前言：

當《零售圈》專訪團隊清晨8：00鐘到達農夫劉先生西安紅旗廠店時，賣場里面已經擠滿了顧客。而賣場盡頭倉庫的辦公室外已經排滿了等待和劉總本人親自洽談采購合作的供應商。

劉總像老中醫坐診一樣，每月的3號，13號，23號會在西安紅旗廠店現場辦公（其他時間會在河南鄭州和山西運城或出差），他通過排號叫號的方式和供應商進行“產品會診”。《零售圈》專訪團隊到達時，供應商已經排到了42號，據說全天應該會在150個排號左右，每個人只有幾分鐘的時間，不談廢話，價格是談判的核心，為了提高效率，所有供應商在樣品上用農夫劉先生發的小貼紙提前需要貼上進價，以便快速洽談。

當天，劉總凌晨5：30從鄭州出發，坐高鐵來西安紅旗廠門店接受了《零售圈》的專訪。這個年銷30億的連鎖企業，采購部只有一個人，20多年一直堅持裸采，現金結算，沒有任何渠道費用，他既是一個超市老板也是一名歌手，他把公園搬到了賣場，打造了一個零售行業不一樣的超市。

1

現金裸采22年，沒賬期，無渠道費

全公司只有一個采購，就是老板本人

當《零售圈》專訪團隊在辦公室等待劉總時，有一個工作人員在給排隊的供應商發放叫號號碼牌，在僅有的幾秒鐘閑暇時間，記者問那個工作人員：“您是采購嗎？”。“我不是，我們公司采購只有劉總一個，我只是個助理”，他邊給供應商寫排號紙片，邊給我們急促的回答。

排隊等候劉總叫號的供應商們

“我們公司只有一個采購，那就是我，山西運城，河南鄭州，陜西西安各有兩個助理，主要做商品信息錄入和維護”，農夫劉先生創始人劉明軍向我們介紹。

這樣的組織架構確實引起了筆者的沉思，一個30億體量的零售連鎖企業，按常理來說，最少要有50人的采購團隊，但在農夫劉先生只有劉明軍本人一個。“您能管得過來嗎？這么多的商品？30個億的盤子”，筆者補充問道。

“管的過來，不論是30億，還是300億，或是1000億，不論是30家門店，還是300家門店，或者1000家門店，總共的SKU也就是1萬來個，商品種類也就是4000個左右，我只要管好這4000個種類就行了，沒那么復雜。您也看到，我們就是一個生鮮賣場，主打蔬菜，水果，肉品，標品也不多，商品沒那么難管”，劉明軍很自信的向我們說道。

在專訪中，我們了解到，農夫劉先生起家于山西運城，最早叫榮河1+1（榮河是當地的鎮名），2003年，劉明軍開始創業，從一家小賣部起步，所有供應商一開始就進行現金結算（裸采），這一堅持，就是20多年，直至今日，供應商結款仍是現金結算，當日送貨下午結算，最遲第二天結算，從不拖欠供應商貨款，也正是這樣的堅持，造就了一個只有“1個采購員”的大型連鎖企業。

2023年，榮河1+1進入河南鄭州，啟用新名稱“農夫劉先生”，并且首次通過“山、水、橋、林、花、鳥”等元素打造公園式生鮮賣場，在行業引發強烈反響。

在辦公室，我們清晰地看到張貼在墻上的“簡介”：從開第一家小賣鋪開始，農夫劉先生超市的特點是薄利多銷，現金結賬，沒有任何賬期，就是沒有條碼費，入場費，不要促銷，不要推頭陳列費，沒有壓款，今天送貨明天結賬，但要求供貨價是折扣體系或者二批價格，嚴禁用商超價格來洽談。嚴禁給任何管理，采購，理貨，員工發紅包，送禮物，請客吃飯，發現送禮物紅包等取消合作。嚴禁找關系找領導打招呼，所有托關系的商品取消洽談資格！

正是因為有這個要求，所以農夫劉先生的采購體系十分簡單，就是“價格與質量”，由劉總一人把控，這種采購體系在中國商超系統還是十分罕見。傳統商超所喊的“裸采”，22年前在農夫劉先生創始人劉明軍已經踐行了。

正是這樣的堅持，農夫劉先生與其說是一家超市，不如說是一家折扣店，他的價格是極具穿透力和殺傷力的，在專訪的過程中，劉明軍不斷通過拆解瓜子、面包、柑橘等商品的成本構成，給我們講解他的采購和定價邏輯。

2

接地氣的水果蔬菜，煙火氣的熟食加工

小籠包一天賣1萬，熟食島柜一天4萬

農夫劉先生創始人劉明軍一再強調“煙火氣、性價比、便利性”。

“這兩年熟食加工比較火，餐超概念逐步成為傳統商超的共識。我們的熟食加工也是重點，包括烘焙，但我做的很接地氣，更具煙火氣，像現場做煎餃，現場爆爆米花，現場熱氣騰騰的小籠包和鮮美的小龍蝦，都是我們的特色”，劉明軍告訴我們。

在專訪中，我們了解到，在農夫劉先生西安紅旗廠店，光小籠包一個單品，每天的銷售額在1萬以上，這個銷量相當于三四個早餐店一天的營業額。讓劉總比較意外的是，以小龍蝦為代表的熟食區，顧客會十斤十斤的買小龍蝦，一個熟食島柜一天的銷售額在三四萬。

