引言

在零售業同質化競爭日趨激烈的當下，自有品牌（PrivateBrand, PB）已從“補充品類”升級為超市構建差異化壁壘的核心抓手。

從山姆會員店的Member’s Mark，到胖東來的“DL”系列，再到奧樂齊90%的自有品牌占比，似乎都在證明：自有品牌不僅是利潤的增長點，更是品牌差異化的核心武器。然而，在這片看似光鮮的“藍海”背后，卻隱藏著一系列不容忽視的風險，尤其是對中小型超市而言，盲目跟風開發自有品牌，極易導致滯銷、臨期、損耗乃至品牌受損。

西部省份某地級市商超負責人告訴《零售圈》，他們的億元店在開發自有品牌后，依然面臨“滯銷和臨期”的問題，最終這些大庫存的自有品牌在營銷活動中當做贈品免費送給顧客了，看似高毛利率的背后，是巨大的商品報損。

01

國內外趨勢對比：

自有品牌的核心價值凸顯

自有品牌起源于歐美零售業，經過百年發展已形成成熟的運營體系，其市場滲透率與盈利能力均處于全球領先水平。

美國自有品牌協會數據顯示，2023年美國超市自有品牌銷售額占比達22.7%，歐洲部分國家如德國、英國更是超過30%，其中德國奧樂齊（ALDI）的自有品牌占比高達90%，憑借“精簡SKU、高周轉、強品控”的策略，毛利率比同類知名品牌高出12-15個百分點。以全球倉儲會員店標桿開市客（Costco）為例，其自有品牌2024年創造了560億美元（約4093億元人民幣）的銷售額，占公司總業務的23%。如果將Kirkland視為獨立公司，其規模將超過耐克、可口可樂。通過直采代工、簡化包裝降低成本，售價較知名品牌低20%-30%，同時保持較高的毛利率，形成“高性價比-高復購-高周轉”的良性循環。

與歐美成熟市場相比，中國自有品牌仍處于快速成長期，但增長動能強勁。《2024年中國自有品牌發展白皮書》數據顯示，2023年中國超市自有品牌銷售額占比僅為5.8%，但近三年復合增長率達21.5%，預計2025年占比將突破8%。

本土龍頭企業已率先探索出適配中國市場的路徑，盒馬的“盒馬MAX”“日日鮮”系列、胖東來的“DL”、京東超市的“京造”等自有品牌，均憑借精準定位實現突圍。盒馬“日日鮮”系列以“當日生產、當日售罄”為核心，覆蓋蔬菜、肉類、乳制品等12個品類，依托盒馬生鮮供應鏈直采優勢，將流通環節從傳統的5-6級壓縮至2級，既保證新鮮度又降低成本，毛利率較聯營品牌提升18個百分點。胖東來作為區域零售標桿，憑借其強大的品牌信任背書，打造了酒鬼酒聯名白酒、網紅大月餅、DL精釀啤酒等自有品牌爆款，通過直接對接產地工廠剔除中間環節，價格較同類產品低30%，且憑借胖東來的口碑背書，上市即成為爆款，部分門店自有品牌銷售額占比達15%。

無論是歐美巨頭還是本土龍頭，自有品牌的核心優勢始終集中在三方面：一是利潤空間更高，剔除品牌方溢價與渠道費用后，自有品牌毛利率普遍比知名品牌高10-20個百分點，上海自有品牌協會調研顯示，國內頭部超市自有品牌平均毛利率達38%，而聯營品牌僅為22%；二是差異化顯著，可根據目標客群需求定制產品，如奧樂齊進入中國后推出“奧家廚房”系列烘焙，適配年輕消費者快手烹飪需求；三是增強用戶粘性，自有品牌僅在自有渠道銷售，能形成“獨家供給-消費依賴-品牌忠誠”的閉環，山姆會員店的數據顯示，購買過自有品牌“Member's Mark”的會員續卡率比未購買者高23%。

02

中小超市的困局：

盲目跟風下的滯銷與損耗

自有品牌的高收益讓眾多中小超市趨之若鶩，調研數據卻揭示了殘酷的現實：國內中小超市（門店數量≤10家）自有品牌成功率不足15%，近70%的中小超市存在自有品牌滯銷問題，臨期商品損耗率高達18%-25%，遠超頭部企業5%以下的水平。究其原因，中小超市在自有品牌運營中普遍陷入“三重誤區”，最終導致經營失序。

同質化競爭是中小超市自有品牌的首要痛點。與頭部企業“精準定位、定制開發”不同，多數中小超市缺乏市場調研能力，盲目復制頭部品牌的熱門品類，比如精釀啤酒、果汁、白酒、濕巾紙、衛生紙等，幾乎同樣的規格，同樣的價格，同樣的廠家，再次陷入“千人一面”的同質化競爭格局。

調研顯示，68%的消費者認為中小超市自有品牌“沒有特色”“和普通品牌沒區別”，這直接導致其復購率不足10%，遠低于頭部品牌的40%以上。

品控管理缺失則直接摧毀自有品牌的口碑根基。頭部企業往往通過自建供應鏈、與大型代工廠合作實現品控閉環，如盒馬建立“自有工廠+第三方檢測”雙重體系，所有自有食品需通過38項指標檢測；而中小超市為壓縮成本，多選擇小型代工廠代工，甚至忽視品控環節。2024年某縣級超市自有品牌醬油因菌落總數超標被市場監管部門通報，導致該超市整體銷售額下降12%，自有品牌系列全部下架。調研顯示，中小超市自有品牌的質量投訴率達23%，是頭部企業的5倍之多，一旦出現質量問題，不僅滯銷臨期商品無法消化，還會牽連超市整體信譽。

