蔚來創始人、董事長、CEO李斌

在很長一段時間里，蔚來在汽車圈更像是一個特立獨行的特長生，甚至是帶著些許浪漫主義色彩的“文科生”。

它的用戶服務無微不至，可以寫進任何一本商學院的MBA教材；它的NIO House開在東方廣場這種最昂貴的地段，提供著高情緒價值的社交體驗；它的換電執念曾被無數精算師視為財務黑洞，被嘲笑為堂吉訶德式的沖鋒。

而它的創始人李斌，更是因為2019年的那場至暗時刻，被媒體貼上過“最慘的人”的標簽。那時候的蔚來，仿佛總是在談論夢想、藍天和遠方，卻唯獨在談論“賺錢”這件事上顯得有些羞澀。

然而，在蔚來11周歲生日這天發布的2025年Q3財報，似乎讓我們嗅到了一種截然不同的氣息。那個曾經充滿理想主義、甚至帶著些許“揮金如土”氣質的蔚來，正在迅速蛻變成一個精明、務實、甚至有些錙銖必較的“理科生”。

面對媒體關于生日發財報是不是“故意的”調侃，李斌雖然笑著否認，但他隨后對財報亮點的拆解，也不再沉醉于單純的規模敘事，而是將經營的顆粒度對準了更本質的指標。

用他話總結來看就是，“少玩花活，多干實事?！?/p>

這句話聽起來樸實無華，但其背后支撐的數據卻逐漸樂觀起來：Q3營收創歷史新高達到217.9億元；綜合毛利率回升至13.9%，創近三年新高；更重要的是，盡管公司依舊虧損27.4億元，但虧損得到了進一步收窄，賬上躺著367億元現金儲備，且經營性現金流和自由現金流雙雙轉正。

但最讓行業咋舌的，是李斌立下的那個Flag：四季度，蔚來有信心實現盈利。

在新能源汽車淘汰賽進入“決賽圈”的門檻上，蔚來終于拿起了算盤，開始向市場證明：理想主義不僅能燒錢，也能賺錢。

1、 告別“浪漫主義”：盈利才是硬道理

如果說前幾年的蔚來是在不計成本地“修路”——鋪設換電站、搭建服務體系、構建社區文化，那么現在的蔚來迫切需要證明，這條昂貴的路上不僅能跑車，還能跑出真金白銀。

Q3財報的數據無疑是漂亮的：交付8.7萬臺，同比增長40.8%；整車毛利率14.7%。這對于一家均價在30萬以上的高端車企來說，是一個相當健康的指標。但媒體和資本市場最關心的，依然是那個老生常談的問題：蔚來到底什么時候能真正賺到錢？

交流過程中，李斌給出的信號非常明確，他不再談論模糊的未來，而是直接鎖定了Q4的經營目標。他對于“增長”的定義發生了本質的變化，不再是單純的規模擴張，而是高質量的有機增長。

“我們在現在這個階段，不簡單是量的增長的追求，我們其實還是追求一個高質量的有機增長，更看重毛利總額的增長，會比簡單量的增長，對我們來說可能更加重要一些”，李斌說。

這段話是對過去那種“燒錢換市場”模式的直接告別。李斌進一步拆解了Q4盈利的底氣，這并非來自于盲目的樂觀，而是來自于對高利潤產品的精準把控：“四季度為什么有信心盈利呢？就是增加了銷量，主要是全新ES8，它的毛利額比較高，單價比較高，一下子多了幾十億的毛利。”

這是一個非常關鍵的戰略轉折信號。

在過去，外界和內部往往盯著蔚來的交付總量，把它和理想、小鵬放在一張表里比誰跑得快。但現在，李斌似乎不想玩這個單純拼數字的游戲了。

他開始算一筆更精細的賬：“不去為了份額去犧牲毛利，這也是響應國家反內卷，不是簡單的打價格戰，還是競爭用戶的價值?！?/p>

更有意思的是，李斌對于即將到來的“寒冬”——置換補貼退坡，表現出了少有的冷峻與清醒。他向我們直言，行業對于Q4“翹尾效應消失”缺乏心理準備。

“現在基本上都沒有了（置換補貼），全部都沒有了，想一下這是很多錢，單車補貼就一萬五，所以我認為行業根本沒有預期這件事”。李斌表示。

在全行業都在瘋狂沖量、試圖用降價換取最后一點補貼紅利的當下，蔚來的策略是保持價格穩定。李斌很清楚，既然補貼退坡是全行業的“不可抗力”，那么與其在這個時候通過自殘式的降價去搶奪存量，不如守住毛利，保住現金流。

