“在任何一個系統中，存在第一性原理，是一個最基本的命題或假設，不能被省略，也不能被違反。——亞里士多德”

公元前4世紀，“第一性原理”首次作為哲學概念被正式提出。到了21世紀，“第一性原理”被埃隆馬斯克深度解讀，并作為解決問題和提高管理的首要法則，即清楚定義要解決的根本問題，拆解問題，重新創建解決方案。

80后余姚人熊輝，也是第一性原理的擁躉。他將這套原理應用于創業，認為“做品牌的第一性原理，是為了能夠持續掙錢”。

他在2020年創立了家清品牌“小倉熊”，主要解決用戶在生活小場景里的清潔問題，運用第一性原理拆解用戶需求并完成品類創新。此前，他已經在家清日化賽道摸爬滾打10年，他將“小倉熊”定位為“生活科技”品牌，“希望用我們理解的技術和方式來重新迭代日用家清賽道”，愿景是成為“中國版的小林制藥”。

在天貓平臺，小倉熊的馬桶掛籃、水杯泡騰片產品分別拿下細分類目第一。“今年預計銷售額將達3億。”

在融資方面，小倉熊受到唐彬森的青睞，已獲得挑戰者資本的天使輪融資1500萬元，此外還獲得了小米聯合創始人劉德的個人投資。

對話創始人

從供應鏈轉型做品牌

代工模式分為兩種，OEM（Original Equipment Manufacturer，即原始設備制造商）和ODM（Original Design Manufacturer，即原始設計制造商）。前者是指工廠不掌握產品核心技術，只作為品牌方的定點生產單位，而后者則掌握了產品從設計到生產的全過程，產品成型后被貼牌方買走。

在探索兩種代工模式的過程中，熊輝一直在思考：“代工的本質是什么？”他代入第一性原理思考，認為代工是解決品牌生產效率的問題。于是他轉型做ODM，幫助品牌去解決產品開發和生產效率的問題，在這個過程中，工廠積累了大量產品的知識產權，也爭取到了更大的利潤空間。

新的創業契機出現在2018年。當時工廠生產的一款“屏幕擦”在小米有品上賣爆了。這是他第一次直面C端消費者，沒想到反饋非常好。“產品是針對電子屏幕清潔研發的，在國外拿過設計獎，當時國內沒人做這個。”

那次電商試水讓熊輝信心倍增，覺得做品牌的時機到了。但實踐下來，困難多，迷茫更多，“從供應鏈端出來做品牌，其實有很多盲區，我把做品牌這件事想得太簡單了”。

小倉熊創立后的頭幾年，一直處于賠錢的狀態，“至少交了3年學費，虧掉3000萬”。熊輝坦言，從產品研發到團隊搭建，從財務模型到銷售策略，一個個坑，一個個踩。最后還是回歸到第一性原則，洞察消費者的底層需求，實打實做好產品，重新調整節奏，才逐步走上發展正軌。2023年下半年，小倉熊終于迎來了爆發。

對話創始人

選擇小賽道的生存法則

中國家庭清潔護理市場非常大，包括紙巾濕巾、清潔工具、環境清潔和衣物清潔等四個分支。據沙利文數據，家清市場規模在2024年將達到1677億，五年復合增長率達8.7%，增速明顯。

千億賽道，強敵環伺，小倉熊作為新品牌如何突圍？“現階段，選擇小賽道是品牌的生存法則。”

在熊輝看來，像洗衣粉、洗衣凝珠、洗手液等高頻使用的家清用品，工業化水平高，知名品牌的市場占有率也高。要想讓消費者記住小倉熊，就只能在品類創新上做突破，解決消費者細分的清潔需求。

目前，小倉熊主要圍繞家庭、個人和車載等小場景研發產品，給出清潔解決方案，比如水杯清潔、馬桶除垢、冰箱除味、洗衣機清潔、鞋用除臭、車內香薰等等，其中不少產品帶動了細分品類的誕生和發展。截至目前，熱銷品馬桶清潔掛籃已累計賣出40萬單、730萬支。

“現在要做好品牌的心智滲透、渠道滲透。”熊輝解釋，在品類從無到有，或者說0-1階段，消費者的選擇確定性高，品類開創者更能成為用戶首選。而品類從1-100的階段，消費者的選擇范圍變大，選擇品類開創者的確定性就沒那么高了。

