通船員中，一些走上領導崗位，一些獲得高級學位，還有一些下海經商。從某種意義上，“領導者”馬凱特的缺席或許更說明了領導力的本質：不是依附在權威或者某個人身上，而是建立在組織的行動共識上；最終實現的，不是訓練追隨者，而是創造領導者，這樣也才更符合“生成式AI”時代所需要的——“生成式”領導力。

美的集團董事長兼總裁方洪波 受訪者

就像方洪波說的，“企業家精神光方洪波有是不行的，每個事業部總裁，每個管內銷、外銷以及研發的人，甚至生產線上的工人，都要有。”這恐怕也是未來AI時代最深的一條“護城河”——畢竟，技術差異、知識差異，甚至經驗差異都有可能被拉齊，但每個人頭腦中的自主創新匯聚而成的改變力和生產力，不可替代，也不可限量。

回歸“以人為本”

時代的巨幕剛剛拉開，隨著AI技術在企業各個場景中的逐步滲透，未來領導者將面對的是全然不同的管理場景。

就像聯想集團董事長兼CEO楊元慶所說，當機器作為有認知、決策和執行能力的主體進入網絡空間，人類馴化和駕馭人工智能的能力已經成為驅動產業變革的新質生產力。這種生產力不僅會孵化新的產品、業務，也會催生新的員工和組織形態——能夠領導多個智能體的超級員工，以及由無數超級員工結成的超級組織。

聯想集團董事長兼CEO楊元慶 中企圖庫

按照阮芳的描述，“超級員工”可以具化為兩方面的人才：一面是學習力極強的年輕人，一面是技術“大牛”。“未來AI能達到的能力水平會是中等偏上，替代的將是相對基礎、重復度較高、流程性的工作，或者助力員工、管理者提升決策質量；但很難替代那些具有高附加值的、尤其跟戰略引領直接相關的崗位。”阮芳說。

與其說AI取代人，倒不如說AI會改變組織中“人”的定位。周鴻祎就指出，未來組織將是“碳基員工+硅基員工”的混合形態，智能體使用軟件和工具，會成為人類的“數字伙伴”和“數字員工”；人則升級為駕馭智能體的“管理者”——“為什么要做這件事”“做到什么標準才叫好”，這些需要人來定義。這也是萬華化學董事長廖增太一直強調的，他始終認為在AI時代，“人”將更加回歸本質，實現獨特價值——而“人”也是組織變革與組織創新的根本。

因此，對于一家希望在AI變革中搶占先機的企業來說，首先要培養“超級員工”——這也是當前很多企業都在跟進的。這兩年，海信打造了員工“活水平臺”及人才智選等近20個AI場景，通過“AI人崗匹配”“AI人才智選”“AI精準送課”等智能體，實現了更精準的人事管理和人才培養；周鴻祎則明確要求360集團所有人都要學會使用、搭建、管理、監督智能體，“領導”5個、10個乃至更多智能體，將自己變成超級個體、超級員工。

更進一步，則是如何激發超級員工進行超級創新？經濟學家周其仁曾就人力資本及發揮機制寫過很多論述，提出了一個重要觀點：“人是否把他掌握的知識和技術應用于經濟過程，以及這種應用的效果如何，至少取決于兩個因素：第一是能力，即綜合已經掌握的知識和技能，并加以創造性組合或發揮的本事；第二是意愿，就是我們的這位知識和技術的主人是否樂意‘調用’其知識存量。”

如果說AI賦能可以保證第一點的達成，那么第二點的實現則有賴于領導者更深層次的思維轉變。實際上，經濟學家早就指出，“人力資本是主動財產”，能否真正發揮取決于人的意志——這一點即便在“奴隸經濟”時期都依然成立，否則人即便“在場”，也會主動關閉“大腦”和“能力”，做出領導者所譴責的“摸魚”行為；只不過由于工業時代機械管理的固化以及現代競爭下“人才內卷”的加劇，很多企業領導者早已拋棄了這樣的經濟常識和管理常識。

AI時代對人力資本的重構將喚醒這一常識。阮芳就指出，對于“兩類”超級員工的激勵來說，簡單的KPI考核和物質激勵是失效的，更需要做的是“以人為本”，這對領導力提出了更高的要求。