2、技術路線的“復仇”：純電大三排的黃金時代？

在汽車行業，關于“增程”還是“純電”的爭論，堪比咸甜豆腐腦之爭，甚至更加激烈。

過去兩年，理想汽車憑借增程路線賺得盆滿缽滿，問界也緊隨其后，而堅持純電的蔚來則顯得有些“軸”，甚至被質疑是否點錯了科技樹。面對如今友商紛紛推出大電池增程車的趨勢，李斌的回應充滿了“理工男”的邏輯反擊。

他定性了當下的市場格局，拋出了一個極其犀利的觀點，“增程大三排SUV的黃金時代已經過去，純電大三排SUV的黃金時代正在到來?！?/p>

這個觀點他在很多不同的場合也都提到過，聽著像是在給自己打氣，但李斌并非空口無憑，他隨手甩出了一組行業數據：“今年三季度的話，純電的銷量其實同比增長了26%，增程和插混的話同比下滑12%和7%，具體到10月份的話，純電的銷量同比增長13%，增程下降了13%?！?/p>

這是一個被許多人忽視的拐點。當所有人都以為增程是高端市場的萬能藥時，數據卻顯示，手握真金白銀的高端用戶正在悄然轉向。

對于為何友商現在還在推增程，李斌給出了一個非常透徹的時間差解釋：“今天出來的這些車，肯定不是今天決策的，它是三年前兩年前決策的，兩年前三年前是什么時候？是增程的巔峰時刻，那大家follow也很正常，但是不代表一定是對的?！?/p>

李斌的邏輯很直接：隨著基礎設施的完善，增程車型的痛點，正在從保險變成累贅。他甚至毫不客氣地指出了增程車型的物理硬傷——為了解決極低頻的長途需求，用戶付出了太高的代價。

“如果說我的增程用油，一年里面有10%多，20%的使用比率，我認為這是合理的，如果你這個油箱一年只用一兩次，每天背著兩百公斤跑來跑去，耗電重量又重，我覺得代價比較大。”李斌說。

為了佐證這一觀點，李斌還拋出了一個細節數據，就是關于樂道L90前備箱的使用率。他透露，樂道L90的前備箱使用次數已經突破320萬次，日均使用頻率甚至超過了后備箱，平均每天打開兩次，相比之下，增程車幾乎不太可能做大的前備箱。

李斌用這個例子形象地指出了增程車的結構性劣勢。這不僅是技術路線的辯論，更是蔚來長期主義的“回響”。蔚來砸了180億建成的8386座充換電站，終于到了收割用戶心智的時刻。

他認為，“2025年是一個拐點，是用戶從純電技術帶來的體驗收益，大于因為加電不便帶來的體驗損失的這么一個拐點”。

3、三級火箭：圍剿BBA的最后拼圖

蔚來的野心從來不是做一個小而美的品牌，僅僅在小圈層里自嗨。

從NIO品牌，到樂道（ONVO），再到螢火蟲（Firefly），李斌構建的是一個嚴密且野心勃勃的“三級火箭”。

交流中，李斌對于這三個品牌的戰略分工，給出了非常清晰的定義：

1、蔚來（NIO）：死磕高端，核心任務非常清晰——對標BBA。李斌表示：“蔚來專注高端市場核心競爭對手就是BBA，希望BBA的下一輛是蔚來?！?/p>

這不再是口號。數據令人玩味：在蔚來的增換購用戶中，高達62.4%來自傳統豪華品牌油車。更有意思的是，李斌提到有15%的用戶來自于“56E”（寶馬5系、奧迪A6、奔馳E級）這樣的行政級轎車用戶。這意味著蔚來ES8等車型已經不僅僅是在搶SUV的市場。

2、樂道（ONVO）：承擔走量任務，做家庭用車的“豐田”。如果說NIO負責貌美如花和賺取高毛利，那么樂道就是那個負責勤儉持家、擴大基盤的角色。

樂道L90連續三個月交付破萬，李斌也感嘆，并強調了其作為全新品牌的爆發力?！皹返雷鳛橐粋€全新的品牌，用了十多個月的時間，交付量突破了十萬臺，還是不容易的?！?/p>

3、螢火蟲（firefly）：個性化與全球化先鋒，相比于前兩者，螢火蟲的定位更為獨特。李斌評價其為“低開高走”，不僅在國內高端小車市場站穩腳跟，更承擔著蔚來全球化的重任。

他特別提到了這個團隊的高效：“整個螢火蟲它的研發效率和銷售效率是非常高的，全部加起來不到兩百人，這是一個非常高效的團隊?！?/p>

這三個品牌并非簡單的套娃，而是形成了清晰的戰術分工。正如李斌所言，“三個品牌在各自的細分市場，我們的產品都還是非常有競爭力的。是推動公司銷量大幅度增長的引擎?！?/p>