運營能力不足則加劇了滯銷與臨期風險。自有品牌的成功離不開“供應鏈-庫存-營銷”的協同，而中小超市在這三方面均存在短板：供應鏈上，缺乏直采議價能力，采購成本比頭部企業高15%-20%，導致定價無優勢；庫存管理上，多數依賴人工經驗訂貨，缺乏數據化預測能力，某社區超市自有品牌牛奶因訂貨量過大，每月臨期損耗達2萬元；營銷上，僅靠貨架陳列被動銷售，無場景化推廣、試吃體驗等賦能，消費者認知度極低。

此外，中小超市的客群以價格敏感型為主，對自有品牌的信任度本就低于知名品牌，一旦出現滯銷，缺乏頭部企業的會員體系、線上渠道等消化途徑，只能通過低價清倉止損，形成“滯銷-清倉-利潤虧損”的惡性循環。

《零售圈》在對國內知名零售企業，年銷規模30億的農夫劉先生創始人劉明軍采訪中問及不做自有品牌的原因時，劉總坦言“做自有品牌的前提不是能不能做自有品牌，現在共創聯名，柔性定制等多種自有品牌開發模式下，開發自有品牌并不難，但賣好自有品牌不容易，很容易造成大庫存，臨期和滯銷，最終是大的損耗，得不償失。”

在一次和國內頭部酒飲品類制造商賦比興CEO楊哲聊天中，他坦言，目前很多零售商找他們做OEM，開發自有品牌，他會直接拒絕掉，一方面，很多1-5個億左右盤子的地域商超，不具備把自有品牌賣好的能力，即使供貨，最終還是會造成大面積的臨期和滯銷，他們需要篩選有開發能力和銷售能力的渠道。另一方面，他們目前在四川的廠還沒有投產，產能也不能滿足，但即使滿足產能，他也會拒絕上面所說的類型企業。

03

破局之道：

理性布局下的自有品牌發展路徑

自有品牌并非“萬能解藥”，其發展需建立在規模、能力與定位相匹配的基礎上。結合國內外成功經驗與行業痛點，超市尤其是中小超市發展自有品牌，需遵循“精準定位、單品突破、品控為王、協同賦能”的原則，避免盲目擴張。

明確適配性是前提，并非所有超市都適合發展自有品牌。從行業規律來看，兩類超市具備先天優勢：一是全國性連鎖或區域龍頭企業，如盒馬、胖東來，華潤萬家等憑借龐大的門店規模（≥50家）、穩定的客流（單店日均客流≥2000人）與強大的供應鏈議價能力，可實現規模化采購降低成本；二是擁有高口碑的區域超市，如河南鮮風生活、華豫佰佳、淘小胖，湖北雅斯，安徽生鮮傳奇，河北鄭兆豐等，依托本地消費者的信任基礎，易形成品牌溢價。對于門店數量過少、年銷售額過低的小型超市，建議優先深耕差異化品類，待積累足夠規模與口碑后再嘗試自有品牌，避免“過早入局、提前出局”。

單品突破策略是規避滯銷風險的關鍵。頭部企業的經驗表明，自有品牌的成功不在于SKU數量，而在于核心單品的爆發力。中小超市應聚焦“高頻剛需、差異化強、易標準化”的品類，打造“爆款單品”形成突破，再逐步延伸品類。如奧樂齊進入中國時，先以“9.9元白酒”這一單品打開市場，一時間火遍全網，成為黃牛代購的對象，成為同行模仿的單品，再帶動其他自有品類銷售；胖東來從面粉、醬油等民生單品切入，憑借“高性價比+本地口碑”成為爆款，單品銷售額占自有品牌總銷售額的40%。

有專家建議，中小超市自有品牌SKU控制在50個以內，集中資源打造1-2個核心單品，通過“小批量試產-數據監測-迭代優化”的模式，降低庫存風險，待單品復購率穩定在30%以上后再擴品。

品控與聯名賦能是提升競爭力的核心。品控是自有品牌的生命線，中小超市雖難以自建供應鏈，但可通過“綁定優質代工廠+第三方檢測”保障品質，如選擇給山姆、胖東來、奧樂齊、盒馬等渠道OEM的廠家，增強消費者信任。同時，聯名合作是實現差異化的捷徑，可與老字號、國家地理標志產品合作開發自有品牌，既借勢成熟IP降低推廣成本，又形成獨家優勢。如盒馬與北京“六必居”聯名推出醬菜系列，山姆與“五糧液”聯名推出白酒，均憑借“老字號背書+獨家供給”成為爆款，上市首月銷售額破千萬元。

全鏈路運營協同是提升周轉效率的保障。在供應鏈端，通過“產地直采+集中配送”壓縮流通環節，如與本地農戶合作采購生鮮，降低采購成本；在庫存端，引入簡易數據化管理工具，根據歷史銷售數據、季節變化預測訂貨量，實行“小批量、多頻次”補貨，減少臨期損耗；在營銷端，通過“場景化陳列+試吃體驗+會員專屬”提升轉化，如在生鮮區設置自有品牌試吃臺，為會員提供自有品牌專屬折扣，增強消費粘性。此外，可借助線上渠道消化庫存，如針對臨期自有商品推出“線上專屬秒殺”，既減少損耗又帶動線上流量。

結語：

自有品牌是超市實現差異化競爭的重要武器，但并非“零風險生意”。其發展需摒棄“跟風從眾”的心態，回歸“以消費者需求為核心”的本質，通過精準定位、單品突破、嚴控品控與精細運營，才能實現“高毛利-高復購-高周轉”的良性循環。