在小倉熊的成長路徑中，《天下網商》總結了一些關鍵點：

1、創始人和團隊在家清供應鏈端深耕10余年，積累了國外品牌的ODM代工經驗，同時掌握大量知識產權和工廠資源，為拓展國內市場提高了產品研發效率。

2、在小賽道先活下來。避開大品類，以差異化細分品類切入家清市場，在品類0-1階段獲得第一批消費者，借助品類做好品牌心智滲透。初創時期，善于聚攏資源打爆單品，跑出健康財務模型，再復制給下一個潛在爆款。

3、做產品的三條黃金法則。第一，想清楚客戶要什么，從第一性原理出發思考產品；第二，解決老問題的時候，不能產生新問題；第三，顏值即正義，小倉熊用醒目的綠色色塊和昵稱來打造品牌符號，為用戶提供情緒價值，“在包裝設計上砸了不下于300萬”。

4、抓住內容電商紅利。合作KOC進行短視頻內容種草，做好產品的市場教育，并迅速形成銷量轉化，積累人群資產。同時合作多位主播進行直播帶貨，讓爆品矩陣不斷擴容。

熊輝坦言，他每天都會想一個問題，就是“小倉熊的一萬種死法”。

最后得出一種死法的假設，就是品牌在業務量增大的時候，還沒把財務模型算清楚，沒有形成正向的經營性現金流，就做了盲目擴張的動作，這將直接導致品牌死亡。

所以在2024年，小倉熊的主要任務是六個字：算賬、算賬、算賬。“小倉熊至少要保持10個點的凈利潤，才能維持運轉。算賬是為了找到更好的財務模型，并把錢更好地花出去。”未來，小倉熊會成立自己的工廠，并瞄準線下市場、海外市場等尋找更多商業機會。

做品牌這些年，熊輝后悔過、焦慮過，但從沒想放棄過。因為他篤定，做品牌沒有錯，暫時做得不好，只是能力和時間問題。“只要不下牌桌，就永遠有機會。”

以下為《天下網商》專訪小倉熊創始人熊輝的內容，有刪減：

對話創始人

用第一性原理解構做品牌這件事

《天下網商》：創立品牌的初衷是什么？

熊輝：我覺得公司第一性就兩個字：賺錢。而品牌能做到持續賺錢。

第一，我們做公司肯定是要賺錢。這也是我們從OEM到ODM的思考路徑。第二，當你賺錢賺到一定程度后，你就會開始追求效率、規模，并且希望這個生意能長久，所以做品牌是必然的，我做品牌的第一性原理，就是為了能夠持續賺錢。我們現在的品牌目標是成為中國的小林制藥。

《天下網商》：你怎么理解產品、品類和品牌這三者的關系？

熊輝：品牌背后其實是產品，放在產品和品牌之前的是品類，品類決定了在我們這個時代還有沒有機會產生品牌。好比買車，我首先得選要新能源車還是油車，這是一個品類。品類弄完以后，可能說我有品牌偏好，就選蔚來、特斯拉或小米。如果我有產品偏好，那首選可能是SUV，再去選SUV類目下面具體的車型，我覺得這是消費者邏輯。所以現在我們試圖用消費者的邏輯去做品牌。

對話創始人

產品創新的三條黃金法則

《天下網商》：小倉熊的家庭清潔用品，很多都是從小場景里去切入的。產品也做得非常漂亮，看起來很有情緒價值。這些跟你之前做ODM完全不一樣。兩者之間會有一些繼承的東西嗎，哪些是全新的？

熊輝：只有方法論是延續的，產品都是新的。我們杜絕抄襲、勇于模仿。模仿的不是產品外在，而是底層，看別人是怎么理解產品的。因為前面十年，我可能不斷在模仿老外，是怎么理解這個細分賽道的，怎么洞察用戶需求的。模仿完以后，形成自己的方法論，包括做產品的基本理念。

我們有幾條黃金的法則：

第一個，要想清楚客戶要的是什么。做產品的人大概都知道，客戶要的是孔，不是打孔的鉆頭。你裝空調要鉆一個孔，是自己去買那個鉆，還是花50塊錢請師傅打孔？消費者要的肯定是后者。

第二個，解決老問題的時候，不能產生新問題。冰箱有異味要除味，這是一個真實存在的需求。但是冰箱的第一性原理，是延長食物的保鮮。

當時我們看市場上的除味產品，一個是碳包，活性炭的原理是被動吸附，吸附率可能只有20%多，當冰箱溫度低的時候，吸附力和除臭力就不夠；另一個是用臭氧發生器除臭，但是臭氧本身有微毒，在氧化臭味的時候，也氧化了食物，所以出現了新的問題。冰箱是為了保鮮食物，結果你放了這個東西，本來可以保存七天，結果只有三天。