4、拒絕“文科生”思維：當全員開始算賬

外界關心的盈利問題，是對蔚來的未來生存最重要的部分，也是它從“網紅”走向“巨頭”的必修課。

過去，外界對蔚來的刻板印象有點土豪——服務不計成本、營銷大開大合。但從今年以來，李斌正在對公司進行一場“外科手術式”的改革，核心就是CBU（基本經營單元）。

什么叫CBU？我們在之前的文章也提及過，簡單說，就是把龐大的公司拆分成無數個小的經營實體，每個人、每個部門都要算賬。

李斌對于這種變化的描述非常生動：“以前我們研發都是立大項，都是幾個億十個億這么去立項的，現在立項都是幾萬塊錢，幾十萬，幾百萬這么去立項的。而且都要閉環，都要責任到人。”

這種精細化的管理，讓蔚來變成了一個龐大的計算機器。李斌甚至調侃道：“我們真的變成行業里面算帳算的最細的公司之一，肯定不是最細的，但是已經算的非常細了?！?/p>

為了說明這種機制如何運作，秦力洪講了一個非常具體的例子：318川藏線上的換電站。

按照以前的邏輯，能源部門可能死活不愿意在川藏線建太多站，因為那里的日常流量低，單站模型肯定是虧錢的。但在CBU機制下，品牌部門覺得這事兒能提升品牌調性，于是品牌部門出錢投資，能源部門負責建設。

這就是內部市場化。這種變革甚至延伸到了供應鏈端。李斌提到了學習蘋果的“透明供應鏈”，這不再是簡單地壓榨供應商價格，而是建立一種更加成熟的商業伙伴關系。

“供應鏈掙合理的利潤是應該的，我們現在和合作伙伴這個方向上來講，把賬打開看，有一個CBU就是供應鏈合作伙伴CBU，幫他們算他跟蔚來合作的經營報表?！?/p>

甚至為了解決供應鏈問題，李斌也會和供應鏈的兄弟們打成一片”：“像我自己有時候還要請合作伙伴的老板們吃飯，要跟他講清楚，透明供應鏈，成本，費用各種東西。”

李斌坦言，自己這30年的創業生涯，最大的成長就是變得“更加務實”。

5、決賽圈沒有“Plan B”

交流過程，筆者問李斌：如果未能如期盈利，有沒有Plan B（B計劃）？

李斌的回答斬釘截鐵：“沒有Plan B。我們就全力以赴去干，接受任何的可能性。”

這是一個沒有退路的承諾，也是一個頗具風險的賭注。李斌將2024年和2025年定義為汽車行業的“決賽圈”開端。他判斷，到2030年局面會相對清晰，2035年形成穩定格局。在這個階段，資格賽已經結束，不僅要比速度，還要比耐力、比肌肉、比誰更少犯錯。

然而，從“文科生”轉型為“理科生”，絕非僅僅是換個計算器那么簡單。

雖然李斌強調“算賬”與“愿景”并不對立，但在企業管理中，效率與體驗往往是一對難以調和的矛盾。

當每一個服務觸點、每一筆研發投入都被納入CBU的考核表格時，蔚來是否還能保持那份讓用戶引以為傲的“獨特性”？當內部部門開始像獨立公司一樣進行結算時，會不會滋生新的部門墻和內耗？這些都是李斌在享受“精細化管理”紅利時，必須警惕的隱形陷阱。

更何況，外部環境的殘酷性并不以蔚來的意志為轉移。補貼退坡的寒氣、價格戰的余溫、以及增程陣營的強勢反撲，都是蔚來通往盈利路上的攔路虎。Q4的盈利或許可以通過ES8的高毛利來實現，但如何在明年一季度淡季、在缺乏新車型的空窗期持續保持盈利，才是真正的考驗。

李斌在最后甚至有些自嘲地說道：“我們現在從銷量角度來講，占中國的比例也就1點幾個百分比，哪有資格說別的事，我們現在很享受聚焦賣車，聚焦把車做好?！?/p>

這番話里，少了一些昔日的宏大敘事，多了一份對商業本質的敬畏。

如果說前十年的蔚來，是靠夢想和資本堆出來的奇跡，是為了證明“中國品牌可以賣到40萬”；那么第二個十年的蔚來，必須是靠效率和利潤打出來的江山，證明“一家服務型企業也能在制造業里活得好”。

Q4能否盈利，將是檢驗蔚來是否拿到“決賽圈”頭等艙船票的第一塊試金石。算盤已經打響，但市場不僅看你算得準不準，更看你能不能在精打細算的同時，依然讓人心動。

這才是蔚來真正的“決賽”。（本文首發于鈦媒體APP，作者｜李玉鵬，編輯｜李程程）