在專訪前等待劉總的空隙，我們看到有一個做桃李面包的供應商被告知合作不了，不用洽談了。筆者當時比較疑惑的是，這樣的大品牌為啥會不合作？

在接下來和劉總的交談中，我們這個疑惑被打開了。“商超以前賣1年左右保質期的達利園面包，后來賣十幾天保質期的桃李面包，現在我們賣的是保質期只有1-3天的現加工面包，所以我們不再和桃李面包合作，并不是說不好，是消費者需要更新鮮的，而且現在的面包，小蛋糕等甜點已經成為消費者茶余飯后的必需品，不再是奢侈品，這也是我做商超20多年來，看到這個品類的變化。”劉總給我們解釋道。

“我們的生鮮區域，包括熟食加工，水果，蔬菜，肉品，水產等占了我們的70%，可以說是半壁江山，我們要打造平民化的，接地氣的，煙火氣的生鮮賣場。我們店里的包裝菜很少，我們看到顧客撥菜葉的開心，讓我們也很開心，我們從不阻止顧客挑三揀四，不論剝蒜，還是挑水果，這是一種購物的快樂”。劉明軍向我繼續向我們介紹他們生鮮的優勢。

“不怕損耗嗎？”我們問道。“不怕，相比顧客的快樂，損耗沒有多少，只有顧客快樂了，周轉和動銷快了，才能降低損耗，商品放在那里賣不掉，就全是損耗”，劉明軍解釋道。

在聊到自有品牌時，劉明軍闡釋了自己不一樣的看法，“我們不會去做自有品牌，我們還不夠大，不夠知名，什么時候，我們農夫劉先生的品牌大過金龍魚、魯花這樣的大品牌的時候，我們就可以考慮自有品牌了。”，這是我們目前見過銷售破30億，還對自有品牌這么理性和有獨特見解的老板。

3

從歌手到老板，舍得給員工分錢

花鳥林石水魚，打造公園式生鮮賣場

《零售圈》曾經寫過一篇農夫劉先生的文章，留言區有人質疑，超市里面打造的景觀會有些中看不中用，浪費面積，造成坪效降低，同樣的疑慮我們提問給了劉明軍。

“浪費面積是肯定的，這一片公園式造景我們就用了200平左右，不光是面積浪費，背后是成本的上升和費用的增高。同時他還會像一個屏障一樣，隔住了生鮮區和百貨區，整個動線也會受影響。”劉明軍略表可惜的向我們說道。

“但是他給顧客帶來的體驗是不一樣的，當我們傳統賣場都十分同質化的時候，我是希望打造一個差異化，這種差異化不能光是裝修上的高大上，我們的裝修比較平民化，但是在公園式造景上，我們可以說是領先的。藍天白云般的暖膜吊頂，旁邊花開正艷的桃樹，小橋流水般式的木橋，還有鴨子游來游去。我相信，失去的面積，增加的成本，換來顧客的開心和愉悅，也是值得的。消費者購買的不僅有商品，還有體驗感。”劉明軍補充道。

在交談的過程中，我們還發現，劉明軍不僅是一名超市老板，還是一名在網絡有20萬粉絲，有影響力的歌手，劉總平時也會抱起吉他，在賣場的公園中彈奏，引來消費者的駐足觀看和欣賞。

“做超市老板是一個三頭六臂的職業，你不僅要研究好商品，也要琢磨人性，你不僅要把控商品質量，還要把控員工的人品，這是一個復雜的行業。”劉明軍說道。

劉總不僅是個歌手，還是個黃金期貨的操盤手，劉明軍在2025年4月份，因為黃金期貨盈利913萬，將錢分給2040名員工登上熱搜。據劉明軍向《零售圈》介紹，當時2年工齡以上的分到1萬元（很多員工當時不太相信，認為是1000，最后反復確定是1萬后，十分開心），一年以上的分到2000元，不到一年的分到1000元，店里的保潔和廚師不是外包，也包括在內分到了錢，有員工感動落淚，表示“會一直干下去”。

“我們會拿出盈利的一部分給員工去分，我們沒有考核員工的KPI，但我們會考核員工的一些行為，比如是否主動解決顧客的問題，也會有神秘顧客（公司團隊）會不定期在各家門店抽查，對表現好的獎勵，不能達到標準的會有一些處罰”。劉明軍向《零售圈》介紹道。

在劉明軍看來，公園式的造景是為了消費者，分錢是為了員工，兩者都同樣重要，所有的零售生意是由人組成的，要以人為本。

后記

在農夫劉先生走出鄭州，開出西安首家門店時，似乎一切比想象的要好一些，1000多平的店鋪，開業時每天能做到90萬左右的營業額。即使開業已經過去很久了，我們采訪當周，西安首店紅旗廠店日均銷售也在30萬以上，達到34萬左右。在年底前，西安總計要開出5家門店以上，整個盤子的門店會達到50家左右。

回頭來看農夫劉先生的成功，劉明軍只是把復雜的零售簡單化了：極致的采購和營運效率，公園式的賣場體驗，煙火氣的熟食加工，接地氣的水果蔬菜，舍得給員工分錢的老板，永遠不盲目做自有品牌的理念。這些共同構筑了農夫劉先生的核心競爭力和護城河，成為在傳統商超集體衰敗下的優秀案例，值得零售同行學習。