所以消費者底層的需求是除臭的同時，不會對食物造成二次污染。這就體現出我們之前做代工的優勢了，我們選了日本家清市場上比較常用的茶多酚來中和臭味，又通過技術融合，做成了果凍的形態，實現了緩釋的效果，大約能用兩個月左右。這就是冰箱除味蛋的誕生。

第三個，顏值即正義，一定要好看。對ODM來講，好看不是我說了算，是品牌說了算，我們只要負責落地和執行。這是我另外一個想做品牌的原因，可以實現好多的想法，乙方做久了，也想做個甲方。

《天下網商》：依據這三條黃金法則，團隊目前有什么側重？

熊輝：首要的就是產品開發，核心的配方肯定是自研的，供應鏈我們做了十年，現在核心是洞察用戶的需求，生產出消費者在小場景里真正需要的產品；其次是包裝設計，從2020年4月到2021年底，小倉熊都在迭代包裝，整個設計費用估計不下于300萬。因為我覺得包裝可能要影響很久，我的思考邏輯是，如果這個事情要影響你非常久，我愿意多花一點時間。

《天下網商》：產品包裝上有很多昵稱，為什么做這樣的設計？

熊輝：我們的產品經理會把產品當做自己的孩子，生完孩子以后，都想起一個nickname（昵稱）。我說這是你們共同的訴求嗎？他們說是的，這樣子產品沒有那么冰冷，能讓消費者產生一點所謂的情緒價值。我說好，我們需要有差異化，不增加成本的差異化，認可的東西就堅持。

對話創始人

提高復購的底層邏輯是把產品做好

《天下網商》：在你交學費的這幾年，你所在的這個品類發生了哪些變化，變得聚焦了嗎？

熊輝：首先我解釋一下，為什么我們從細分賽道去做，像洗衣粉、洗衣凝珠、洗手液這種大頻率的日化用品，我們肯定有技術做，而且能做得很好。但是這些大品類的東西，市場太成熟了，再去做一個品牌，或者說讓消費者記住小倉熊，我覺得很難。

我覺得公司分兩類。一類公司是類似寶潔，定一個人群一個賽道，然后建立心智再做產品。而我們肯定沒那么多錢做市場推廣，就只能實打實地去洞察用戶真實的需求，打造和創造產品，讓產品跟用戶產生聯系。人家可能3年能干成的事情，我們花10年、15年，實打實地去做好每一個產品。

具體策略上，一是效率，二是節奏。效率這塊我相信一定能做得好。但節奏這塊，我說先等一等，因為我們的產品研發時間比較長，銷售、運營、內容都比較弱。等這幾個板塊漲起來，我們再全力去圍攻一些大的賽道或目標。所以選擇小賽道是我們的生存法則。

《天下網商》：小倉熊的產品給消費者的體感，是比較精致小巧的。現在家清行業流行大瓶裝，給人一種用同等價錢買了很多東西的感覺。比如在山姆超市，威猛先生的除臭產品一上來就是4大瓶。如果綜合比較性價比，你覺得還站得住嗎？或者說解決消費者同一個孔的問題所花的錢上，你們有優勢嗎?

熊輝：能站得住。你舉例的產品可能已經是十年前的產品了，現在消費者的這個孔已經發生變化了。

為什么會有馬桶掛籃？第一個，有部分的智能馬桶已經沒有水箱了。那么傳統的那種要放在水箱里的產品就沒有載體了。從使用場景上講，我們就必須迭代這個產品，讓它即沖即溶。再從產品上理解，為什么馬桶掛籃好于其他產品？我們一般早上上廁所，都集中在一個時間。那種藍泡泡，第一次是飽和溶液，第二次、第三次去沖的時候，溶解力沒那么快，沖出來的水就越來越清。

那我們在想，是不是可以在馬桶出水口放一個易溶解的、帶有香味的、有清潔功能的產品，這就是馬桶掛籃的底層思考來源。從視覺上來講，馬桶一般都是白色，你早上去上廁所，衛生間有香味，還有一抹綠色在等你，有一個相對的交互，對用戶有情緒價值，而且一個就賣五塊錢，能用兩個月，折合下來的成本很低。