如何“以人為本”呢？或許可以沿著馬斯洛需求理論中的五個層次找到路徑，比如，從滿足“生理需要、安全需要”的激勵機制到通過分權等方式來回應“尊重需要和自我實現需要”，方式不盡相同，效果也因人而異。過去，很多企業家都指出“管理是科學和藝術的結合”，未來恐怕還要兼顧到“心理”層面——挖掘需求，滿足需求。

微軟CEO納德拉將此概括為“同理心”——也是這位數字轉型時代的領導者最看重的一項能力，他在《刷新》一書中就寫道：在一個技術激流以前所未有之勢顛覆現狀的世界里，同理心比以往任何時候都顯得珍貴，它在機器中難以復制，在人類與人工智能的世界中，它將是無價的。

甚至可以說，這一點比技術應用本身還重要，例證并不難找：只有十幾家線下門店、線上商城推出時間也不長的胖東來，卻在技術迭代最劇烈的AI時代，成為風頭最盛的那個——這則現代商業寓言，想必也點醒了很多企業的管理迷途。

胖東來創始人于東來一直強調“企業發展、對人的關心永遠是第一位的”，與關注業績相比，他更在乎自己和員工的幸福，鼓勵每一位員工自由發展，擁有真正的個人熱愛以及獨立人格。胖東來的一切管理行為也都由此出發：把90%以上的利潤分給員工，給他們提供豐富的藏書、十幾萬元一臺的跑步機、高品質的音響，甚至設立了“委屈獎”和“不開心假”，遇到有損員工“幸福狀態”的問題，胖東來會第一時間迅速調整，甚至不惜影響生意表現。

“其實只要我們每個人擁有了這種思維，朝著美好的目標，做企業就一點都不難。不能帶來美好的方法，就再去尋找其他的。”于東來曾在接受《中國企業家》專訪時提到，“你看現在胖東來在中國很火，也影響了國外的企業，就是因為這種理念都是相通的，誰不喜歡能讓人類更美好的企業呢？”

避開“陷阱”

阮芳遇到的很多企業管理者，都有一個疑問：既然AI的技術日新月異，要不要等到技術更加成熟的時候，再做轉型？

答案并非如此。因為領導力不可能快速生成，而是逐步進化。在阮芳看來，企業要對未來的AI大變革做好準備，首先要做一些局部嘗試，借此磨煉出新的領導力，繼而在這種領導力的撬動下，推動更大的應用和改變——如此循環增強，企業面向AI時代的新型領導力才能最終實現螺旋式上升，真正搶占新技術所帶來的變革紅利。

這一點，張波深有體會。在他看來，數智化轉型和AI應用都要經歷漫長復雜的過程；領導者要在全公司營造“寬容失敗、鼓勵創新”的氛圍，給員工試錯空間，才有可能取得突破，“AI不是特效藥，是慢功夫，要有耐心。”

魏橋創業集團董事長張波 攝影：鄧攀

相比于技術和機制，最難轉變的是認知和思維。“大量的變革是從改變思想、打破舊的習慣開始，這個過程是挺痛苦的，因為人最難的就是改變自己。”海信集團董事長賈少謙感觸良多，這兩年，他要求下屬改變匯報模式，不再像過去那樣，帶著“問答題”或“填空題”來向他要答案，而是要自己帶著有答案的選擇題——包括ABCD四個方案，說明選A而不是C的原因，他可以在此基礎上給出建議。

海信集團董事長賈少謙 中企圖庫

表面上，這只是匯報方式的變化，實際上則是決策體系的調整，讓更接近業務現場的人勇于做決策，也善于做決策——在賈少謙看來，這是AI難以替代的少數能力之一。在未來知識和能力看似“隨手可得”的情況下，就更要警惕內部管理層的決策懶惰，以及由此導致的集體決策的“同質性”，這也是賈少謙一直強調“喜歡不聽話的干部，甚至鼓勵下屬要敢于爭論”的原因，“大家角度不同，意見不一致，這才是一個真正有生命力的組織——一言九鼎，不是企業家該干的事。”

還是在開頭的那次圓桌對話中，Copilot調侃起比爾·蓋茨標志性的“沉思表情”，“你有沒有想過，AI可能會被你那張‘思考臉’嚇到？覺得自己快要進入藍屏（死機）時刻？”蓋茨回答——依然是那副表情，“我想，隨著這些AI變得如此智能，我剩下的就只有那個表情和批評精神了——這才會讓我顯得與眾不同。”

玩笑嗎？或許，這才是面向未來的AI時代最應該保持的那份清醒。