《天下網商》：家清產品需要用高復購去攤薄它的營銷推廣成本，小倉熊現在復購有多少？

熊輝：我們在公司不聊復購，這也是根據第一性原理出發的。怎么提高復購？底層邏輯是要把產品做好，把服務做好，這不是應該提前就做好的嗎？你為什么要復購，不就是因為產品力足夠好，超過預期才要復購。所以我不談復購，因為這個是結果。

我現在不看復購，是因為銷售面還不夠大，數據是不準確的。今天我只觸達到100人，然后因為這100人復購低，就覺得這個產品差？不一定。我覺得必須要跑一段時間，可能是以年為單位，或者幾年后才會去看復購。我并不是說不注重復購，而是因為我們體量太小，數據會失真。

小倉熊今年即將投建的工廠（效果圖）

對話創始人

產品成本和流量成本決定了能否盈利

《天下網商》：細分品類的時候，可能不用做品牌教育，因為品類等于品牌，但你要做品類教育。這個時候你需要投放大量內容去各大主播的直播間，你們也確實這么做了。那你的價格又很低，怎樣平衡兩者之間的關系？

熊輝：我們有想法做品牌的原因，是因為細分品類的教育成本下來了，有了新媒體和內容電商的存在，讓我們這種小公司也有可能去解釋一下這個產品是干嘛的。理論上來講，決定小倉熊能不能盈利的，一個是產品成本，一個是流量成本。如果流量成本足夠低，那么在產品上的成本，我們有信心達到行業優秀水平。

《天下網商》：現在流量成本占銷售收入多少?

熊輝：差不多占到30%-40%。

《天下網商》：一個月合作多少個達人？

熊輝：我不了解，我只看兩個報表，一個產品部的報表，今天有沒有賺錢，一個看銷售部，今天有沒有賺錢。只要是賺錢的，我覺得下個月就把這些錢花出去，來擴大體量。

《天下網商》：小倉熊現在線上幾個平臺的大概占比是怎么樣的？

熊輝：抖音占60%，天貓20%，然后京東、拼多多都在做。內容電商給了我們新品牌一些機會。然后線下還在試水，產品如果沒有達到一定聲量，只是放在貨架上，不會形成動銷。

《天下網商》：看你們進了KKV的門店？

熊輝：那些是單店的。我們選擇KKV，是因為比較符合我們的調性。小倉熊的產品包裝，我還得感謝KKV的老板吳悅寧，那時候跟他一起吃飯，他給了我一個啟發，就說KKV是黃色，你們也可以選一個顏色。之前我們有好幾個顏色，最后選了綠色。

對話創始人

抓住持續創新的確定性，不把抄襲太當回事

《天下網商》：中國所有細分品類開創者，都會面臨被快速抄襲模仿的情況。電商平臺上也能看到很多跟小倉熊長得很像的產品，甚至比你賣得還便宜。那這個問題跟你想把一個產品做十年是不是產生了矛盾，怎么解這個問題？

熊輝：這是一種必然的社會現象，不要太當回事。他抄得了我一個產品，抄不了我十個；他抄得了我的外包和設計，抄不了本質內心的東西。他如果能夠反向跟我一樣去做研發，一起把市場做大，我覺得抄也沒關系。除非你完全抄襲，我們才用法律手段。

從我們來說，就更需要產品部保持創新和迭代，我覺得是一種刺激作用。我要的永遠是一個確定性。我們確定的是要持續創造，引領這個賽道和創造新的產品，這才是我們要干的事情。

我們現在沒有精力去雇一個律師團隊打假，這是個成本問題，如果天天困擾在那里，反而對我們是不利的。中國那么大市場，總有人覺得九塊九還是貴的。那他可以去選擇三塊錢的。等他突然有一天經濟好了，說試一下九塊九的，發現效果好，就會成為我的用戶，所以我覺得不用著急。如果這個產品要賣十年，前期多花點時間沒有關系，可以多花半年或者一年去認認真真做產品，后面可以享受時間的復利。

《天下網商》：你剛才說自己是個生意人，但聽完你的表達，我覺得你是一個很產品的人。怎么會有這樣的變化？

熊輝：我做生意，追求的是一個確定性。之前做貿易，要的就是確定性，而不是絕對的低價。按照這個方向和思考邏輯，這盤生意中最確定的是什么？是我的產品。確定之后，我再考慮要不要花更多精力去研究產品。我研究產品只是為了讓生意更加穩固和持久，當然我本身對做產品也有一種天然的愛好。這個東西是不沖突的、是相輔相成的。

對話創始人

品牌的“死法”之一是盲目擴張

《天下網商》：這兩年銷售量有比較大的增長？

熊輝：我們銷售一直是波動的，一直在踩剎車。很早以前，小倉熊每月銷售額就破千萬了，但那時候是虧損的，我就踩剎車，把銷量壓下來了。為什么我說今年核心目的是把賬算明白，就是希望形成一個真正的增長飛輪，當我們銷售業績增長的時候，不至于虧損。

我每天都在想，小倉熊的一萬種死法是什么？它生意小的時候不會死，死的原因可能就是當我們業務量增大的時候，卻沒有把模型算清楚，我覺得中國公司90%倒閉的原因，就是沒有把賬算清楚，盲目去擴張，沒有形成正向的經營性現金流。

《天下網商》：2024年是賺錢的，那之前都是虧錢的，這中間到底是做對了什么事情？

熊輝：在2023年7月份，我們把所有方向都改了。我們原來是以庫存的方式在做，可以理解為我做這個產品，要備庫存，備完庫存后，再開始賣。去年7月，我們首先做減法，以前我們有50個品，現在只有10多個品。我們把核心產品的供應鏈做了深度優化，降低了成本。第二個在銷售上面，我們抓重點，推賽馬機制。比如說馬桶掛籃跑得好，我們就把80%的預算投給這個品，產生的正向經營就大了，帶動了整個天貓店和其他平臺的店銷。我們現在就在不斷復制這樣的邏輯。在沒有把這個賬算清楚之前，我拒絕產品部上新品，持續保持研發。

《天下網商》：你們強調一個心智，美好和科技的家清體驗，就是小倉熊。接下來要做哪些事情？

熊輝：第一個是心智滲透。心智滲透需要不斷的傳達，那我們沒有擴音器，只能是通過產品，小份量試用，或者通過天下網商的傳播，至少可以讓一部分人知道小倉熊。

第二個是渠道滲透。品類在0和1的時候，你容易選擇，在1到100的時候你就要比較。比如說我做洗手液的時候，人家會說為什么不買藍月亮，要買小倉熊？但是做冰箱除味蛋的時候，就只有0和1，你覺得這個產品好，又沒有其他家選，那你就選我吧。

我們在一點點積累所謂的品牌認知。小倉熊現在可能是一個像素級的品牌，今天對你來講可能是冰箱除味蛋，對我來講可能是屏幕擦。但若干年以后，它會是一個具象的品牌，是一家寶藏公司。只要看到這抹綠色或者帶著小倉熊標識的，無論什么東西，一定是好用的。我們追求相對的性價比，不想有太高的溢價，希望用戶能閉著眼睛買。品牌從某種意義上來講，就是承諾和兌現的過程。今天我承諾你什么，我就兌現，做不到的，我就不承諾。

對話創始人

99%的疑惑，只要問就有答案

《天下網商》：你之前做ODM的生意，之后又從零開始做品牌。你當時是一個什么樣的財富水平，財富自由了嗎，為什么還要再創業？

熊輝：每個人對財富自由的定義不一樣，只是在你的欲望沒那么強的情況下，好多事情你可以認為是財富自由了。另外還有一點理想化的感性的東西，我會問自己，這輩子就這么樣了嗎？我比較討厭重復，有的人希望有安全感一點，但我的內心是希望有陌生感和新鮮感的。這可能是我作為創業者的一個底層基因。

《天下網商》：你當時是投入自己的資本去做小倉熊，為什么要融資？你覺得融資不只是一種資本，對嗎？

熊輝：老唐（挑戰者資本創始人唐彬森）確實在那個時候沒想過融資，我們聊產品比較多。聊完以后，我覺得大家都是用心在做產品的人。這個過程中，他一定比我有更多的認知，除了錢以外，他能夠提供給我更多的在自有品牌這條路上的認知。

我也比較喜歡老唐的性格，直來直去，在這點上形成了一定共鳴，所以達成了合作。錢是很重要的一部分，不能拋開這個東西，錢是表明他對這件事情的決心。因為老唐投我的時候，我什么都沒有，可以理解為天使輪。我一般不會輕易接納投資人，但人家給你1500萬，說明他對這件事情看好，也對我看好，我就沒有理由不把它干好，是吧？

《天下網商》：現在你對品牌理解，已經在一個比較高的水位上了，這些理解是怎么輸入進來的？

熊輝：平時就是跟做新消費品的品牌溝通學習。我永遠喜歡比我牛逼的人，跟他們學習聊天，看人家是怎么做的。99%東西你只要問就行，好多問題都有現成答案，不需要你挖空心思去創造。